企业管理咨询案例分析
企业管理咨询案例分析
企业管理咨询案例分析案例1 联想集团的学习型组织问题：1、试分析联想的历次组织结构调整的原因和效果。
2、我国什么样的企业可以借鉴联想的学习型组织建设？学习型组织管理理论是当今最前沿的两大管理理论之一，是广泛适用于国家管理、城市管理、企业管理、学校管理、家庭管理等的宏观管理理论。
所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习氛围、充分发挥员工的创造思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。
学习型组织需具备6大要素：①、拥有终身学习的理论和机制；②、建有多元回馈和开放的学习系统；③、形成学习共享与互动的组织氛围；④、具有实现共同愿景的不断增长的学习力；⑤、工作学习化使成员活出生命意义；⑥、学习工作化使组织不断创新发展。
学习型组织需具备以下六大特点：①、精简；②、扁平化；③、有弹性；④、不断自我创造；⑤、善于学习；⑥、自主管理。
创建学习型组织应具备以下步骤：①、组织的画像；②、7C模型；③、6大行为准则；④、雕刻家的角度；⑤、测定标准。
案例2 A公司的目标管理问题：目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。
面对以上存在的问题，该公司人力资源部应该怎样处理？问题分析：从这个案例中给出的信息来看，该公司的目标管理体系其实还是比较完善的，那么，为什么还会出现案例中的问题呢？一是目标管理没有同公司的发展战略结合起来，应有阶段性目标和中长期目标，使得目标管理缺乏层次感；二是沟通不及时，目标管理没有得到公司上下的认同；三是目标管理内容过于重复复杂，没有结合部门的特点制定，有单纯为搞目标管理之嫌；四是没有进行动态管理，及时调整目标管理内容和进行效果评估。
而问题的关键在于目标管理工作并没有精细化，公司缺乏目标管理体系的执行力。
部门经理不愿填写目标管理卡的问题，主要有三种原因导致这种情况：填卡太麻烦，重复性的问题浪费了时间。
针对这一问题，可以抽出每个岗位例行性的工作，这些工作在短时间内不会有很大的变化，将其记入岗位职责说明书中去，考核时同样有据可依；而对于各个岗位创造性的工作我们才记入目标管理卡；对于战略性的目标考核时间可以稍微拉长一些，如果有条件的话，公司可以定制一套目标管理信息系统，这样可以更加简便填写。
企业管理案例分析
某制造企业管理咨询项目【客户背景】该公司是专业从事变压器外壳线轴及其它塑胶制品射出、加工印刷、模具开发设计制造和牙医专用数位口腔摄影影像处理系统生产的台资集团企业。
该企业从199*年到200*年，分别在台湾、华东、华南设立分公司。
凭借卓越的创业精神，以严格之管理，高质量生产，高标准服务，高精度检验使其日益壮大。
公司拥有一批经验丰富、技术精湛的专业人员，能为客户提供专业之产品设计制品，拥有先进的3D设计软件和塑胶模流分析系统，并不断引进行进的专业生产设备，藉以提升产品科技含量，务求品质精益求精，以满足并超越客户之期望为己任。
此次该公司导入人力资源管理专项咨询，将致力于岗位设置和人员编制、绩效管理体系、薪酬管理体系和培训体系四大模块的科学规划。
【现状分析】该公司属于生产型企业，在快速发展的情况下，显得管理基础明显没有跟上，尤其在绩效考核上，科学的绩效管理体系基本空缺；人员的考核还是建立在一种单纯的积分奖惩层面，并且在经过长期的实施后已变得流于形式。
这种情况下，构建绩效管理系统的难点在于：◆如何在大部分员工习惯了原有绩效积分奖惩的情况下，让企业的全体员工，包括中高层管理人员能够重新认识绩效管理的意义，并能身先士卒，带动改革？◆由于该公司属于典型的生产型企业，因此中基层管理干部的自身素质普遍较低，对新的绩效管理体系需要花很长时间才能理解，更别说在实施中的困难。
◆以前的奖惩积分式的考核对员工的收入没有太大影响，也自然没有激励性可言。
在导入新的绩效管理体系后，员工的收入总额需要靠个人的努力来决定，对这种现状的改变，是否会让大部分员工产生抵触情绪？【柏明顿解决方案】1、加大培训力度，扩大培训范围，同时让中高层管理干部也亲自参与培训宣导工作中来。
2、让高层身先士卒，带领各部门主管分别讨论各部门的绩效指标，柏明顿顾问师从中进行引导和讲解；然后让各部门主管分别带领自己部门内部的课长级以下的人员讨论岗位绩效指标，柏明顿顾问师对讨论后的结果提出专业性意见；3、给部长级以上管理干部做绩效管理操作培训，然后让各部门部长充分学习和消化后，拿着柏明顿顾问师的讲稿，亲自给各部门内部的员工再次进行讲解宣导；【方案实施】首先，通过高层访谈和调研，我们为该公司根据公司的战略目标画出企业的战略地图，然后从中提取高层的绩效考核指标；然后，让高层根据自身的绩效考核指标，在柏明顿顾问师的引导下，分解到各个部门，并与各个部门主管讨论，以达成一致；接下来，用同样的方法，让各部门主管根据自己部门的绩效考核指标，分解到每个部门内部的每个岗位上，并与该岗位上的员工进行讨论，以达成一致；【实施效果】（1）柏明顿顾问师通过教练式的引导咨询，让该公司的高中基层管理干部都参与到整个绩效管理体系的建立工作中来，让大家在体系的建立中去理解绩效管理的真正含义；同时，由于部门绩效指标和岗位绩效指标都是通过一层一层讨论出来的，这就使得整个体系在推行的过程中遇到的阻力非常小，大家的积极性非常高。
