班组长管理培训PPT课件
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精选班组长管理培训课件PPT55页
自我实现
图：马斯洛需求层次理论
满足方式
挑战性项目, 创新创造机会, 培训
重要项目, 赏识,显赫的办公位置
朋友, 权贵, 上级, 顾客
工作保证; 医疗人寿保险; 安全规则
基本工资, 工作机会, 温暖, 饮水, 工作餐
下级对上级的5个方面的期望(心理需求)办事要公道关心部下目标明确准确发布命令及时指导需要荣誉
如下图:取、放、搬运、计数 和重复搬运。
作业方法不合理
布局不合理
作業の組合せが悪い
横向生产
原因是･･･
改为纵向生产线可消除工序间的移动和重复搬运的浪费
从大的托盘移到小的托盘，从仓库到车间的搬运也是浪费！
3. 搬运的浪费
第四讲 生产中的7大浪费
（1）通过物流布局的修正，消除搬运，缩短距离（2）通过逐步线内化来消除物品暂放的浪费（3） 通过纵向生产线来消除工序间搬运
采用均衡化生产制品别配置—一个流生产防误措施自动化及设备保养加强实施目视管理加强进料控制.
自动化不要闲置人员供需及时化
第四讲 生产中的7大浪费
做本来不必要的多余工作也是等待的浪费！
2. 等待的浪费
下面三台设备, 三个作业员合理吗?
如果作业方式改变后1名人员对应3台备,可行吗?
第四讲 生产中的7大浪费
第三讲 班组内的管理
3、如何安排工作并提高
5W2H何时—时间何地—地点何人—谁做何物—做什么为何—为什么做如何做—用什么方法做多少或化多少钱
通过他人（班员共同努力）的工作达成自己的目标，结果由班长负责。
P
D
第三讲 班组内的管理
3-1、如何安排工作并提高
C
A
进行观察（检查），必要时给予指导。
图：马斯洛需求层次理论
满足方式
挑战性项目, 创新创造机会, 培训
重要项目, 赏识,显赫的办公位置
朋友, 权贵, 上级, 顾客
工作保证; 医疗人寿保险; 安全规则
基本工资, 工作机会, 温暖, 饮水, 工作餐
下级对上级的5个方面的期望(心理需求)办事要公道关心部下目标明确准确发布命令及时指导需要荣誉
如下图:取、放、搬运、计数 和重复搬运。
作业方法不合理
布局不合理
作業の組合せが悪い
横向生产
原因是･･･
改为纵向生产线可消除工序间的移动和重复搬运的浪费
从大的托盘移到小的托盘，从仓库到车间的搬运也是浪费！
3. 搬运的浪费
第四讲 生产中的7大浪费
（1）通过物流布局的修正，消除搬运，缩短距离（2）通过逐步线内化来消除物品暂放的浪费（3） 通过纵向生产线来消除工序间搬运
采用均衡化生产制品别配置—一个流生产防误措施自动化及设备保养加强实施目视管理加强进料控制.
自动化不要闲置人员供需及时化
第四讲 生产中的7大浪费
做本来不必要的多余工作也是等待的浪费！
2. 等待的浪费
下面三台设备, 三个作业员合理吗?
如果作业方式改变后1名人员对应3台备,可行吗?
第四讲 生产中的7大浪费
第三讲 班组内的管理
3、如何安排工作并提高
5W2H何时—时间何地—地点何人—谁做何物—做什么为何—为什么做如何做—用什么方法做多少或化多少钱
通过他人（班员共同努力）的工作达成自己的目标，结果由班长负责。
P
D
第三讲 班组内的管理
3-1、如何安排工作并提高
C
A
进行观察（检查），必要时给予指导。
如何做好班组长-班组长培训--ppt课件【可编辑全文】
“自我超越”是指突破极限的自我实 现，或技巧的精熟。对一名技术精纯 的艺匠而言，将其巧思融合熟练的手 艺而形成浑然天成的作品，便是一种 自我超越的实现。
高度自我超越的人是永不停止学习的， 因为自我超越不是一个人所拥有的某 些能力，它是一个不断学习的过程， 不断创造的过程，一种终生的修炼。
ppt课件
的
六臂”是班组长必备的六种技能
“
一是领导激励能力 二是有效沟通能力
三
三是部属培育能力
头
四是业绩管理能力 五是现场管理能力
六
六是问题解决能力
臂”
ppt课件
5
班组长的角色要求：
管理上做让上级放心的人 技术上做员工信服的人 工作中做员工信任的人 生活里做员工信赖的人
ppt课件
6
班组长的能力素质 我为什么做班长?
