PMBOK_第01章_专案管理概论
【经典最全项目管理PPT】PMBOK图解项目管理
项目与 项目经理
人事 管理 制度
基础设施
政治氛围
商业 数据库
练习题
当制定项目章程时，每种组织的企业环境因素必须考虑。这可能包括 下面的各项，除了_________
A.公司信誉 B.人员管理程序，包括培训记录 C.现有设施和固定设备 D.项目干系人风险容忍度
第二章 项目生命期与组织
建筑行业
产品 研发 HR 项目
生产经营行业
市场 营销 信息 技术
咨询培训行业
大型 活动 咨询 项目
做 事
项目管理PMBOK 能力（沟通 激励 谈判 处事 处世） 环境理解能力（观察、分析、思索） 想象力 决策能力 性格 思想 态度 习惯 价值观（生活的意义 ） 人生观（使命）
做 人
优秀的项目经理如何培养
项目组合 经理
卖方/ 业务伙伴
项目 管理办公室
客户/用户
项目
练习题
下列哪项总是项目干系人？
A. 一个不希望项目完成的人 B. 将使用项目产品的装配线上的工人 C. 工程设计部门的职能经理 D.一个可能因为项目而失去在公司中职位的人
谁负责确定项目目标并为项目提供资金支持？
A、项目经理 B、高级管理层
A.风险和不确定性在项目开始最高 B.项目干系人对项目产品最终的影响能力随着项目继续与日俱增 C.项目生命期定义确定了项目开始到结束所包括的转移活动，这样，项 目生命期通过定义可以和执行组织的持续运营链接起来 D.成本和资源投入层次在项目开始低，逐步增加在项目结束前迅速下降
产品与项目生命期关系
范围 Scope
进度 Time
成本 Cost
质量 Quality
项目管理环境
PMP_PMBOK图解项目管理(完整版,经典!)
A．目标要比成功完成项目所必需的详细地多 B．更容易实现的目标，可以帮助降低团队和你的压力 C．目标必须可以实现以便于得到客户和项目出资人的正式赞誉 D．目标必须描述的明确、可衡量、指定的、现实的和有时间限制
吴永达
项目管理办公室&项目经理
PMO 目标 范围 企业整体 全组织内 PM 项目本身 特定项目的制约范围内提交具体
成果
重点 重要的计划范围变更 Major program scope changes 特定项目的目标
控制资源 内容
共享的组织资源 整体风险、机会、项目之间关系
分配到项目的资源 具体工作包范围、进度、成本和 质量
练习题
自从3000年前第一次将保龄球运动引入到你的国家，你的国家一直将 保龄球运动视为一种高尚的运动。你作为一个项目经理要为政府建造 一个保龄球运动的纪念碑：一个大理石-钛结构的保龄球饰针。这个 纪念碑预期能够持续几个世纪。在这种情况下，认为项目是暂时性的 这种说法
A.不适合，因为这个项目需要的结果是持续的 B.不适合要建造的产品 C.认为项目团队将比本项目要长寿 D.不适合，因为这个项目不是在短期内就可以完成的
A、项目经理 B、高级管理层
C、发起人
D、客户
吴永达
练习题
组织文化：
A.通常是相似并难以形容的 B.通常是独一无二并难以形容的 C.对清楚定义的项目没有影响 D.通常对项目有直接的影响
吴永达
练习题
你被分配到一个项目中工作，这个项目将使找工作的人可以通过公司 网站来填写和提交申请表。你要向人力资源部副经理汇报工作。你还 负责向信息技术部门保送申请表并安排面试。项目协调人要过目一下 你对放在网页上的申请表所做的最新的修改。你是在哪种类型的组织 结构中工作？
PMBOK项目管理知识笔记第一章-引论
第一章引论1.1 项目管理知识体系（PMBOK）PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（Project Management）这一职业的知识总和。
PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。
PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。
PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。
PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。
数据库是知识管理的基础。
项目管理是管理偶然性的职业。
我们成为PM（Project Manager）通常都是偶然的。
组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。
1.2 基本要素1.2.1 什么是项目？项目(Project)的定义：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
⏹独特的产品、服务或成果。
⏹临时性工作。
⏹项目驱动变更。
⏹项目创造商业价值。
⏹项目启动背景。
日常运作项目共同点1. 由人来做；2. 受制于有限的资源；3.需要规划、执行和控制区别持续不断(Repeat)重复进行(Ongoing)独特性(Unique)一次性(Temporary)1.2.2 项目管理的重要性项目管理：就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
项目是组织创造价值和效益的主要方式。
项目管理是通过诸如启动、规划、实施、控制、收尾5个过程进行的。
1.2.3 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系一个项目可以采用三种不同的模式进行管理：作为一个独立项目（不包括在项目组合或项目集中）、在项目集内或在项目组合内。