企业管理经典成功案例分析
企业管理经典成功案例分析【牛津管理评论-讯】创建一个公司，注册一个公司很容易，管理好一个公司却很困难。
企业管理，常常是令人头痛的难题。
管理一词有许多定义,这些定义都是从不同的角度提出来的,也仅仅反映了管理性质的某个侧面。
企业管理是企业通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好地达成组织目标的过程,当然还要有一定的眼光对市场的观察。
企业管理要点：需建立企业管理的整体系统体系。
我们来看看一个成功的企业管理案例：五十铃企业管理五十铃成功案例分析江铃于二十世纪八十年代中期在中国率先通过引进国际上最新的卡车技术制造五十铃汽车，成为中国主要的轻型卡车制造商，目前已拥有10万辆/年一流水平的冲压、焊装、涂装、总装制造能力。
节能、实用、环保的江铃汽车产品，已经包括了“凯运” “顺达”及JMC轻卡、“宝典”皮卡、“宝威”多功能越野车、“运霸”面包车在内的四大系列车型。
江铃自主品牌的宝典皮卡、凯运及JMC轻卡系列的销量连续占据中高档市场的主导地位。
江铃还将具有性价比优势的汽车打入国际市场，海外销售网络已延伸到中东、中美洲的许多国家是中国轻型柴油商用车最大出口商,被商务部和发改委认定为“国家整车出口基地”，江铃品牌成为商务部重点支持的两家商用车出口品牌之一。
作为江西较早引入外商投资的企业，江铃以开放的理念和富于进取性的发展战略，积极吸收世界最前沿的产品技术、制造工艺、管理理念，有效的股权制衡机制、高效透明的运作和高水准的经营管理，使公司形成了规范的管理运作体制，以科学的制度保证了公司治理和科学决策的有效性。
江铃建立了ERP信息化支持系统，高效的物流体系实现了拉动式均衡生产;建立了JPS江铃精益生产系统，整体水平不断提升;建立了质量管理信息网络系统，推广NOVA-C、FCPA评审，运用6sigma工具不断提升产品质量、节约成本。
2000年被中国机械工业管理协会评定为“管理进步示范型企业”，2003年更荣获全国机械行业九家“现代化管理企业”之一的荣誉。
企业管理案例分析(完整版)
企业管理案例分析企业管理案例分析第一篇：企业管理案例分析案例分析：某企业生产一批工艺品答案（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。
责任与职权明确。
每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。
缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。
（2）显然当企业已经发展成为201X多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。
如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。
（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。
这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
第二篇：企业管理案例分析1．悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为600万元。
自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。
然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，201X年被悦来悄无声息地关闭了。
原因很简单，用悦来创始人的话说：“悦来创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升悦来整体形象。
悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，悦来不缺钱。
悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。
”实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。
