CEO职责范文4篇

几乎没有东西可以像绩效评估一样可以引起如此般的焦虑和恐惧不管在管理员还是员工中大多数企业中坚持这个的原因很简单因为这可以创造一个对话一个把焦点聚集在反馈和提高上的对话这种对话理论上应该持续发生但是实际上并没有
CEO职责范文4篇
鲁克留给我们的最后也是他最新的管理思想就是2004年10月1日，他在美国德鲁克档案馆举办的“智者对话”上精辟地阐述了21世纪CEO的职责。下面是小编给大家带来的关于CEO的职责范文4篇，希望能够帮助到大家!
无论哪个任务更难，证明产品市场适合存在应该先行，否则业务可能会因“过早扩展”而受到损害甚至死亡。
当然，对于绝大部分公司而已，分销也很重要。
如果创始人用了20页幻灯片介绍他们的产品，但没有提及分销、团队或其他业务部门，那这个创始人在投资人心里是减分的。除了Google和Facebook等公司，很少有产品能够让用户自己去打通通往商业门户的道路。
其二是公司不同类型，CEO的职责范畴也会有所区别。
我们知道有非常关注产品细节的CEO，例如鹅厂的马化腾，据说会写邮件给一个产品的负责人，提出非常详细而具体的意见。小米的雷布斯也是如此，类似乔布斯一样，会深究产品的细节。
他们与马云的区别在于他们公司的类型不同，腾讯和小米是重产品的企业，产品是他们战略的重心。而阿里巴巴从来就不是一个产品型的公司，战略重心自然也不会在产品上，甚至于就如马云说的，他们的产品只是一个工具。
创业是一件长期的事情。你的声誉依靠漫长的职业生涯胼手砥足地累积起来，但能将之一夕毁掉的事情太多太多。
沃伦·巴菲特对这一系列问题的建议与海耶斯所表达的观点非常相似。
巴菲特曾经说过一句著名的话：“建立声誉需要20年，毁掉它只需要5分钟。如果你考虑到这一点，你做事的方式会变得与以前截然不同。”
以前我们爱说，“如果你不想被自己敬重之人在报纸上读到你的丑闻，永远别做任何傻事。”用到网络时代，这句话的新版本是：“如果你不想被自己敬重之人在社交网络上转发的话，永远别做任何傻事。”
CEO工作职责范文2
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关于招聘
只靠优秀的招聘不足以创造一个成功的企业，但这是必要的环节。招聘这个环节总是得不到创始人足够的关注和支持，因为这些创始人们总是想一步登天。
如果你没有花费至少50%的时间来招聘——这是最低的——那么你已经走上了失败的道路。
基思·拉比描述了以这种方式招聘的重要性——“第一原则：你建立的团队就是你建立的公司。”
很多创始人可能会非常专注于业务，但要成为优秀的CEO需要很多技能。
好消息是，杰出CEO和创始人们并不需要成为“全知全能的神”，你需要做的是：比其他人更了解成长和经营业务的某些方面，知道该使用哪种方式达成目标，知道在什么时候该向他人寻求帮助，知道什么时候该打破常规——这都是做出良好判断的关键。
无论好坏，做出过一些糟糕的判断并从中获得经验，才能拥有良好的判断力。获取智慧的过程其实就是这样，而这个过程永远不会结束。
其三是任何情况下，CEO的职责重心都是企业战略把控。
马云在上面那些话中，强调了CEO要清楚自己的核心职责，那就是带领团队坚守方向、闯过困难、做出成绩。这些都是CEO的职责，是CEO的本职工作。
每个岗位都有自己的本职工作，每个人都要在各自的岗位上，首先做好自己的本职工作，而后再谈其他方面的表பைடு நூலகம்。作为CEO，更应该要如此。
“我认为我的职责不是来检测工具，我的职责永远是带大家坚定方向。怎么把产品做得好、用的好是你们的职责，但是怎么坚守方向，看到困难、穿过困难，看到成绩，穿过阳光，找到背后的困难，这是我的工作。”
“如果公司撞在墙上了，应该把我给办了。天天跟你们讲这个产品好、那个产品好的人，他不是CEO，他最多是个VP，这是我的理解。”
CEO工作职责范文1
第一、CEO要承担责任，而不是 ‘权力’。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。最重要的就是结果。有鉴于此，CEO的工作因他们所服务的组织不同而有所不同。第二、CEO是将组织与外界连接在一起的人。组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。这意味着CEO应当仔细思考在他们的组织内有什么信息，组织的外部又有什么信息，以及如何组织这些信息。到目前为止，只有少数CEO这样做了。整合组织内外的信息是CEO未来的主要工作之一。
当好的选择出现时，一定要马上抓住它。
如果一件事情没有什么后路，但上升空间巨大，就放手去做吧。如果这件事情后路很多，但是上升空间却不大，那就不要去做了。
如果后路和上升空间都很多呢?这时候你得问问自己，你用的是不是你不需要的闲钱，还有你对你要做的事情有多少热情。
如果后路和上升空间都很小，那就没什么意思了。
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华为任正非的用人之道是：砍掉高层的"手脚"、中层的"屁股"、基层的"脑袋”。这实际上讲的就是各层级的人要各司其职，做好本职工作。