从组织的角度来看项目、项目集和项目组合管理：⏹项目集和项目管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目；⏹项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目。
pmbok项目管理知识重点笔记
第一章项目管理框架部分【本章知识重点】★项目及其特点；★项目和运营的相同点与不同点。
★项目管理及其几个过程；★Program/project/subproject的区别与关系。
【电子笔记】1.1项目管理知识体系（PMBOK）PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（ProjectManagement）这一职业的知识总和。
PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。
PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。
PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。
PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。
数据库是知识管理的基础。
项目管理是管理偶然性的职业。
我们成为PM（ProjectManager）通常都是偶然的。
组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。
1.2什么是项目？一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。
当项目目标达到时，项目也就结束了。
如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。
一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。
项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。
1.2.2独特(Unique)项目所进行的都是以前没有进行过的事情，因而是独特的。
一项产品或服务尽管其所属的类别范围很大，依然会是独特的。
例如办公楼已经建造了成千上万座，但其中每一座都是独特的：不同的业主、不同的设计、不同的地点、不同的承建人等等。
1.3什么是项目管理(ProjectManagement)？项目管理：就是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，用来满足或超过项目干系人对项目的要求和期望。
PMBOK-第一章
1引论1.1 指南概述和目的项目管理并非新概念，它已存在数百年之久。
项目成果的例子包括：uu吉萨金字塔；u奥林匹克运动会；uu中国长城；uu泰姬陵；uu儿童读物的出版；uu巴拿马运河；uu商用喷气式飞机的发明；uu脊髓灰质炎疫苗；uu人类登陆月球；uu商业软件应用程序；uu使用全球定位系统 (GPS) 的便携式设备；uu地球轨道上的国际空间站。
u这些项目成果是领导者和项目经理在工作中应用项目管理实践、原则、过程、工具和技术的结果。
这些项目经理运用一系列关键技能和知识来满足客户和参与项目或受项目影响的其他人的要求。
二十世纪中期，项目经理开始致力于将项目管理确立为一种职业，其中一个方面就是对知识体系 (BOK) 的内容，即项目管理达成一致意见。
这一知识体系后来称为“项目管理知识体系”(PMBOK)。
项目管理协会 (PMI) 制定了一套有关项目管理知识体系的图表和词汇基准。
项目经理很快意识到，并非一本书就可以包含项目管理知识体系的所有内容。
因此，PMI 制定并发布了《项目管理知识体系指南》（简 称《PMBOK® 指南》）。
PMI 将项目管理知识体系 (PMBOK)定义为描述项目管理专业范围内知识的术语。
项目管理知识体系包括已被验证并广泛应用的传统做法，以及本专业新近涌现的创新做法。
知识体系 (BOK) 包括已发布和未发布的材料。
这一知识体系仍在不断演变发展。
本《PMBOK®指南》 收录项目管理知识体系中被普遍认可为“良好实践”的那一部分。
u所谓“普遍认可”，是指这些知识和做法在大多数时候适用于大多数项目，并且其价值和有效性u已获得一致认可。
u所谓“良好实践”，则指人们普遍认为，在项目管理过程中使用这些知识、技能、工具和技术，u能够达成预期的商业价值和成果，从而提高很多项目成功的可能性。
项目经理与项目团队和其他相关方携手合作，共同确定并采用适用于各个项目且被普遍认可的良好实践。
确定过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段的恰当组合以管理项目的过程，即指本指南所述知识的“裁剪”应用。
PMBOK-第五版知识点
1.1第01章引论一、PMBOK指南的目的1、目的良好做法。
二、什么是项目1、项目项目：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
临时性：有明确的起点和终点。
2、项目组合、项目集、项目之间的关系项目组合：项目、项目集、子项目组合、运营工作的集合。
项目集：包含项目和项目集。
项目：项目组合的组成部门，可能单个也可能在项目集内。