管理咨询案例分析答案
管理咨询案例分析答案案例背景在一家中型企业中，部门之间合作和沟通出现了问题，导致工作效率低下，员工士气低落，管理层决定寻求管理咨询师的帮助解决这些问题。
分析问题管理咨询师在对企业进行深入调研后发现，主要问题集中在以下几个方面： 1.沟通不畅：部门之间信息共享不足，导致信息不对称和工作重复。
2. 目标不清晰：员工不明确企业的整体目标和各自部门的具体目标。
3. 领导能力不足：部门主管管理能力不足，无法有效地指导员工工作。
4. 团队建设不足：缺乏团队合作意识和有效的团队建设活动。
解决方案1.建立跨部门沟通机制：通过定期跨部门会议和信息分享平台，促进各部门间的沟通和合作。
2.设立明确目标：制定明确的企业整体目标和各部门具体目标，并向全员员工进行宣传和培训。
3.领导力培训：为部门主管提供领导力培训，提升其管理能力和团队建设能力。
4.组织团队建设活动：定期组织团队建设活动，促进团队间的合作和信任。
实施效果经过实施上述方案，企业取得了显著的效果： 1. 沟通效率提升：部门间沟通畅通，信息共享更加及时有效。
2. 目标明确：员工对企业目标有了更清晰的认识，工作方向更加明确。
3. 领导能力提升：部门主管管理能力得到提升，团队合作氛围更加融洽。
4. 团队建设活动：团队之间的合作意识和团队凝聚力得到增强。
总结通过管理咨询师的介入和实施一系列解决方案，企业成功解决了部门间合作和沟通问题，提升了整体工作效率和员工士气。
有效的沟通机制、明确的目标设定、领导力培训和团队建设活动对企业的发展起到了关键作用。
企业在未来可以继续注重团队建设和员工发展，实现更好的管理效果和商业发展。
企业管理咨询案例分析选择题案例【精选文档】
企业管理咨询案例分析选择题案例（一）
M 公司在本国市场东山再起之谜
M 公司是一个跨国经营的大公司，多年来积极开拓国际市场并取得了辉煌的战绩。然 而，其在本国巨大市场的竞争中却逐渐处于劣势，近几年公司一直靠着国际市场的巨大盈余 维持公司的正常运转，形成了“墙内开花墙外香”的局面，正如公司的一位副总裁所说：“M 公 司国际形势看好，但在国内却有点抬不起头来。”
由于市场竞争，目前 K 公司所拥有保鲜设备市场份额，已从最高时的 90％以上降到了 60％左右，并且还有进一步下降的可能。从 K 公司的内部经营状况来看，员工数量也已从 最多时的 100 余人降到了目前的 60 余人，公司的生产、销售、财务等部门之间常常为鸡毛 蒜皮的小事发生矛盾，要求黄先生亲自出面协调，致使黄先生很难像创业时那样将主要精力 集中到公司的重要工作上去。
A．G 市的消费者对这些水果与邻近地区的消费者具有明显不同的偏好 B．G 市的消费者的人均收入低，无力购买这种高档水果 C．这种水果的价值在 G 市尚未被人们理解，K 公司还应加强市场宣传 D．这种水果在 G 市的销售价格明显高于在其邻近地区的销售价格 5．K 公司目前出现的问题，其可能性最大原因是：（ ）。 A．公司前期经营的成功，引来了众多的竞争对手 B．公司多样化经营失策，导致元气大伤，从此一项不振 C．黄先生掌握了公司的大多数股份，影响了合伙者的积极性 D．没有处理好内部管理及合伙者之！司的合作关系，致使人心涣散 6．K 公司的创业经历说明了：（ ）。 A．准确识别创业机会，挑选好的商品是创业成功的最根本的保证 B．创业容易守业难，抓住机会与练好内功是企业长期发展的根本 C．在中国，市场充满着机会，要赚钱并不困难 D．是否碰上好运气，是企业创业成功与否的决定因素 参考答案：（C，D，CXM 型保鲜机生产供货合同。借助于 公司保鲜试验的现身说法，再加上国家有关部门的支持推广，使得客户对公司设备的先进性 有了比较全面的了解。整个市场对食品与果蔬保鲜行业发展前景一致看好，K 公司生产的保 鲜设备很快就开始在国内市场打开销路，公司的业绩直线上升，完全超出了 K 公司合伙者 们的原先估计。
企业管理案例分析
案例分析题(10分)
DF公司是一家具有百年历史的金银首饰企业，现在国内拥有近百家连锁店(厂)。
开业后一直生产销售“DF—天美”品牌的系列金银首饰，品种达30余种。
自20世纪80年代末以来，随着社会经济的发展，民众对于金银饰品的消费需求提高，不断有新的企业进入金银首饰行业，品牌也不断增加。
面对新的消费潮流，DF公司于今年初召开高层管理会议，研究应对策略。
会上通报了企业上年度的经营业绩状况：(1)对比市场占有率为1.4；
(2)企业品牌的知名度为53％；(3)企业品牌的美誉度为66％。
根
据企业的环境、条件，公司销售副经理提出建议：结合价格差异化，增加“DF—天娇”，“DF—天姿”和“DF—天丽”三个品牌(系列)，对产品实行个别品牌策略。
该建议获得半数左右与会人士的赞同，但也遭到其他与会者的反对。
(1)假如你是一名管理咨询人员，你认为DF公司的营销能力和品牌状况如何?
