{团队建设}跨部门团队的绩效考核
团队绩效考核方案
团队绩效考核方案团队绩效考核方案15篇为保障事情或工作顺利开展，就常常需要事先准备方案，方案是在案前得出的方法计划。
方案应该怎么制定呢？以下是作者收集整理的团队绩效考核方案，仅供参考，大家一起来看看吧。
团队绩效考核方案1一、绩效考核总则为完成公司总体目标及部门绩效考核指标。
以提高员工的积极性，提高工作效率为出发点，且便于考核，制定此绩考核方案工资=基本工资+岗位工资x部门绩效考核系数+年终奖励（盈亏奖励和特别贡献奖）部门考核系数以公司总产量为根本，根据部门员工基本完成数据或行业产量完成定额为基础，结合结算部门实际情况确定此考核系数。
岗位工资：根据岗位工资制定办法，结合公司实际情况确定。
岗位工资分为：图纸计算岗位工资、结算岗位工资。
二、主要工作完成计划1、图纸计算量T=（暂定）4万方/人。
月（以整个工程为考核对象—图纸计算报表为依据）2、结算量（含小票和图纸结算）J=（暂定）1万方/人。
月（以签字或盖章结算单为依据）①原则上谁管的`工程谁负责小票核量、图纸计算，图纸结算等一切事宜，直至工程停供且结算完毕为止；②原则上谁负责结算的工程谁负责盈亏对比分析，出分析表查找亏方原因。
图纸结合小票工程，不是由同一个人负责的，由图纸结算员对过程盈亏对比分析，查找原因，或指定其他人员。
（负责工程盈亏的工程数做为岗位工资考核的依据之一占50%的权重，对有突出贡献（扭亏为盈）的个人给予特别贡献奖）③目前在岗人员16人，结算部长1人、助理2人，统计3人，结算员10人；公司产量目标180万方，结算员人均产量180万方个月个人=万方/月/人例如王某个人图纸计算量t=4万方结算量j=1万方，月工资见绩效考核分析表。
三、绩效考核实施细则1、工资浮动比较大（1）月绩效差额幅度大：是由于每个月需要结算的数量随季节变化冬季少夏季秋季多，以及回款方式不同而变化，当月公司的回款越多及上月的产量越多本月的结算绩效越大；（2）各结算员的绩效差额幅度大，由于分配的任务不同可能导致工资差距大。
团队绩效考核方案范文（通用9篇）
团队绩效考核方案团队绩效考核方案范文（通用9篇）为了确保工作或事情能有条不紊地开展，常常需要提前进行细致的方案准备工作，方案是有很强可操作性的书面计划。
方案的格式和要求是什么样的呢？以下是小编帮大家整理的团队绩效考核方案范文（通用9篇），希望对大家有所帮助。
团队绩效考核方案1一、目的：提升团队整体管理水平和期末成绩;对队员的工作绩效进行客观、公正的评价,强化队员的责任意识和目标导向,促进队员不断改进和提高学习能力、工作效率;最终成为优秀团队的目标。
二、范围:厚德队全体人员三、考核内容:每个队员的基础分为100分, 根据队员整个学期的表现，分别从团队建设与矛盾纠纷、出勤、课堂表现、活动与作业四个方面，以以下规则对每位队员进行绩效考核,作为每位队员期末成绩的参考标准。
1、每次上课时的出勤以及课堂表现。
2、每次课后作业的完成质量3、各个成员参加活动的积极性四、绩效考核评分标准：略五、绩效之评定：1、绩效考核评分标准待全体成员通过后，即可生效;2、需要监督者、副队长和队长做好考勤,每周公布一次队内的情况;3、队员对公示结果有异议者,在公示之日起三天内向团队申诉;监督者在接到申诉后,应与队长、副队长共同商议后，在1个工作日内予以回复，若监督者、队长、副队长不能正确履行职责，按绩效考核评分标准实行相应措施。
团队绩效考核方案2今年以来，在卫生主管部门的正确领导下，在相关业务部门的指导下，认真贯彻落实全国卫生改革精神，坚持“以人为本、科学发展、构建和谐”;坚持“求真务实、常抓不懈、整体推进”;紧紧围绕县卫生局提出的“xxxx”的工作思路，开展“以健康为中心，以提高服务质量为主体，以创先争优为标准”活动;探索创新机制，强化人员培训，加强考核监督，完善服务功能。
