运用波特五力模型分析我国 医院战略
2021年我国医药流通行业运营现状-基于波特五力模型视角
2021年我国医药流通行业运营现状-基于波特五力模型视角医药流通，主要是指药品在市场上的流通活动，其产业链上游为医药制造行业；中游医药流通行业包括医药批发与医药零售；产业链下游主要为医疗机构、药店、诊所等广大的社区医药终端和基层医疗机构。
医药流通行业产业链资料来源：观研报告网《2022年中国医药流通行业分析报告-行业发展现状与发展潜力预测》数据显示，近五年来随着人们生活水平不断提高，大健康理念持续增强，人口老龄化程度日益加深，我国药品流通市场规模仍然持续增长，截至2019年为23097亿元，同比增长7%。
2015-2019年我国医药流通行业市场规模资料来源：观研报告网《2022年中国医药流通行业分析报告-行业发展现状与发展潜力预测》一、供应商的议价能力供应商议价能力是指供应商讨价还价的行为和程度，他们可能通过提价或降低所购产品或服务，以此向某个产业中的企业施加压力。
在产业链方面，医药流通行业上游主要涉及医药制造行业，医药流通企业通过与上游供应商一制药企业进行批量订货，获取批零差价利润及按合同执行后的利润，而医药产品需求又较为旺盛，属刚需产品，因此供应商具有较强的议价能力。
二、购买者的议价能力数据显示，近五年来我国药品经营企业数量不断增加，截至2020年已达573295家，同比上年增加29163家。
而面临数量如此之多的药店批发企业，我国医药流通行业下游消费者和医院具有很强的议价能力。
2016-2020年我国药品经营企业数量资料来源：观研报告网《2022年中国医药流通行业分析报告-行业发展现状与发展潜力预测》三、新进入者的威胁由于医药流通是涉及到人民群众用药安全的特殊行业，我国对于行业相关进入者实行行政许可制度，对药品许可证的批准十分严格，行业进入壁垒较高；同时，随着“两票制”-即药品从出厂到医院只许开两次发票，优化医药流通环节，药企对流通商的选择更趋于谨慎，更倾向于选择有实力、配送网络丰富、回款有保障的区域配送龙头或全国医药巨头，我国医药流通行业新进入者威胁较小。
竞争战略在医院中的运用
竞争战略在医院中的运用战略管理学家之父迈克尔·波特的崇高地位源于他提出了五种竞争力量（即“五力”）以及三种竞争战略的理论观点。
五力包括供应商之力、购买者之力、潜在进入者之力、替代品之力和同行间的竞争之力；三种竞争战略是成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
成本领先战略成本领先战略（Overall cost leadership）又称低成本战略。
不难理解这种战略的选择，着力于如何有效地降低成本，并用低于其他竞争医院的价格，吸引患者就医的策略，这与一般商业常用的“薄利多销”同义。
选择此战略简单来说，医院必须做到“开源节流”。
“开源”的基础是医院能否吸引更多的患者？“节流”的关键则是如何省钱或减少浪费？从目前中国公立医院的粗放型管理来看，要做到低成本有相当难度。
做不到开源节流，就需要从迈克尔·波特的竞争五力中找机会。
例如，医院在与供应商的角力中，获得较强的议价能力，以此来降低采购价。
由此可见，低成本地位转化为高收益，不是所有医院都可以选择的发展战略，或者可以说是想做但不一定能做的一种战略选择。
案例1广东省高州市人民医院是实施低成本战略的典型案例。
医院首选低价的先心病手术作为突破口。
选择的契机是：第一，当地先心病患者多（患者资源丰富）；第二，区域内无医院开展此项手术（无竞争）；第三，当地经济和交通不发达，患者多选择放弃治疗（低价和方便策略留住病人）。
该院抓住先机，创造条件开展手术，收费上便宜1/3～2/3。