(2)DF公司目前实行的是什么品牌策略，它与企业特性是否适应?
(3)DF公司可否实行个别品牌战略?
参考答案：
（1）DF公司在竞争对手中处于绝对优势（对比市场占有率大于1）。
且品牌知名度高（高于50%）、美誉度亦高。
（2分）
（2）目前实行的是统一品牌策略，由于 DF 公司的金银首饰产品为日常消费品，适合于采用个别品牌策略，故与企业特性不符。
（4分）（3）DF公司竞争能力强、信誉卓著（百年老店，加上现有品牌知名度、美誉度均高），适于采用个别品牌策略。
（4分）。
企业管理实务案例分析
企业管理实务案例分析之金万杯燃气公司的苦恼在广州市白河区，来自福建武岗村的两名投资者合伙经营一家名为金万杯的燃气公司，李冠峰任总经理，钱勇任副总经理。
公司成立初期业务量很少，有什么问题两个人商量一下就可以解决。
通过两人的共同努力，公司逐渐发展壮大。
到2010年，已经拥有18家燃气供应站，占了广州市民用液化气市场份额的40%。
2010年底要分红的时候，李冠峰发现，公司不但没有现金分红，甚至出现财务亏损。
李冠峰感到很吃惊：公司一直发展的很顺利，营业额稳步上升，并且市场上也没有新的竞争对手出现，公司的市场占有率也很稳定，怎么会出现亏损的现象呢？而且，财务部经理王磊也向李冠峰汇报说，公司现金账户余额不足，已经不够支付下一期采购燃气的费用了。
李冠峰意识到问题的严重性，于是马上找来钱勇商量。
二人商议后，决定请他们多年的好友咨询专家张德，来为公司做专业化诊断，希望张德能够帮助公司找出问题的关键所在。
张德听完李冠峰对金万杯公司基本情况的叙述之后，决定先去金万杯总公司财务部，了解一下公司的财务情况。
财务部经理王磊带着张德来到财务办公室后，张德看到财务部工作人员有的在看报纸，有的聚在一起聊天，还有两位女员工围在电脑前网购。
王磊走到财务办公室墙角的档案柜前，想找出公司去年的财务报表给张德，但是始终没有找到。
最后，还是一位员工在办公桌上的一堆杂志和单据里翻出来的。
张德回到办公室翻看财务报表时发现，问题远远要比李冠峰和钱勇想的严重。
从公司现金和银行日记账中，张德看到有的供应站是二天存一次现金收入，有的又是三天存一次，完全看不出公司下属供应站存款的规律，而且最近总公司财务部的账户已经连续五天没有现金流入了。
张德从财务报表中发现，2008年的公司资产统计表里记录了各个供应站的固定资产，到2009年的资产统计表里却没有这一项了。
而且2008年对固定资产的统计只反映了固定资产的购买和盘点情况，没有统计固定资产折旧。
张德还发现，每次到了月底，总是会出现一笔数目较大的管理费记录。
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企业管理咨询案例分析
化工设备有限公司）XX（河北唐山
一、咨询团队简介
聚成咨询团队：团队名称1
：团队成员2 赵立老师刘乐云老师
共四期（每期六天）：项目时间3 二、企业背景描述
唐山化工设备有限公司位于唐山市南堡开发区，注册XX
年，是一家以自身拥有的专利技术为依托，专业生产机2000于
械设备的综合性高科技企业。
先生为龙头的带领下，经过多年的努XXX 企业以董事长
并在化工设从几个人的作坊式到目前具有一定规模的企业，力，
但由于其内部管理机企业虽然有些发展，备行业有一定的影响。
企严格来讲，所以，制并没有随着企业规模的发展而同步建立。
产正因为管理的停滞不前，业的发展过程在管理上是停滞不前，
品在市场上，在客户心目中一直还停留在为一个不成熟的阶段，
交期不稳，派驻返工经常遭到客户的投诉，品质问题层出不穷，
人员是售后常规工作。
三、企业环境分析
内部环境优势
外部环境机遇内部环境劣势
外部环境威胁
四、部门职能诊断
企业部门的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的高
组织部门较低的专业水平和不明确的定位妨碍公司运营效率效顺畅，
及部门间合作
五、唐山天元组织架构图（重组）
总经理
业务部财务部企管部品管部生产部资材部技术部计物