砍掉高层的“手脚”，首先意味着要头脑勤快，专注战略层面的工作，不要用手脚上的勤快掩盖头脑上的懒惰;其次意味着高层不要把手脚伸到中层、下层去，替代他们去做原本是他们职责的工作，这就是越俎代庖了。
利用你拥有的所有资源，包括给你钱的投资者，这对你来说是非常重要又必要的。他们像你渴望成功一样，也希望看到你成功。
许多创始人正在经历他们的第一次创业，沿着蜿蜒的道路曲折前进。所以，想要了解资本结构、招聘、企业管理、薪酬、销售和营销这些问题，最好的方式是向他人学习。尽可能站在巨人的肩膀上，从他人的错误中吸取教训。
当你努力成为一个学习者，尽可能地和最聪明、最有活力、最有趣的人在一起，你的人生会变得更好。
很多企业在成长过程中都发生过显著改变。
创始人和投资者所面对的现实世界充满了不确定性、风险和未知。考虑到这个不可避免的现实情况，明智之举是把握时机做好每一次选择。
《黑天鹅》的作者纳西姆·塔勒布说过，“如果你有做出正确选择的能力，那么所谓的智力、知识、洞察力、技能等等都不那么重要了——因为大多数情况下你不需要。你只需要有这样的智慧：不做不理智的事情伤害到自己，以及当出现对你有利的结果时快速察觉到。”
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分几个层面，去阅读马云讲上面这些话的意思。
其一是公司不同阶段，CEO的职责范畴会有所不同。
马云并不是说CEO不要关注产品，事实上，马云自己也说在阿里巴巴的初期，他会关注于他们产品的所有的功能的。时过境迁，现在的阿里巴巴已经不是初始的阿里巴巴，现在的阿里巴巴是一个巨大的生态系统，这时候的CEO职责重心在于整体战略上的掌控，这算是CEO的本职工作。
如果一个企业无法以一种高效且经济的方式分销它的产品，那么它就已经离倒闭不远了。
查理·芒格的箴言是有用的：“我的一个信条，就是要成为其他人所能想到的最好。我不认为一个人只是坐下来做梦就能成功。没有人那么聪明。”所以，我们应该跟着那些做得最好的人学习。
建立成功企业的人永远不会是一维的。
理想情况下，每个创始人起床后都很兴奋，因为他们相信他们正在做一些伟大而重要的事情。那些事情就像北极星一样指导他们，为他们提供所需的能量，以及雇佣人才并说服所有投资者的能力。
第三、CEO必须决定‘我们的事业是什么?我们的事业应当是什么?’，更为困难的是决定‘我们的事业不应当是什么?’一旦做出了以上的决定，CEO才能决定什么结果对他所服务的组织是有意义的。第四、CEO要做出平衡的决策，即：在目前的需求和是否投资于高度不确定的未来之间取得平衡。这种决策是所有经济活动的精髓所在。CEO必须对此做出决策，如果组织涉及各个领域，分散精力和资源，最终将一事无成。
第五、CEO要配置组织的一项特殊的稀缺资源——高绩效的人。一个人越有能力，他就越有可能是高度专业化的。世界上没有通才。一位伟大的钢琴演奏家很可能连机票都订不了。你是把他当钢琴演奏家请来的，而不是看他是否能看懂航班表。CEO的特有工作就是将高绩效的人安排在能让产生结果的岗位，也就是用人之长，因为只有长处才能创造结果。第六、这是一个很重要的最后，CEO要通过身体力行去树立组织的价值观和标准。因为，太多的CEO认为组织的价值观和标准是靠讲话讲出来的。而组织的价值观和标准是靠CEO身体力行做出来的。”
成功的公司几乎都有运营团队，他们知道如何铺开市场、销售、管理损益表以及如何雇佣员工。
Google和Facebook是稀缺的，因为这些公司的产品能实行“自我推销”。很多企业认为，他们也可以用同样的方式来售卖他们的产品，用“病毒式”营销策略来创建一个成功的企业，但他们都失败了。
即使在发现产品适合市场后，能够专注于增长而忽视收入的企业也不多见。本·霍洛维茨写道： “当我向新兴企业家询问他们的分销模式是什么时，我经常会得到这样的答案——我不想雇佣那些戴劳力士手表、开宝马、过分激进的企业销售人员，所以我们会模仿Dropbox来分销我们的产品。”
海耶斯的搭档乔什·科佩尔曼认为： “你应该为你的公司制定下未来18到24个月内的目标，选择这段时期就作为公司快速发展前的跑道。2年的‘跑道’时期会为你提供最好的机会。”
分销绝对是创建互联网公司最难的部分。
在公司里，这两类人之间存在着巨大的差距：一类是负责创新和制造产品的人，另一类是负责销售、分销和营销系统的人。创造产品并找到产品市场契合度(价值假设)和找到可重复且可扩展的方法来发展业务(增长假设)都非常困难。
除了将刻板印象提升到一个全新的水平之外，这个答案也表明了对如何设计销售渠道的深刻误解。
什么是销售渠道?它是一种产品或一组产品的市场途径，从网站到成熟的销售人员都是销售渠道。选择正确的渠道对任何企业至关重要，很多产品经常因为公司选择错误的面市途径而失败。
太多的幻灯片和产品宣传完全忽略了分销。它们通常看起来像下图这样：
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CEO的本职工作，就是战略上的勤奋。
不管你是关注产品也好，还是重视市场营销，作为一家企业的CEO，要明确企业的战略重心在哪里，要把80%的时间放到战略重心当中去。把企业战略的事情做好、做到极致，再用余下的20%的时间去参与推进公司发展的其他的事情上。