在力保手术成功的基础上，通过低廉的收费，吸引了大量的患者就医。
通过口碑传递，患者来源突破县界、省界，乃至国界。
由此带动了多学科的发展，成就了医院。
案例2某著名大型三甲医院地处经济欠发达区，该院将低成本战略作为主要选择。
如何破解大医院高收费的定律？体现在医院的采购议价能力上，选择与供应商独家合作的策略，在大宗医疗设备、仪器和耗材的采购上，获得了良好的议价能力，在采购上使供应商最大限度地让利，与区域内的其他医院相比，该院赢得了成本的优势，成为三甲医院选用低成本战略的成功案例。
医药产业五力模型分析波特
医药产业五力模型分析波特波特五力模型是一种用于分析行业竞争力的工具，可以帮助我们了解生物医药行业的竞争情况。
以下是对生物医药行业应用波特五力模型的分析：1.供应商的议价能力：生物医药行业的供应商包括原材料供应商、设备供应商和研发合作伙伴等。
由于生物医药行业对高质量原材料和先进设备的需求较高，供应商的议价能力相对较强。
此外，与研发合作伙伴的关系也会影响供应商的议价能力。
2.买家的议价能力：生物医药行业的买家包括医疗机构、药店、保险公司等。
由于买家对药品价格和质量有一定的要求，他们在购买过程中具有一定的议价能力。
此外，政府对药品价格的监管也会影响买家的议价能力。
3.潜在竞争者的威胁：生物医药行业的进入壁垒较高，包括技术门槛、资金需求和法规限制等。
然而，随着科技的进步和创新能力的提升，潜在竞争者的威胁仍然存在。
尤其是在新兴领域和创新药物研发方面，潜在竞争者可能会对现有企业构成威胁。
4.现有竞争者的竞争程度：生物医药行业存在着激烈的竞争，尤其是在常规药品市场。
大型制药公司之间的竞争主要体现在产品创新、市场份额和品牌影响力等方面。
此外，小型制药公司和创新型企业也在不断涌现，增加了竞争的程度。
5.替代品或替代服务的威胁：生物医药行业的替代品或替代服务主要包括传统药物、替代疗法和其他医疗技术等。
随着科技的发展和医疗技术的进步，替代品或替代服务的威胁逐渐增加。
企业需要不断创新和提高产品的独特性，以抵御替代品的竞争。
综上所述，生物医药行业存在着供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争者的威胁、现有竞争者的竞争程度以及替代品或替代服务的威胁等五个方面的竞争力因素。
企业需要根据这些因素来制定相应的竞争策略，以保持竞争优势。
医药行业波特五力模型
我国医药行业波特五力模型分析一、行业新进入者的威胁对医药企业而言，由于具有资金技术密集型等专业性及特性，因此与其他行业相比，进入壁垒较高。
首先是来自政府行政管理方面的壁垒。
药品作为特殊的商品，直接关系到使用者的生命安全。
医药行业的生产受到国家监督管理部门的严格控制。
新药的注册生产方面，由于也存在一定的行政保护，使原有制药企业拥有较强的垄断优势。
其次，由医药产业的规模经济所带来的壁垒。
新进入的医药企业难免要面临一个很大的考验，即要么在规模经济上经营，投入巨额的资金，并与现有企业进行激烈的市场份额争夺战：要么在规模经济以下生产，成本居高不下，在竞争中处于劣势地位。
这两方面会给医药企业带来巨大的压力。
第三，来自资本需求的壁垒。
由于国家提高了医药产业的进入门槛，因此相关带来了在启动资本方面的更高要求。
值得注意的是，虽进入医药产业的壁垒重重，但由于我国药品消费市场潜力巨大，惬意要产业回报丰厚，因而近年来一些财力雄厚的大集团等纷纷控股收购医药企业，国外更多的医药巨头业试图进入我国医药市场。
新的进入者使整个医药市场原有的竞争变得更为激烈。
二、购买者的议价能力对于医药企业来说，其购买商主要为药品批发企业、医疗机构以及药品零售商。