ppt课件
27
宽严得当 赏罚分明 善于变换角度
以“利”诱之(孙子兵法讲“合于利而动，合于利而 止”)
以情动之
以法约之
ppt课件
28
学习能力――开发潜能，不断提升自我
青蛙为什么 会被煮死？
ppt课件
29
一个人、一个组织发展的 最大障碍， 不是经理，也不是环境，而是每个人 在自己头脑里设定的种种极限。
到底是怎么回事？儿子百思不得其解。最后只有一个办 法了，他左右看看无人，贴近牛的耳朵大声叫道：“爹，转 弯啦！”
牛应声而动。
牛用条件反射的方式活着，而人则以习惯生活。一个
成功的人晓得如何培养好的习惯来代替坏的习惯，当好的习
惯积累多了，自然会有一个好的ppt人课件生。
37
让高严细实成为我们的工作习惯
习惯几乎可以绑住一切，只是不能绑住偶然。比如那只偶然尝了鲜血的老
高度自我超越的人是永不停止学习的， 因为自我超越不是一个人所拥有的某 些能力，它是一个不断学习的过程， 不断创造的过程，一种终生的修炼。
ppt课件
的
六臂”是班组长必备的六种技能
“
一是领导激励能力 二是有效沟通能力
三
三是部属培育能力
头
四是业绩管理能力 五是现场管理能力
六
六是问题解决能力
臂”
ppt课件
5
班组长的角色要求：
管理上做让上级放心的人 技术上做员工信服的人 工作中做员工信任的人 生活里做员工信赖的人
ppt课件
6
班组长的能力素质 我为什么做班长?
ppt课件
27
宽严得当 赏罚分明 善于变换角度
以“利”诱之(孙子兵法讲“合于利而动，合于利而 止”)
以情动之
以法约之
ppt课件
28
学习能力――开发潜能，不断提升自我
青蛙为什么 会被煮死？
ppt课件
29
一个人、一个组织发展的 最大障碍， 不是经理，也不是环境，而是每个人 在自己头脑里设定的种种极限。
到底是怎么回事？儿子百思不得其解。最后只有一个办 法了，他左右看看无人，贴近牛的耳朵大声叫道：“爹，转 弯啦！”
牛应声而动。
牛用条件反射的方式活着，而人则以习惯生活。一个
成功的人晓得如何培养好的习惯来代替坏的习惯，当好的习
惯积累多了，自然会有一个好的ppt人课件生。
37
让高严细实成为我们的工作习惯
习惯几乎可以绑住一切，只是不能绑住偶然。比如那只偶然尝了鲜血的老
班组长管理技能培训课件(PPT-42页)全
班组长的使命
班组长的使命：●确保并提高产品质量●确保并提高生产效率●降低成本●防止工伤和重大事故的发生
班组长的重要作用
三大作用：①班组长影响决策的实施与效果②班组长既承上启下的桥梁，又是员工联系 领导的纽带③班组长既是生产的直接参加者和组织者， 也是基层业务骨干，又是作业多面手
班组长的职责
16
只有靠数字的方法，我们才可以清晰的知道，“睡莲”在第几天会覆盖多少池塘，我们在什么时候采取行动，才会游刃有余地阻止其覆盖。 而且我们要非常清楚，即使晚一天，企业就将不复存在，而提前一天，命运就将彻底改变。 感性管理时代，我们靠“动物”的感觉无法判断自己所面临的危险，轻视我们周围所面临的“危险”，无法对周围环境和企业不利的微小变化保持高度警惕，是企业夭折的根本原因。
◎班组长的地位：
●班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者●班组长需充分发挥全班组人员的主观能动性和 生产积极性，团结合作，均衡有效地生产，力 求“1+1﹥2”效应●在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果 没有班组长的有力支持和密切配合，经营政策 势必难以落实
◎班组长三重立场：
●面对员工： 站在代表经营者立场上，用领导者的声音说话●面对经营者： 站在反映员工呼声的立场上，用下属的声音说话●面对直接上司： 站在下属和上司辅助人员的立场说话
改变计划的原则
积极原则
慎重原则
10、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。9/26/2020 5:40:49 PM17:40:4926-9月-2011、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。9/26/2020 5:40 PM9/26/2020 5:40 PM9月-209月-2012、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。26-Sep-2026 September 20209月-2013、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Saturday, September 26, 202026-Sep-209月-2014、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。9月-2017:40:4926 September 202017:40