在全站人员的共同努力下，为加快社区卫生服务体系建设，推动社区卫生事业的全面发展，做了大量工作，现总结如下：一、行政管理部分(一)组织管理在组织管理方面，我们成立了内部机构各项工作管理小组，制定了岗位责任制，有明确的人员业务分工，严格按照《xx社区卫生服务站绩效考核方案》、《工作人员奖惩制度》、《考勤制度》、《请销假制度》和社区卫生服务各类工作制度执行。
跨团队的绩效考核
跨团队的绩效考核跨团队的绩效考核一、引言随着企业的不断发展和壮大，团队之间的合作变得越来越密切，在协同工作中跨团队的绩效考核成为了一项关键任务。
跨团队绩效考核不仅有助于提高团队之间的协作效率，还能激励员工的积极性和创造力，从而推动企业的发展。
本文将就跨团队绩效考核的意义、目标、方法和实施步骤等方面进行探讨。
二、跨团队绩效考核的意义跨团队绩效考核的意义在于增强团队合作和协作意识，促进团队间的信息共享和资源协调，提高整体绩效。
通过跨团队绩效考核，可以鼓励员工之间的沟通和交流，促进团队之间的合作，充分发挥团队的协同作用，实现人力资源的优化配置。
此外，跨团队绩效考核还能够培养员工的全局意识和团队精神，激发员工之间的竞争意识，促使他们不断学习和提高自己，从而推动企业的可持续发展。
三、跨团队绩效考核的目标跨团队绩效考核的目标主要包括以下几个方面：1.增强团队合作意识和协作能力。
通过跨团队绩效考核，鼓励团队成员之间加强合作与协作，形成一个团结一心、协调一致、共同努力的团队。
2.提高团队协作效率。
通过绩效考核，发现并解决团队之间的协调不畅、信息共享不足等问题，促进团队协同工作的效率提高。
3.激励员工的积极性和创造力。
设置合理的绩效考核指标和奖励机制，能够激励员工解决问题的能力和创新的精神，提升个人和团队的绩效。
4.优化团队资源配置。
通过跨团队绩效考核，可以根据绩效评估结果，合理分配团队资源，提高资源的利用效率，实现资源优化配置。
四、跨团队绩效考核的方法在进行跨团队绩效考核时，可以采取以下几种方法：1.制定明确的绩效考核指标。
根据团队的工作性质和要求，制定跨团队绩效考核的指标体系。
这些指标可以包括团队协作效率、跨团队合作成果等方面，并且要制定量化的评价标准，以便评估团队的绩效。
2.建立跨团队绩效考核的评价体系。
可以采用多维度、多层级的评价体系，通过绩效考核评价表、360度评估等方式，对团队的绩效进行评估和排名。
3.制定奖励机制。
考核方案的跨部门绩效评价
评价结果应及时反馈给相关部门，以便其了解自己的工作表现和改 进方向。
加强部门间的沟通与合作
促进信息共享
01
建立有效的信息传递机制，确保各部门能够及时获取所需的信
息，提高工作效率。
加强协作配合
02
鼓励部门间进行协作配合，共同完成工作任务，提高整体绩效
。
建立跨部门沟通平台
03
通过定期召开会议、建立在线沟通平台等方式，加强部门间的
促进团队合作
通过跨部门绩效评价，加强部门 间的沟通与协作，形成良好的团 队合作氛围，提升整体业绩。
考核方案的重要性
明确工作目标
通过制定明确的考核标准，使员工明 确自身的工作目标，提高工作积极性 和主动性。
激励员工成长
合理的考核方案能够激励员工不断自 我提升，提高个人和团队的工作能力 。
02
CATALOGUE
制定明确的考核标准和评分细则，确 保所有员工都清楚了解考核要求。
定期对考核标准进行审查和调整，以 确保其适应公司发展和员工需求的变 化。
考核标准的制定应遵循公平、公正、 公开的原则，避免主观因素和人为干 扰。
评价过程中的信息透明度
确保考核过程公开透明，让员 工了解考核的流程、标准和结 果。
在考核过程中加强与员工的沟 通，听取员工的意见和建议， 提高员工的参与度和满意度。
失败案例
总结词
缺乏统一标准、评价不公
详细描述