药品批发企业一直都是医药企业产品的主要流向，其在与不同卖方的交易中积累了丰富的经验，掌握了大量的信息，且医药企业之间产品的差异化小，因而批发企业具有相当的议价优势。
近几年来，我国药医疗机构好人品批发企业向着规模化、联盟化的方向发展，国药集团等大型药品商业企业在市场中占的份额不断扩大，从而使医药企业在这场贸易的博弈中地位进一步下降。
医疗机构和零售药房作为整个销售环节的终端，能够直接接触消费者，因此具有引导用药消费的能力，在与医药企业谈判中具有绝对的优势，也有着很强的议价能力。
三、供应商的议价能力供应商的议价能力，直接影响着医药企业的生产成本。
医药供应商包括：原料药及辅料生产厂家、能源的提供商等等。
波特五力模型分析
运用“波特五力模型”分析我国医药企业的发展战略一．医药行业的竞争态势近年来，我国医药产业迅猛发展，在国民经济中扮演者越来越重要的地位。
从1995年到2005年的10年中，我国的医药企业不断壮大，整个医药产业在GDP中的比重翻了两番，达到了4%，同时，我国已经成为全球原料药的生产和出口国之一，也是世界上最大的制剂和疫苗产品生产国。
2006年，全国医药工业完成工业总产值5323.7亿元，同比增长17.9%，整个医药产业呈现较好的发展态势。
另一方面，截止2007年上半年，我国医药生产企业共有4600余家，但其占国内医药市场份额近35%左右。
与之形成鲜明对比的是世界的前20前制药企业的销售额，就占到了整个世界药品市场的60%。
与发达国家中实力雄厚的医药巨头相比，我国医药企业仍旧存在数量多，规模小，水平低，集中度不高等致命弱点，其无疑也是医药企业未来发展的巨大阻力。
1.结构不合理我国医药企业的机构不合理主要表现在大型企业不仅数量少，而且规模不够“大”,中小企业不但数量众多，并且规模又太”小”.虽自2004年开始，国家强制对医药生产企业实施GMP认证，企业的数量得到了控制，药品的质量得到了提高，但是就我国的4600余家医药生产企业来看，其中80%以上为中小型企业，在这些企业中大多数企业并无自身优势产品，仅靠生产工艺相对成熟简单的仿制药品存货。
如此的企业结构无法形成规模经济优势和专业化协作优势，因而致使我国医药产品附加值低，品种重复多，不惧竞争优势。
2.创新能力低医药产业是高投入、高产出，高风险的科技产业，强调不断创新。
但至今为止，我国拥有自主知识产权，独立研究开发的“新药”少之又少“。
20世纪70-90年代，世界各国共开发152种新药，仅美国就将近占了一半，而我国颗粒无收。
制约我国新药研发能力的关键因素之一是研发资金投入严重不足。
我国的医药产业对于研发的投入仅占销售额的2%-3%左右，其研制成功一种新的化学合成药耗资2-3亿美元，甚至10亿美元以上。
五力模型分析医药行业
五力模型分析医药行业医药行业是一个重要的国民经济支柱产业，具有巨大的发展潜力和市场空间。
为了更好地分析医药行业的竞争状况，可以应用麦肯锡咨询公司的五力模型进行分析。
1. 竞争者力量：医药行业的竞争者力量主要包括各个制药企业之间的竞争。
目前，医药行业竞争激烈，市场上存在着众多的国内外制药企业。
这些企业在产品创新、生产技术、市场营销等方面具有一定的竞争优势，形成了一定的竞争格局。
2. 供应商力量：医药行业的供应商力量主要来自于原料药和中间体供应商。
医药行业对于质量和安全的要求较高，因此制药企业往往需要与供应商建立长期的合作关系，确保原料药和中间体的质量稳定。
同时，一些供应商拥有核心技术和专利，对制药企业来说具有较强的议价能力。
3. 顾客力量：医药行业的顾客力量主要来自于医疗机构和个人消费者。
医疗机构作为医药产品的购买主体，对药品价格和质量有较高的要求。
个人消费者则对医药产品的疗效和价格敏感。
此外，医保政策对于医药品的价格和销售渠道也具有一定的影响力。