班组长的使命：●确保并提高产品质量●确保并提高生产效率●降低成本●防止工伤和重大事故的发生
班组长的重要作用
三大作用：①班组长影响决策的实施与效果②班组长既承上启下的桥梁，又是员工联系 领导的纽带③班组长既是生产的直接参加者和组织者， 也是基层业务骨干，又是作业多面手
班组长的职责
16
只有靠数字的方法，我们才可以清晰的知道，“睡莲”在第几天会覆盖多少池塘，我们在什么时候采取行动，才会游刃有余地阻止其覆盖。 而且我们要非常清楚，即使晚一天，企业就将不复存在，而提前一天，命运就将彻底改变。 感性管理时代，我们靠“动物”的感觉无法判断自己所面临的危险，轻视我们周围所面临的“危险”，无法对周围环境和企业不利的微小变化保持高度警惕，是企业夭折的根本原因。
◎班组长的地位：
●班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者●班组长需充分发挥全班组人员的主观能动性和 生产积极性，团结合作，均衡有效地生产，力 求“1+1﹥2”效应●在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果 没有班组长的有力支持和密切配合，经营政策 势必难以落实
◎班组长三重立场：
●面对员工： 站在代表经营者立场上，用领导者的声音说话●面对经营者： 站在反映员工呼声的立场上，用下属的声音说话●面对直接上司： 站在下属和上司辅助人员的立场说话
改变计划的原则
积极原则
慎重原则
10、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。9/26/2020 5:40:49 PM17:40:4926-9月-2011、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。9/26/2020 5:40 PM9/26/2020 5:40 PM9月-209月-2012、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。26-Sep-2026 September 20209月-2013、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Saturday, September 26, 202026-Sep-209月-2014、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。9月-2017:40:4926 September 202017:40
班组长安全管理培训讲座PPT课件
急处置能力。
03
CATALOGUE
安全操作规程与违章行为管理
安全操作规程的制定与执行
制定安全操作规程的步骤
明确目的、调查现状、制定草案、征 求意见、修改完善、审批发布。
安全操作规程的内容
安全操作规程的执行
加强宣传教育，提高员工安全意识； 加强监督检查，确保规程得到贯彻执 行。
操作前准备、操作步骤、异常情况处 理、安全注意事项等。
角色定位
作规程
评估
置
强调预防为主、全员参与的 安全管理理念，提升员工安 全意识。
明确班组长在安全管理中的 职责和角色，发挥模范带头 作用。
学习安全规章制度和操作规 程，确保员工严格遵守和执 行。
掌握危险源辨识和风险评估 方法，及时发现和消除安全 隐患。
了解应急管理和事故处置流 程，提高员工应对突发事件 的能力。
等。
治理措施
针对不同类型的隐患，探讨相应的 治理措施，如立即整改、限期整改、 停产整顿等。
案例分析
通过具体案例，分析隐患排查和治 理过程中的经验和教训。
持续改进方向和目标设定
持续改进的意义
阐述持续改进在安全管理工作中 的重要性和作用。
改进方向
根据企业实际情况，提出针对性 的改进方向，如完善安全制度、
安全检查制度及流程介绍
安全检查制度概述
介绍企业安全检查制度的 建立背景、目的和重要性。
安全检查流程
详细阐述安全检查的步骤， 包括检查前的准备、现场 检查、记录与报告等。
安全检查表的使用
介绍安全检查表的作用、 填写方法和注意事项。
隐患排查方法和治理措施探讨
隐患排查方法
介绍常用的隐患排查方法，如定 期巡查、专项检查、季节性检查
03
CATALOGUE
安全操作规程与违章行为管理
安全操作规程的制定与执行
制定安全操作规程的步骤