该企业在进行跨部门绩效评价时，缺乏统一评价标准，导致各部门间存在不公平竞争。评价过程缺乏透明度，员 工对评价结果存在质疑。最终导致内部矛盾激化，影响了企业整体运营。
THANKS
感谢观看
评价周期确定
定期评价
跨部门的团队绩效考核
随着公司内组织形式逐渐向团队形式的过渡，许多公司不断地调整团队的结构和功能，促使团队向开放性、灵活化和虚拟型发展，团队不仅仅限于某种单独的功能，团队与团队之间的协作加强，吸收不同功能部门的人员加入某种专业团队的情况越来越多，使得传统的考核制度已经无法满足新型团队的要求。
让用户感受“同一个声音”在知识型创新企业中，每个人在企业中的位置，不再是按照工业文明时代企业严格的等级秩序和细致的分工体系精确定位，而是模糊定位。
在知识创新型企业中，传统的工作说明书变得越来越没有用，取而代之的是角色说明书，即对人力资源进行分层分类的管理，在不同层次不同类别上来确定员工的任职资格、行为标准、工作规范。
传统的职务说明书已经不足以清楚地确定一个人在企业中的定位问题，回答不了在知识创新型企业中需要跨部门、跨职能的团队合作问题。
传统的绩效考核，一般都是严格按照部门考核的，针对不断出现的跨部门团队有时候显得无能为力，如何做好跨部门团队的考核，如何制定一些切实可行的解决方案，成为企业管理的一个新课题。
跨国公司由于先接触到跨部门团队的问题，也就先找到了一些解决办法。
例如在IBM，每一位员工都会由来自不同矢量方向的“老板”评估他的业绩，“一言堂”的现象在IBM不会出现。
IBM在做哈尔滨啤酒有限公司的ERP项目时，牵扯到IBM 全球服务部门（IGS）、IBM中国总部、沈阳分公司、产品部门中的无数人员协同工作。
哈啤项目给R S6000事业部、G MB（工商企业）、I GS、东北区（沈阳分公司）的I BM项目成员的绩效分数上都添加了一笔。
IBM采取的组织架构保证了用户感受的是“同一个声音”，因为这个项目只由一个人或者一个部门牵头负责，这个人成为该项目的Owner，也就是项目负责人。
质量管理中的团队建设和绩效考核
质量管理中的团队建设和绩效考核在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想立足并获得持续发展，必须高度重视质量管理。
而在质量管理中，团队建设和绩效考核是至关重要的环节。
如何通过团队建设和绩效考核激发员工的积极性和创造力，提高企业的核心竞争力，成为了许多企业亟待解决的问题。
本文将从团队建设和绩效考核两个方面展开论述，具体分为十二个小节。
团队建设是实现企业战略目标的重要保障，一个团结、和谐的团队能够有效提升企业的生产效率和产品质量。
一个成功的团队必须具备有共同的目标和愿景，相互信任和尊重的关系。
在团队建设过程中，领导者应该激发员工的积极性，促进团队成员间的合作与沟通。
同时，要搭建一个稳定的团队结构，让每个团队成员都能充分发挥自己的潜力，实现个人和团队的共同发展。
绩效考核是促进员工提高工作绩效，推动企业发展的重要手段。
通过科学有效的绩效考核，可以激发员工的工作热情和创造力，调动员工的工作积极性，提高企业的整体绩效。
在绩效考核中，企业需要建立科学合理的考核标准和体系，确保公平公正，激发员工的工作动力。
同时，通过及时的反馈和奖惩机制，引导员工不断提升自己的工作水平，实现个人与企业的双赢。
团队建设和绩效考核相辅相成，缺一不可。
团队建设可以为绩效考核提供有力的保障，员工间的良好合作关系和团队凝聚力将大大促进绩效的提升。
而绩效考核又可以为团队建设营造良好的环境，通过激励机制和约束机制，引导员工形成正确的工作态度和价值观，促进团队的发展。
在实践中，团队建设和绩效考核也面临一些挑战和困难。
首先，团队建设常常受到团队成员之间的人际关系和利益冲突影响，导致团队方向不明确，团队效率降低。