三、项目管理将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
渐进明细、持续改进、细化计划。
四、项目组管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系组织级项目管理（OPM）：是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践，不断地以可见的方式取得更好的绩效、更好的结果级可持续的竞争优势，从而实现组织战略。
项目组管理、项目集管理、项目管理要符合组织战略，服务与战略目标的实现。
项目集管理：项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。
项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工作和技术来满足项目集的要求，获得分别管理各项目所无法实现的利益和控制。
重点：各个项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。
项目组合管理：项目组合是为了实现战略目标而组合在一期管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
组合中的项目和项目集不一定彼此依赖或直接相关。
项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。
项目与战略规划：直接或间接利用项目实现战略规划中的目标。
项目立项的前提：市场需求、战略机会/业务需求、社会需要、环境考虑、客户需要、技术进步、法律要求。
PMO办公室：PMO：对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。
类型：支持型、控制型、指令型。
五、项目管理、运营管理与组织战略之间的关系运营管理负责监督、指导和控制业务运作。
运营需要业务流程管理、运营管理活动和技能。
PMP-PMOK图解项目管理(完整版)-吴永达
项目管理过程组
监控各过程 规划各过程
启动各过程
收尾各过程 执行各过程
项目制约要素
范围 Scope
进度 Time
成本 Cost
质量 Quality
项目管理环境
项目组合管理 （Portfolios）
承办奥运会
项目集（Programs）
奥运体育馆建设
项目（Project）
羽毛球馆建设
项目
子项目 子项目 子项目
目标 范围 重点
控制资源 内容
PMO
PM
企业整体 全组织内
重要的计划范围变更 Major program scope changes
项目本身 特定项目的制约范围内提交具体 成果 特定项目的目标
共享的组织资源
分配到项目的资源
整体风险、机会、项目之间关系
具体工作包范围、进度、成本和 质量
汇报内容
从整体角度考虑对项目的看法
的 D.运作工作不能被定义为项目
练习题
下列哪个不是项目的特点？
A.被有限的资源约束 B.需要规划，执行和控制 C.创建独特的产品或服务 D.是持续的重复的
项目与运营
比较项 负责人 实施组织 时限性 目标 目的 管理追求
项目 项目经理 项目组 一次性 独特性 实现目标结束项目 效果
工作性质：常规，重复
工作环境：封闭，确定
管理组织：稳定，持久
目 的： 维持经营
练习题
关于项目和运作，下列哪项描述是正确的？
A.项目受到有限资源的约束，而运作没有这样的约束 B.项目和运营主要区别是运营是重复的，项目是临时的。 C.由于项目所要达到特定目标不同，所以项目是独特的。而运作是重复
pmbok项目管理知识重点笔记
第一章项目管理框架部分【本章知识重点】★项目及其特点；★项目和运营的相同点与不同点。
★项目管理及其几个过程；★Program/project/subproject的区别与关系。
【电子笔记】1.1项目管理知识体系（PMBOK）PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（ProjectManagement）这一职业的知识总和。
PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。
PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。
PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。
PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。
数据库是知识管理的基础。
项目管理是管理偶然性的职业。
我们成为PM（ProjectManager）通常都是偶然的。
组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。
1.2什么是项目？一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。
当项目目标达到时，项目也就结束了。
如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。
一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。
项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。