明确目的、调查现状、制定草案、征 求意见、修改完善、审批发布。
安全操作规程的内容
安全操作规程的执行
加强宣传教育，提高员工安全意识； 加强监督检查，确保规程得到贯彻执 行。
操作前准备、操作步骤、异常情况处 理、安全注意事项等。
角色定位
作规程
评估
置
强调预防为主、全员参与的 安全管理理念，提升员工安 全意识。
明确班组长在安全管理中的 职责和角色，发挥模范带头 作用。
学习安全规章制度和操作规 程，确保员工严格遵守和执 行。
掌握危险源辨识和风险评估 方法，及时发现和消除安全 隐患。
了解应急管理和事故处置流 程，提高员工应对突发事件 的能力。
等。
治理措施
针对不同类型的隐患，探讨相应的 治理措施，如立即整改、限期整改、 停产整顿等。
案例分析
通过具体案例，分析隐患排查和治 理过程中的经验和教训。
持续改进方向和目标设定
持续改进的意义
阐述持续改进在安全管理工作中 的重要性和作用。
改进方向
根据企业实际情况，提出针对性 的改进方向，如完善安全制度、
安全检查制度及流程介绍
安全检查制度概述
介绍企业安全检查制度的 建立背景、目的和重要性。
安全检查流程
详细阐述安全检查的步骤， 包括检查前的准备、现场 检查、记录与报告等。
安全检查表的使用
介绍安全检查表的作用、 填写方法和注意事项。
隐患排查方法和治理措施探讨
隐患排查方法
介绍常用的隐患排查方法，如定 期巡查、专项检查、季节性检查
“一线班组长岗位角色认知”管理知识技能培训PPT课件
班组长工作内容-1：
02 班组长的工作内容
班组长工作内容-2：五项基石工作
安全管理
01
质量管理
02
交付管理
03
成本管理
04
人员管理
05
02 班组长的工作内容
1、安全管理：
02 班组长的工作内容
A
B
C
D
当班首件确认（参数记录、质量记录等）
班中抽检的实施
变更点的实施跟踪
班后末件检查
2、质量管理：
一些管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为民意代表。作为管理者要想取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。
04 基层管理认知延伸
管理就是让组织目标和个人目标合二为一。这是衡量管理水平的唯一标准！
2、如何衡量管理水平？
基层管理者要能够躬身入局
4、躬身入局：
04 基层管理认知延伸
躬身入局
管理就是通过他人完成任务
讨论--下列两项是否矛盾？你怎么看？
5、管理格言分享：
04 基层管理认知延伸
如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。一头狮子带领的一群绵羊，可以打败一头绵羊带领的一群狮子。
THANK YOU
什么是班组长？
01 班组长的角色定位
工厂
班组长的位置-1：
01 班组长的角色定位
基层管理者
中层管理者
高层管理者
决策层
执行层
总经理
部长
部长
工程师/专员等
班组长
员工
员工
班组长的位置-2：兵头将尾，承上启下
员工
02 班组长的工作内容
班组长工作内容-2：五项基石工作
安全管理
01
质量管理
02
交付管理
03
成本管理
04
人员管理
05
02 班组长的工作内容
1、安全管理：
02 班组长的工作内容
A
B
C
D
当班首件确认（参数记录、质量记录等）
班中抽检的实施
变更点的实施跟踪
班后末件检查
2、质量管理：
一些管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为民意代表。作为管理者要想取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。
04 基层管理认知延伸
管理就是让组织目标和个人目标合二为一。这是衡量管理水平的唯一标准！
2、如何衡量管理水平？
基层管理者要能够躬身入局
4、躬身入局：
04 基层管理认知延伸
躬身入局
管理就是通过他人完成任务
讨论--下列两项是否矛盾？你怎么看？
5、管理格言分享：
04 基层管理认知延伸
如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。一头狮子带领的一群绵羊，可以打败一头绵羊带领的一群狮子。
THANK YOU
什么是班组长？
01 班组长的角色定位
工厂
班组长的位置-1：
01 班组长的角色定位
基层管理者
中层管理者
高层管理者
决策层
执行层
总经理
部长
部长
工程师/专员等
班组长
员工
员工
班组长的位置-2：兵头将尾，承上启下
员工
生产管理班组长培训资料ppt课件
.