其次，绩效考核可能存在主管评价不准确、标准不一致等问题，影响了员工的工作积极性。
要解决这些问题，企业需要加强对团队建设和绩效考核的管理，建立和完善相关制度和流程，不断优化团队建设和绩效考核的机制，提升管理水平。
在实践中，一些企业通过制定明确的工作目标和绩效指标，建立透明公正的绩效考核机制，激励员工提高工作绩效。
项目管理中的团队建设和绩效考核方案
项目管理中的团队建设和绩效考核方案一、团队建设的重要性在项目管理中，团队的作用不可小觑。
团队成员之间的互相协作和合作，直接关系到项目的顺利完成。
若团队之间的协调、沟通与合作不够充分，势必会影响到项目运行的顺畅性，甚至导致项目失败。
因此，在项目管理中，如何优化团队建设，不断增强团队的协作能力，是项目成功的重要保证。
二、团队建设的五个要素1.建立目标：在项目启动之初，需要明确目标和任务，使每个团队成员都清楚自己的责任和职责，明确项目的成功指标和目标。
2.建立有效的沟通机制：一个高效的沟通机制，能够保证团队成员之间的信息共享、及时反馈。
沟通渠道要畅通，可以定期召开小组会议、项目会议、邮件等方式，进行有效的信息传递。
3.建立正面积极的工作环境：乐观向上的工作环境能够提高团队的合作性和认同感。
团队领导要注重员工对工作的认可和奖励，多传达正面信息，提高团队成员的士气和主动性。
4.建立团队文化：建立团队文化是团队建设中不可缺少的要素之一，其中包括团队的核心价值观、信念、标准以及行为准则等。
建立基于良好的团队文化，能够提高团队的凝聚力和协作性。
5.建立强有力的团队领导力：团队领导的能力直接影响到团队成员的工作效率和合作性。
团队领导应该具备高超的在沟通、表达、组织和协调上的能力，善于鼓励、支持和激励团队成员，协同完成任务。
三、绩效考核的目的和方法绩效考核是对项目团队成员的工作绩效的评估，旨在促进个人和团队的职业能力提高和进一步完善项目管理。
绩效考核的重点是评估对象的工作表现，对于项目运行结果具有非常重要的参考作用。
在绩效考核中，一般采用KPI（关键绩效指标）方法。
KPI是指在项目工作中，能够直接反映关键性能因素的工作指标。
合理的KPI制定能够反映员工的工作表现和能力，激励员工取得更好的绩效。
同时，还可以通过设置规范的考核标准，对员工的工作表现进行客观化评估，提供决策和评估的基础依据。
四、团队建设和绩效考核方案1.建立目标：在项目启动阶段，应该明确项目的目标和职责，并进行头脑风暴和团队讨论，以确定合理的目标和实施方案。
加强员工跨部门协作的管理办法
加强员工跨部门协作的管理办法在现代企业中，跨部门协作是促进团队合作和提高工作效率的关键因素之一。
然而，由于不同部门之间的利益冲突、沟通不畅以及信息隔阂等问题，员工跨部门协作常常面临困难。
因此，为了加强员工跨部门协作，提升组织绩效，我们需要制定一套科学有效的管理办法。
本文将从以下几个方面提出相应的解决方案。
一、创建跨部门协作文化要实现跨部门协作，首先要在企业中树立一种跨部门协作的文化氛围。
通过以下方式实施：1. 提倡共享目标：设定具有整体意义的目标，并明确表达出每个部门在实现这一目标中的重要作用。
员工应意识到，只有通过跨部门合作才能更好地实现个人和组织的共同目标。
2. 鼓励信息共享：打破信息孤岛，建立起信息共享的机制。
例如，可以建立跨部门的知识库系统，使得员工可以方便地获取和分享相关信息。
同时，鼓励员工进行经验交流和学习，提高整体团队的绩效水平。
3. 强调团队合作：通过开展团队建设和合作项目，加强员工之间的沟通和理解。
定期组织跨部门的团队会议，共同制定并解决项目中遇到的问题，增进合作关系，培养团队凝聚力。
二、建立有效的沟通渠道有效的沟通是实现跨部门协作的基础。
建立一套系统化的沟通渠道可以帮助员工在共同项目中更好地协调合作。