4. 替代品的威胁：医药行业存在一定的替代品威胁，主要来自于其他新型医疗技术的介入。
新型医疗技术的不断发展和应用会对传统医药产品的需求产生一定的冲击。
此外，医药行业还面临着仿制药的竞争，一些品牌药的专利保护期限到期后，会出现相对低价的仿制药，进一步加剧了替代品的威胁。
5. 进入壁垒：医药行业的进入壁垒相对较高。
制药企业需要经过严格的国家监管和审批程序，同时还需要巨大的资金和技术支持。
此外，医药行业还涉及到伦理、合规等方面的问题，需要具备专业的科研人员和严谨的科研流程。
以上这些因素都增加了新进入者的进入壁垒。
综上所述，医药行业的竞争状况高度激烈，企业需要不断创新和提高核心竞争力。
制药企业需要与供应商建立长期合作关系，确保原材料的质量稳定；同时，还需要关注医保政策的变化和消费者需求的变化，以确保产品的市场竞争力。
此外，企业还需要关注新型医疗技术的发展，积极引入新技术和新产品，以抵御替代品的威胁。
公立医院内部控制体系构建_基于波特_五力模型_的思考_朱倩
·综合２０１２年第８期（中）Internal Control内部控制一、相关理论（一）五力模型麦克尔·波特（ＭｉｃｈａｅｌＰｏｒｔｅｒ）于８０年代初提出“五力模型”，他认为各种行业中存在着决定竞争能力的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的发展前景，是分析运营管理的有效工具，五种力量主要为：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争，通过分析五种力量的此消彼长，可以全面客观识别实体所处的外部环境和评价本身的竞争能力。
基于“五力模型”的启发，本文对医院所处的行业进行分析，得出影响公立医院发展的五种力量有：监管机构（财政、卫生、社保部门等）、患者、供货商（医疗药品、设备供应商等）、同业竞争医疗机构（民营、股份制医院等）、医院自身（管理层、员工），对医院内部控制的影响见图１。
（二）内部控制要素ＣＯＳＯ关于内部控制风险评价的五要素为：控制环境、风险评估、控制活动、监控、信息和沟通（见图１内部控制组成图）。
五力模型与以上五种要素的关系非常密切，以下分别予以论述，从而构建医院内部控制评价基本框架。
二、五力模型对医院内部控制的影响（一）监管机构医院主要的监管机构为财政、发改委、卫生、社保等部门。
医院作为国有事业单位，其产权归国家所有，卫生行政主管部门代表国家行使医院所有权，对医院预算编制和执行、收入及支出等履行监管职责；国家发改委、卫生部对药品进行定价、对医疗服务项目制订收费政策，从而影响医院收入和医药支出；财政部门负责医院投资、资金管理，进行财政基本经费和专项支出审核拨款；社保部门管辖下的医保中心作为国家医疗保障机构与医院在医疗保险金申请及拨付方面有千丝万缕的联系，对医院现金流动有重大影响。
另外由于一部分医学院校的附属医院并入了综合性大学，使得医学院校的附属医院在行政体制上转归教育部门主管，在人事管理上其主要人事任免权由所属大学行使。
各部门多头管理的外部监管环境，使得医院的内部控制缺乏强有力的外部监管，资金投资与收益分配存在监管缺位、难以监管的风险，导致国有资产的经营风险加剧。
SWOT分析法在公立医院经营战略中的应用
SWOT分析法在公立医院经营战略中的应用一、SWOT分析的概念和原理SWOT分析是一种常用的战略管理工具，其全称是Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats（优势、劣势、机会、威胁）的首字母缩写。
SWOT分析的目的在于帮助组织全面了解其内部和外部环境，明确其优势和劣势，把握机遇和应对威胁，以制定出更加有效的战略。