1.2.2独特(Unique)项目所进行的都是以前没有进行过的事情，因而是独特的。
一项产品或服务尽管其所属的类别范围很大，依然会是独特的。
例如办公楼已经建造了成千上万座，但其中每一座都是独特的：不同的业主、不同的设计、不同的地点、不同的承建人等等。
1.3什么是项目管理(ProjectManagement)？项目管理：就是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，用来满足或超过项目干系人对项目的要求和期望。
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第1章簡介(Introduction)「專案管理知識本體(The Project Management Body of Knowledge; PMBOK)」是廣泛記述在專案管理的領域內所有相關專業知識的一種實用手冊；就像是法律、醫藥和會計等專業寶典一樣。
PMBOK主要係提供給相關從業人員運用且便於學者們對專案管理能有系統的推動教育訓練與整體的研究發展。
這整套PMBOK體系包含了已經被具體應用的知識、獲得廣泛採用的傳統方法、以及那些具有創新性、前瞻性卻未被充分使用的若干技術。
本章定義和解釋幾個重要的名詞，也提供相關文件的綜合性概念；它包括下列五個主要的小節：1.1.本書之目的1.2.什麼是專案?1.3.什麼是專案管理?1.4.專案管理和其他管理學說之關係1.5.相關之作為1.1.本書之目的專案管理已成為一種日益重要的專業。
「專案管理知識體系導讀指南(A Guide to the Project Management Body of Knowledge)」編撰之主要目的係確認和記述一系列普遍被接受的(generally accepted)專案管理的知識。
「普遍被接受」的涵意是指被本書記載的知識和技術是可長期運用在大多數的專案中，但它並非是毫無變化，而是以共通性的方式被運用在所有不同特性的專案中。
基本上，它所創造的價值(value)及效用(utility)已獲得普遍地肯定。
任何一個專案團隊(project team)必須自行就其個別專案之特性決定何種知識乃是它所最需要的。
本書亦傾向於採用一般常用的辭彙去詮釋專案管理。
相較於其他的專業知識，專案管理仍屬於較新的領域，雖然它與其他管理領域有相當的共通性，但在辭彙的使用上仍有顯著的差異。
本書可提供一系列基本的參考內容給任何對於專案管理有興趣的人。
它包括，但不侷限於以下人員：˙各組織的管理高層；˙專案經理人和其他專案小組成員；˙專案經理的上司；˙顧客及其他利害關係人；˙需指導部屬參與專案執行的功能性經理；˙教授專案管理及相關知識的學者；˙專案管理及相關領域的顧問及專家；˙發展專案管理教育計劃的教育訓練者。
由於本書只是一份基本參考文件，故並非無所不包，亦非十分詳盡與完整。
附錄E將討論其它應用領域之延伸，而附錄F則將進一步地列出其他與專案管理相關的資訊。
國際專案管理學會(Project Management Institute，簡稱PMI)也採用本書作為以下二項發展計劃的準則：˙專案管理師之認證(Certification of Project Management Professionals; PMPs)；˙專案管理學位授與之鑑定。
1.2.什麼是專案?組織的形成是為了要完成某特定的工作任務。
工作(Work)的性質則通常牽涉到例行性的作業(Operations)或是專案(Projects)的執行，雖然這兩者在某些程度上可能是重疊的。
基本上，例行作業和專案有許多相同之特性。
例如：˙均是靠人來完成；˙均受到有限資源的限制；˙都必須經過計劃、執行和控制的程序。
專案的執行通常意涵著是為了要達成組織策略性之目標。
然而，例行性作業和專案最大的不同在於前者屬於持續性(Ongoing)和重覆性(Repetitive)，而後者卻是暫時性(Temporary)和獨特性(Unique)。
因此，專案可依此不同的特性定義為：『專案是一種暫時性的努力以創出一項獨一無二的產品或服務。
(A project is a temporary endeavor undertaking to create a unique product or service.)』。
「暫時性」指的是每個專案都有一個明確的起始和終止。
「獨特性」指的是和所有相似的產品或服務相比，專案仍在某些方面和它們是有所區別的。
對許多組織而言，專案的產生是為了因應許多無法由組織內例行的作業管道所能滿足而必須採取的特別手段。
專案可在組織內的所有階層中推行，亦可能由獨自一人或由數千位人員共同參與。
有些專案只需花費少於一百個小時即可完成，有些卻要耗費超過一千萬個小時才能大功告成。
它的運作可能只牽涉到組織內某一單一部門，或是必須跨越組織間的藩籬去尋求合資及合夥關係。
專案更經常是執行組織內企業策略的一項關鍵性成敗的因素。
例如：˙開發一項新產品或服務；˙影響組織結構、用人或組織型態的改變；˙設計一組新的交通工具；˙發展或取得一套新的或改良過的資訊系統；˙建構一棟建築物或設施；˙在開發中國家的某一區域開築一條灌溉供水系統；˙從事政治性競選活動；˙實行一項新的企業程序或步驟。
1.2.1.暫時性任何任務都是「暫時性」的，因為當它到達或發生某一種情況時，就必須要結束；對專案而言，「暫時性」意指每個專案都有一個明確的起始和一個明確的終止點。
當專案的目標已達成，或是已經明顯知道它將難以繼續推動時，就是所謂專案的終止。
「暫時性」並不一定意味著短期程，許多專案需持續許多年。