1. 定期沟通会议：每周或每月召开跨部门的沟通会议，以梳理进展、分享经验和解决问题。
会议要有明确的议程和主持人，确保每个部门都有机会发言，提出意见和建议。
2. 跨部门协作平台：建立一个在线平台，供员工共享文件、讨论问题和发布更新。
该平台应易于使用，并具备良好的搜索功能，以便员工可以快速找到所需信息。
3. 提供多样化的沟通方式：除了会议和在线平台，还应提供其他多样化的沟通方式，如电子邮件、即时通讯工具和电话会议等。
根据不同情况选择最合适的沟通方式，确保信息传递及时和准确。
三、建立激励机制和奖励制度为了激励员工积极参与跨部门协作，企业需要建立相应的激励机制和奖励制度。
1. 设定绩效考核指标：将跨部门协作作为绩效考核的一项指标。
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（团队建设）跨部门团队的
绩效考核
跨部门团队的绩效考核
跨部门团队的绩效考核
随着公司内组织形式逐渐向团队形式的过渡，许多公司不断地调整团队的结构和功能，促使团队向开放性、灵活化和虚拟型发展，团队不仅仅限于某种单独的功能，团队和团队之间的协作加强，吸收不同功能部门的人员加入某种专业团队的情况越来越多，使得传统的考核制度已经无法满足新型团队的要求。
让用户感受“同壹个声音”
于知识型创新企业中，每个人于企业中的位置，不再是按照工业文明时代企业严格的等级秩序和细致的分工体系精确定位，而是模糊定位。
于知识创新型企业中，传统的工作说明书变得越来越没有用，取而代之的是角色说明书，即对人力资源进行分层分类的管理，于不同层次不同类别上来确定员工的任职资格、行为标准、工作规范。
传统的职务说明书已经不足以清楚地确定壹个人于企业中的定位问题，回答不了于知识创新型企业中需要跨部门、跨职能的团队合作问题。
传统的绩效考核，壹般均是严格按照部门考核的，针对不断出现的跨部门团队有时候显得无能为力，如何做好跨部门团队的考核，如何制定壹些切实可行的解决方案，成为企业管理的壹个新课题。
跨国公司由于先接触到跨部门团队的问题，也就先找到了壹些解决办法。
例如于IBM，每壹位员工均会由来自不同矢量方向的“老板”评估他的业绩，“壹言堂”的现象于IBM不会出现。
IBM于做哈尔滨啤酒XX公司的ERP项目时，牵扯到IBM全球服务部门（IGS）、IBM
中国总部、沈阳分公司、产品部门中的无数人员协同工作。
哈啤项目给RS6000事业部、GMB （工商企业）、IGS、东北区（沈阳分公司）的IBM项目成员的绩效分数上均添加了壹笔。
IBM采取的组织架构保证了用户感受的是“同壹个声音”，因为这个项目只由壹个人或者壹个部门牵头负责，这个人成为该项目的Owner，也就是项目负责人。
Owner要为该项目确定需要什么样的帮助、需要什么部门和哪个区域的人员来配合。
于Owner的主导协调下，这些关联部门的人员集结成壹个团队，为这个项目协同工作，迅速持久进行支持。
于IBM，组织结构是“三维矩阵式”的，产品线为X轴，行业和职能部门为Y轴，按地域市场划分是Z轴。
多维矩阵结构保证了各个部门之间相对的独立和协调，每壹个处于交叉点中的员工均受到产品、区域、行业及职能四个不同方向上的影响，每壹个人的工作均和其他人有相互作用。
以人为中心进行考核
打破部门考核的标准，建立以人为中心的跨部门考核体系，无论员工于那个部门均能够进行追踪考核。
笔者曾为壹家企业的技术中心研发人员设计过壹套绩效考核办法。
该技术中心有150来人，分为9个部，每个部均有自己的部门经理，负责成员的绩效考评。
可是技术人员对原来的办法意见很大。
分析其原因，平时项目的研发并不壹定是按照部门组织的，而是由技术中心的领导从各个部抽调适当的人员组成壹个课题组，也就是成立了壹个跨部门的临时团队，项目完成，这个团队也就消失了。
课题组有壹个负责人。