P-D-C-A管理循环
(一)何谓管理
「设定计划，并为达成此计划的一切活动的过程」- Dr. Juran 管理循环-整个管理活动可以PDCA循环表示，如下图：
处 置
应急措施 检查原因
调 查
再
计
发
决定的目标
划
防
止
决定达成目
A
P
标的方法
C
D
工
定期以
作
结果来
实
检讨
施
.
教育、训练
实 施
预防措施
管理的基本理念
.
❖ 制造周期（生产可控时间）
❖ 来料检验 加工 成品检验 ❖ 此周期内有三种活动： 1.创造价值的活动
加工 2.不创造价值但又必须的活动
检验 搬运 3.不创造价值又不是必须的活动
等待 返工 生产过早 生产过剩 度过高，检验过度）
成品发运 加工过剩（精
.
❖从来料 加工 出厂的整个 过程中，能创造价值的时间只有 10％！
物:
❖ 1.物料 ❖ 2.设备 ❖ 3.工装 ❖ 4.工具
.
何为“浪费”？
❖ 不创造价值反而降低价值的活动，就是浪费． ❖ 增值的活动，是指改变形状，改变性能，组装，
装配的过程，此过程就是加工． ❖ 公司产品活动过程
订单 合同评审 主生产计划 物料需求 采购 运输 来料检验 加工 成品检验 成品发运 货款回收
.
八大浪费
1.生产过多的浪费 2.库存的浪费 3.停产等待的浪费 4.搬运的浪费 5.加工本身的浪费 6.返工的浪费 7.动作的浪费 8.管理的浪费
.
车间班组管理工作的重心与要点
1、每天上班前的准备工作 （5M1E:人，机， 料，法，测，环）
P-D-C-A管理循环
(一)何谓管理
「设定计划，并为达成此计划的一切活动的过程」- Dr. Juran 管理循环-整个管理活动可以PDCA循环表示，如下图：
处 置
应急措施 检查原因
调 查
再
计
发
决定的目标
划
防
止
决定达成目
A
P
标的方法
C
D
工
定期以
作
结果来
实
检讨
施
.
教育、训练
实 施
预防措施
管理的基本理念
.
❖ 制造周期（生产可控时间）
❖ 来料检验 加工 成品检验 ❖ 此周期内有三种活动： 1.创造价值的活动
加工 2.不创造价值但又必须的活动
检验 搬运 3.不创造价值又不是必须的活动
等待 返工 生产过早 生产过剩 度过高，检验过度）
成品发运 加工过剩（精
.
❖从来料 加工 出厂的整个 过程中，能创造价值的时间只有 10％！
物:
❖ 1.物料 ❖ 2.设备 ❖ 3.工装 ❖ 4.工具
.
何为“浪费”？
❖ 不创造价值反而降低价值的活动，就是浪费． ❖ 增值的活动，是指改变形状，改变性能，组装，
装配的过程，此过程就是加工． ❖ 公司产品活动过程
订单 合同评审 主生产计划 物料需求 采购 运输 来料检验 加工 成品检验 成品发运 货款回收
.
八大浪费
1.生产过多的浪费 2.库存的浪费 3.停产等待的浪费 4.搬运的浪费 5.加工本身的浪费 6.返工的浪费 7.动作的浪费 8.管理的浪费
.