优势和劣势通常是指组织内部的因素，包括人员、设备、财务、管理等方面的特点；机会和威胁则是指外部环境对组织的影响，包括市场、政策、技术、竞争等因素。
通过对这些因素进行综合分析，组织可以更清晰地把握自己的定位和发展方向，从而制定出更加有效的战略和决策。
二、SWOT分析在公立医院经营战略中的应用1. 优势分析在公立医院的优势分析中，可以重点关注其医疗资源、人才团队、科研能力、医疗服务质量等方面的优势。
公立医院通常具有丰富的医疗资源和设施，包括先进的医疗器械、设备和药品等，这为其提供了强大的医疗保障。
公立医院拥有经验丰富的医疗人才团队，包括优秀的医生、护士、技术人员和管理人才，他们的专业能力和团队协作能力是公立医院的重要优势。
公立医院还可能拥有较强的科研能力，通过自主研发和科研合作，提高医院的学术声誉和医疗水平。
最重要的是，公立医院通常以高质量的医疗服务著称，其良好的口碑和较高的满意度可以成为其竞争优势。
2. 劣势分析在公立医院的劣势分析中，可以关注其管理体制、财政状况、服务水平、人才流失等方面的劣势。
公立医院的管理体制通常相对官僚化和繁琐，决策效率和执行效果有时会受到一定制约。
公立医院的财政状况可能不如一些私立医院灵活，受到财政投入的限制和政策变化的影响。
公立医院的服务水平有时可能受到种种因素的制约，包括医患关系、医疗技术、服务态度等方面的问题。
公立医院可能面临一定程度的人才流失，包括医生和护士的流失、管理人才的短缺等，这也是其劣势之一。
3. 机会分析在公立医院的机会分析中，可以关注其政策支持、市场需求、技术进步、合作发展等方面的机会。
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运用波特五力模型讨论医院战略发展问题
社会主义市场经济形势下，医疗行业之间的竞争日益激烈。
年以来，由于计划经济的历史性原因，国家和地区宏观上没有形成合理的医院布局。
各大小型医院的管理者没有相关的管理学知识与背景，医院的战略管理面临严峻的考验。
1我国医疗市场的发展现状
1.1 随着我国改革开放的不断深入、社会主义市场经济的逐步建立和完善，医院这一过去纯福利事业型单位已被推上了市场。
医院之间的竞争日趋激烈，市场经济的发展使医院成为独立运营的经济主体，国家医药卫生体制改革的不断深入推进也造就了医院的社会竞争环境。
现在，医疗市场逐步对外开放，其他社会主体参与医疗行业，使医院的生存和经营环境发生深刻的变化。
在面对国外竞争者威胁的同时，各大中小型医院也同时面临着多种成分的医疗服务提供者之间的竞争。
1.2 国家和地区宏观上没有形成合理的医院布局我国的医院布局多年来因为计划经济的原因，形成了各行各业办医局面，各自为政，各医院的经费来源、人员分配自成体系，国家和地区宏观上没有形成合理的医院布局。
大城市和经济发达地区医疗资源相对过剩，人才、设备过分集中，形成浪费局面，因市场份额有限竞争日趋激烈；而经济落后地区医疗资源匮乏，因人才和设备的严重缺乏医院也无竞争力，难以承担起救死扶伤、防病治病、为人民健康服务的重任。
一方面是资源严重过剩，而另一方面是资源严重匮乏，分配布局严重失衡，这种状况使处于市场经济中的医院经营举步维艰。
1.3 我国医院管理的现状从管理人员结构看，大多数医院的院长是医疗方面的专家，但没有经过管理方面的专业培训，经济管理、法律等相关知识不足；对医院发展的战略思考和战略管理没有深刻地认识，不明确自身的优势与劣势，对环境的变化、发展的机会和威胁认识不足，对医院所处的地位没有准确的定位，竞相购买先进设备，只顾眼
前利益，对医院发展的长期目标以及所面对的复杂多变的环境缺乏战略性的思考和管理。
结果造成医疗设备的严重浪费和医疗成本的增加，病人负担不断加重，而医院自身的效益也难以提高。