由于全年技术中心的项目可能有四、五十项同时进行，壹个技术人员可能同时于几个课题组里面工作。
他们提出：部门经理不如课题组长了解自己的工作业绩，让部门经理给自己打分不合理。
笔者为研发人员设计了“业绩分数累进法”作为他们考评定级的量化标准。
如对员工甲，现为辅助设计师最低级岗位工资，他壹年中参加过B、C、D等等项目的开发，其中项目B的总体业绩分数为6分（可由项目评价委员会于项目完成后进行全面综合评价，针对壹个项目，细分成“项目的难易程度”、“进度”、“完成质量”和“经济效益”等项分别打分，排出顺序），甲于该项目组中的个人业绩分数为3分（结合项目管理壹起考虑，由项目经理给出评价，技术中心领导复核，例如贡献最大的主设计师为10分，A的工作量相当于主设计师的3/10.项目组成员的奖金分配就要按照互相之间的分数比例分配，所以项目经理也就不至于给人情分，其他项目组内的成员也会起到壹定监督作用），则甲于B项目中获得业绩分
6×3=18分。
依次算出他于C、D项目中的业绩分，累加得出他总的业绩分数。
这样把研发人员按照贡献大小量化区分开来，鼓励大家多参加项目开发，作的工作越多收入也可相应增加，评定技术等级也有了量化的标准，研发人员对照预先定好的“游戏规则”自己就能够知道自己大概能够得到多少收入、技术等级能够达到什么水平。
这样壹来，评价者从部门经理变为项目经理，为了避免大家因为竞争导致不合作，于“业绩评价”的基础上能够附加“行为评价”，行为评价由领导、同事壹起来对该员工的行为打分评价，能够规定业绩分数占75%、行为分数占25%.
能够引入“自我评价”，结果作为主管评价的参考。
引入“评估面谈”制度，发生于主管和员工之间就评估所做的讨论，内容包括：1、让部属知道主管对他的评估结果；2、双方达成壹个公平的评估方案；3、双方均对评估的结果形成统壹见法；4、双方对工作中应改进的部分进行充分讨论；5、双方对绩效改进计划达成壹致意见。
注意和人力资源部门的合作
对于绩效评估，项目经理要参和全过程，先要和HR部门壹起确定评估标准、设计评估系统——评分标准的准确性和公平性对评估的成败影响很大。
如果出现严重偏差，可直接导致员工辞职和损害团队目标的实现。
其次，要注意操作过程的“正确性”。
最后，及时恰当地把绩效评估结果反馈给员工，帮助员工分析其优缺点以及存于问题的原因，帮助员工改进工作绩效。
HR部门要为直线经理提供培训，仍要监督和评价评估系统，保证它们恰当地运用和实施。
理想的境界是公司里面没有人力资源部门，因为每个团队或者跨部门团队的成员均掌握了必要的人力资源管理知识，自己就会确定评估标准、设计评估系统，并且实施，将人力资源和团队发展紧密融合起来。
做好标准化工作
跨部门团队绩效考评时，涉及到很多部门和人员，要做到对每个人壹视同仁、客观公正，必须做好标准化工作。
具体包括：考评目标标准化；考评程序标准化；组织标准化；方法和手段标准化。
考评目标对于跨部门团队来说，主要包括：目标实现程度、目标实现进展、目标的难度、实施手段和工作态度等具体的指标。
目标要尽可能定量化。
跨部门团队的工作过程有前后联系和逻辑顺序，对预定目标的进度要求很高。
对目标进度评价所采用的是均衡性指标，有助于增强组织内部各部门、各环节之间的协调，并且使整个组织的目标体系保持相对稳定。
对于性质相同的部门采用统壹的评价方法。
采用定量方法时，应于统壹的指标体系前提下，采用标准的计算方法和计算公式，从而使考评结果具有可比性。
不同性质部门、岗位的工作量如何换算，也需要事先制定统壹的标准，并于企业内部得到全体员工的认可。
考评手段的标准化，要求业绩目标卡片和评价卡统壹印制，由执行人和评价人按统壹要求填写，这项工作也可为绩效
跨部门团队的绩效考核
评价工作提供统壹的依据。
于IBM，每壹位员工均会由来自不同矢量方向的“老板”评估他的业绩，“壹言堂”的现象不会出现。