然而可以確定的是，專案必須要有一定的期程，而非永無止境的執行。
此外，由專案所創造出來的產品或服務，基本上它就不是暫時性的。
專案通常會有意或無意的產生另一種超過其本身對社會、經濟及環境所造成的巨大影響。
大多數專案是從事一項創造持續執行的結果(a lasting result)。
譬如一個國家紀念碑的設立就可能要持續好幾個世紀。
而一系列的專案或/及許多一起進行互動互補的專案也許需要其共同去達成某一策略性的目標。
專案與作業的目的基本上是不同的；專案的目的是促使其任務目標的達成，並使其有一圓滿的結束，而對於一個非專案且持續進行的作業而言，它則是要維持其例行業務的正常運作。
換言之，兩者間之所以不同，乃因前者是當宣告的目標被達成時，才算終了，但後者則係要採行另一套新的目標以持續性地執行工作。
這種「暫時性」的本質也可延伸至專案的其它方面。
如：˙市場的機會經常是短暫的：大部份的專案在提供所需的產品或服務時，都有時間的限制性。
˙專案小組或一個團隊很少能夠比專案存在更久的時間：專案團隊的設立通常只為了唯一的目的，就是執行該專案。
當專案完成時，專案團隊即遭解散，其成員也將被指派新的工作。
1.2.2. 獨特性專案是從事一種前所未有的事物，所以也就有其所謂的「獨特性」。
一項產品、服務或結果可能是獨一無二的，即使它是一個複雜而龐大的專案屬性。
例如，數以千計在興建的辦公大樓，其內部個別的設施都不盡相同：不同的所有權人、不同的設計、不同的地點、不同的承包商等。
然而，重覆性的存在因素並不會改變其整體性的努力所創造出基本的獨特性。
例如：˙一架新商用客機的研發專案可能需要經過多種原型機的試驗(Prototypes)。
˙將二種新藥引進市場的專案可能需要調配數千種的藥方，才能完成臨床實驗。
˙一個房地產的開發專案可能包含上千個獨立銷售單元。
˙一項開發性專案(如灌溉及衛生系統)可能需在五個不同的區域執行。
1.2.3.進一步地推敲「進一步地推敲(Progressive Elaboration)」是將專案的暫時性與獨特性兩種觀念合於一的一種特質。
由於每一個專案的產品都是獨一無二的，所以區別產品或服務的特性必須經過進一步地推敲。
進一步地(Progressively) 意指按部就班的進行，並穩定地持續增加；而推敲(Elaborated)意指小心且仔細地思考，並完全地發展[1]。
這些可區別的特性早在專案發展之初就應被廣泛地定義，具備專案特性的專案團隊應更清晰和詳盡的將所想要的產品提出一更佳更完整的詮釋。
「進一步地推敲」必須要小心謹慎地配合專案範疇的定義(Project Scope Definition)，尤其是當專案的執行是根據合約時。
只要專案的範疇，也就是應完成的工作分項，被適當地定[1]“The American Heritage Dictionary of the English Language (3td)”, 1992. Boston, Mass: Houghton MifflinCompany.義後，就應當保持不變。
產品範疇(Product Scope)和專案範疇(Project Scope)之間的關係將在第5章中加以討論。
以下二例將說明"進一步地推敲"是如何運用在兩個不同的領域。
[例一] 一家化學加工廠開始將每個加工過程的特性加以定義。
這些特性是用來設計主要的加工器具，也可成為設計細部廠房配置及主副機械設施的基礎。
以上種種都是製造設計圖的思考來源。
在建構的過程當中，說明(Interpretations)和適用調整(Adaptations)都需要經過正式的認可。
進一步的推敲使得設計圖可以成為「真正可行的」(As Built)藍圖。
在測試及更動的過程中，進一步的推敲經常是以最後操作調整的方式處理。
[例二] 一項經濟發展專案的產出，剛開始可能被定義為"改善X社區低收入居民的生活品質"。
然由於專案範疇最初無法得知，而一旦此專案開始進行，其產出就可能越來越具體地被稱為"提供X社區500戶低收入居民一個獲得糧食及灌溉的環境"。
而下一輪專案的「進一步推敲」就會特別著重在增加農業產量及行銷方面，同時將滿足灌溉需求列為農產品開發進行後的第二優先執行項目。
1.3.什麼是專案管理?專案管理(Project Management; PM)是將管理知識、技術、工具和方法綜合運用到一連串的專案活動，使期能符合專案的需求(Project Management is the application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities to meet project requirements.)。
專案管理是經由專案起始、計劃、執行、控制及結案等五大程序的運作，方得以完成。
專案團隊負責管理各項專案工作，而這些工作基本上包括：˙範疇、時間、成本、風險、和品質間之需求競爭；˙利害關係人間彼此不同的需要及期望；˙確認的需求(需要)以及未辨示的需求(期望)。
特別需要強調的是專案管理中許多程序是需要經過一些演繹及瞭解的過程，其中部份原因是囿於專案在整個專案生命週期中若干已存在的事實及有再"進一步地推敲" 的必要。
因此，您愈瞭解您的專案，您就愈能知道如何管理它。
「專案管理」一詞有時被用在組織內持續性作業的管理方法。
事實上，這種將持續性操作當作專案來管理的方法只是為了要應用專案管理的原則，因此通常被稱為「以專案來管理(Management By Projects)」會較為恰當。
對於以專案作為管理主流的組織來說，雖然了解專案管理是非常地重要，但是其方法並不包含在本書的討論範圍之內。