设生
工开
划控
出会总人备产仓跟销
艺发
纳计务事管车库单售
统采
组组
理间
购计
六、企业系统分析
七、解决方案
八、部门职能改造实施业务部
技术部
品管部
生产部资材部
企管部
财务部
九、专项管理培训课程主旨培训课程培训时间
组织系统设计与运行原
企业组织架构设计的原理培训
理
第
一
流程的作用及编制培训流程管理
期
初级现场管理工具的导入培训管理培训5S现场导入会议管理制度，针对问题召开会议，商讨解
高效会议管理
决方案，定案落实执行
第
二
期
定编、定岗、定职、定权、定责岗位说明书编写第
对专案问题的落实处理，进行追踪、问责的执行稽核员培训三
人员职能培训
期
现场生产管理、现场品质管理、现场工艺管理、
现场设备管理、现场物流管理、现场主体管理的现场管理
工具运用及实施方法
品管基础知识培训及品管工具运用品质管控
第
四
期
各阶层管理人员的管理技能提升管理知识与技巧
中层管理人员的组织技能指导及方法运用管理基础能力展开
十、会议管理
序
参会部门或
会议时间相关文件主持人会议主旨会议名称
号
人员
各部门月度工作计划，
各部门每月月计划表总经理月度计划
1
实施方案及措施
针对月度计划，总结回
各部门每月月报表总经理月度总结
2
顾本月工作成果
各部门每周周报表企管部每周工作总结汇报周例会 3
品质事故报品质事故原因分析及纠
相关部门即时品管部品质会
4
告单正预防措施
昨日工作总结、今日工
生产部全每天上班
早会报告生产部作宣导、员工问题反馈、早会
5
体人员前
其它事项
相关部门相关部
即时相关文件相关事项临时会议
6
或人员门
十一、总结、
（一）
化工设备有限公司是一家典型的作坊式企业，依托几项专利XX 唐山
产品占据市场部分份额。
虽然经过多年的发展，企业规模也有所扩大，但管理
几乎停滞不前，企业管理人员对基本管理的计划、组织、激励措施、管理工具
运用、企业文化建设等几乎没有任何概念。
导致客户交期无法满足、品质事故
频繁，成本居高不下、出现问题权责不清、无数据支撑分析问题、无团队精神、
人员流失率高等恶性循环局面。
通过专家组为期四个月的管理提升咨询辅导，
企业已达到初级管理水平，只要坚持持续改善，企业即可稳健发展！
咨询效果（二）
:
效果对比
管理要素
咨询后咨询前
连续三个月零客诉
％98进料合格率客诉频繁，长期外派返工人员，无数品质
％96生产直通率据分析，品质问题一直无法得到解决％以上98成品出货检验合格率
％以上98仓库账目数据准确率
％以上96原材料采购控制
无有效数据进行成本分析成本％以上95原材料利用率％100工时及产能效率统计分析
节能降耗及其它以纳入管理
无生产计划，无订单处理流程，产品
％以上98准交率达到交期
％70准交率不到
％100产品设计工艺文件配套率
技术与生产脱节，因设计产生的质量
％100新产品投产追踪指导
问题层出不穷，导致生产部门痛苦，技术
％以上98工艺问题改善及时率
客户投诉。
无客户满意度调查服务％以上95客户满意度
％以上98权责分明，问题处理及时率
管理意识及能力得到提升，能利用数据统计分
析总结工作，定期或不定时召开各项会议，进
行工作汇报、总结问题、制定解决方案、实施无管理意识，权责不清，无团队精神，
管理
奖惩制度。
一盘散沙
团队精神大幅提高，整体人员工作面貌焕然一
新。
连续三个月人员流失率为零。
（三）项目评价
工作也比较顺利。
企业与专家组的配合比较融洽，整个项目的工作过程，
效果基本达到企业的期望值，企业并且赠送锦旗表示对专家组工作成绩的认可。
但是，项目组在项目的初期没有考虑企业管理人员的接受能力，对专家组编制
的文件及课程辅导理解度不高，导致有些工作进度缓慢。
最后到第四期做了一
次全面的项目推行思路梳理，针对文件结合实际工作进行辅导，企业管理人员
才基本理解文件的核心目的。
鉴于此类现象，在后续的咨询项目中文件尽量通
俗易懂，不需要太多的专业术语及太专业的管理工具，做到可操作性强，落地
实施容易为主。
编制：刘乐云
21 、03、2012。