另外，国内医院的人力资源管理（人事管理、分配制度、激励约束机制、绩效考核等）仍需做出大刀阔斧的改革。
在医疗卫生行业之间日趋激烈的竞争中，如何做好医院的战略管理是目前摆在医院管理者面前的最大课题。
2 运用波特五力模型分析我国医院的战略发展
2.1 五力模型分析在探讨我国医院的战略制定之前，首先要利用波特的五力模型来分析我国医疗卫生行业的产业环境。
“五力模
型”即行业结构分析模型，它认为行业的竞争情况由五种基本的竞争力量决定：进入威胁、替代威胁、卖方的议价能力、供应方的议价能力和产业内对手竞争强度。
利用这个模型，可以分析出产业内的基本结构、竞争状况以及产业的吸引力。
这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本与必要的投资，也决定了产业结构。
对于国内现有大多数医院而言，进入威胁包括外资医院的进入、私人诊所的进入以及非公立医院的进入所构成的威胁。
随着国家医改的深入进行，医疗卫生行业逐渐取消政策限制，许多外资医院纷纷瞩目中国这片广阔的富有吸引力的市场，这些外资医院对我国现有的医院构成威胁。
而私人诊所数量的增加也对大多数的公有医院的经营造成威胁。
医疗卫生行业的替代威胁包括非医疗报销，例如保健药品、食品、运动器械等，但是由于该行业的特殊性，替代程度较低。
对于医院而言，买方包括患者、患者家属、保险管理机构、政府等。
由于医疗在人们日常生活中占有极其重要的地位，因此医疗卫生行业的价格相对消费者来说很敏感。
随着竞争者数量的增多，消费者也会对价格做出比较。
但是，医疗价格和药品价格的议定基本取决于国家卫生主管和物价部门制定的相关政策、规定，自身议价能力并不强。
供方包括药品、器械、设备的供应者，以及场地的提供者、医生、护士等。
而这些设备的供应者以及场地的提供者、医生、护士等的砍价
实力形成了对医院的一种竞争作用力。
医疗卫生行业竞争者之间激烈的竞争包括某一区域内同一战略集团中的各医院。
这是最重要的现实竞争力量，包括所有开展同样或类似业务的医疗服务提供者。
2.2 医院战略发展问题分析基于前面对于医疗卫生行业的五种竞争作用力的分析，通过“三大竞争战略”对不同类型医院战略发展问题分析如下。
首先，对于一、二级医院（县级及以下）及广大的社区服务站等中小型综合医院而言，应采取成本领先战略。
一、二级医院及社区服务站在人才和设备上难与大医院相比，面对的是常见病、多发病的诊治，以老年患者居多，只有通过降低成本，减轻病人的负担，为病人提供更方便、快捷、更优质的服务，才能使其具有一定的竞争力。
对于大型的综合性的三级医院（市级以上），则应该选择差异化战略。
这些大型的综合医院具备自身学科齐全、人才济济、设备先进的综合优势，要致力于综合防治疾病能力的提高，在疑难、危重病人的救治方面要有独创和特色，在本地区乃至全国创造出独特性和相对优势，增加对病人的吸引力，同时要不断加大医学研究的力度，特别是对疑、难、重症的攻关，保持其差异的可连续性。
随着改革开放的不断深入，对于这些大型的综合性医院，最重要的一点就是要树立品牌，品牌就是市场，就是财富，就是生命。
在医院里，品牌是靠优质的服务和精湛的医疗技术创建的，创造了品牌之后，还要对品牌进行管理和维护，保持品牌长久的生命力，这样才能够使得医院的差异化战略长久并且有效。
对于一些中小型特色诊所或大型专科医院，应该选择专一化战略。
对于他们来说，他们的目标客户是某一专科范围内的患者，而他们针对这一细分市场，有着本领域内的专家以及先进的技术和设备，他们必须坚持在专科疾病的防与治方面下工夫，切不可分散注意力，失去自身的专科优势，只有保持某一细分领域内的优势，才能够使得这些专科医院更具有竞争力。