车间班组管理工作的重心与要点
1、每天上班前的准备工作 （5M1E:人，机， 料，法，测，环）
班组长安全管理知识培训课件
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详细描述
一旦发生事故，班组长应立即启动应急预案，组织现场人员撤离，并按照企业规定向上级报告。同时， 班组长还需配合相关部门进行事故调查，提供相关信息，以便及时查明原因，制定整改措施。
事故原因分析与整改措施
总结词
事故原因分析是防止类似事故再次发生的关键环节，班组长需组织相关人员对事故原因 进行深入分析，并制定切实可行的整改措施。
安全教育培训的内容与方法
安全法律法规与规章制度
介绍国家及地方的安全生产法律法规、企业内部的规章制度及安 全生产责任制。
安全生产知识与技能
包括危险源辨识、职业病预防、应急救援等方面的知识和技能。
安全教育培训方法
采用案例分析、角色扮演、小组讨论等多种教学方法，提高培训效 果和参与度。
安全教育培训的考核与评估
针对特定的问题或需求，进行 专项的安全检查，例如消防设
施专项检查等。
员工自查
鼓励员工在日常工作中进行自 我检查，及时发现并上报潜在
的安全隐患。
检查流程
确定检查项目、检查标准、检 查方法等，按照规定的流程进
行安全检查和隐患排查。
安全检查与隐患排查的整改与跟踪
01
02
03
整改措施
针对检查中发现的问题和 隐患，制定整改措施，明 确责任人和整改期限。
总结词
遵循班组长安全管理的基本原则是实现有效安全管理的关键。
详细描述
班组长安全管理需要遵循的基本原则包括以人为本、预防为主、科学管理以及持续改进等。这些原则要求班组长 注重人的因素，加强安全意识教育；强调预防措施，及时消除安全隐患；采用科学的方法和手段进行安全管理； 并不断优化和完善安全管理体系，提高安全管理水平。
班组长培训课件(PPT 36张)
3.PDCA的5W1H（也叫QC七大手法）
在执行中要较好的考虑人，机，料，法，环，信和 5W1H思考和相互协调的关系
5W Why Where When What Who How
—为什么这样做 — 在那里做 —什么时候做 —做什么 —谁来做 — 如何做
二）现场管理
1.什么叫现场管理？ 现代管理学对现场管理的定义是：指用科学的标准 和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人 员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、 法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进 行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处 于良好的结合状态，以达到优质、高效、低耗、均衡、 安全、文明生产的目的。
2.PDCA循环工作法
P (plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。 D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划 布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。 C (check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错 了，明确效果，找出问题。 A (action)对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定， 并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解 决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。 是我们日常质量控制和管理及所有工作中常用的也是非常重要 的工作方法
我们要做一个怎样的班组长？
班组长在企业组织中的位置——
兵头将尾 是带兵打仗冲锋陷阵最前面的人
我们怎样才能做到让我们的手下的 人跟着你走，跟着你干呢？
——情感 ——智慧 ——品质 ——作风
一 情感
情感是班长维系班组关系的感情纽带。 我们了解我们手下的员工吗？ 我们真正关心过他们吗？ 我们爱他们吗？
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
人性化管理模式：
• 企业建立一种机制，使人性中优点得到最 大发挥，使人性中的弱点得到最大限度的 制约，而不是因循或屈从于人性的弱点， 从而使企业目标达成可持续地发展与个人 的需要满足和人生幸福得到最佳的结合。
一．满足员工需求，实现公司目标。 二．约束与激励，多用激励。 三．培养员工自我成长意识与自我控制，迈向成熟。 四．提示员工正确工作方法，提高工作绩效，责无旁贷。 五．提供健康的工作环境： 六．公平公正公开的制度与考核： 七．发扬“同理心”，换位思维，消除冲突、冷漠与对立。 九．运用“三明治”式批评： 八．多赞许，少责难：
主讲 谢荣
孚 沃 得 管︱理︱咨︱询
FORWORLD MANAGEMENT CONSULTING
第一章
现场管理目的就 是实现绩效目标
报告 变化
目标 管理
现场管理 四驱车
按章 作业
学习 思考
公司目标
• 提高准时交货率、
提高成品检查合格率
• 提高生产直通率、
提高顾客满意度
• 降低客户投诉及退货、 降低生产损耗
改善很多 改善一些 没有改变
例
聪
明
（specific）目标具体明确
︵
（measurable）目标量化，能够衡量
SMART
（attainable）目标具挑战性和可达
︶性
的 目
（ Relevant )组织目标要与个人结 合
标
（Time）完成目标要有具体的时间期 限
现场管理七大目标
生
品
产 质
力Leabharlann 成交 期而不是既往和目前的业绩；
2、以往： • 绩效评价建立的基础是个人绩效，报酬计划也与个人绩效
考核密切相关，在这种制度引导下，可能会抽空团队运作 的动力基础。
将来： • 上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与。 • 评估行为不是评估人。 • 由强调每个团队成员的个人绩效，转变为个人绩效和团队
绩效并重；在评价要素中侧重团队导向的行为，引导成员 追求”团队产出”最大化.
各部门对本部门服务的投诉每月不超过2宗。 10. 各项规章制度违规每月不超过2宗。
课程名称: 《班组长培训》 受训班长: ___________
部门主管签名:
日期:
查核项目 1.主动达成目标意识 2.下达指令的技巧 3.向主管报告的技巧 4.培训部属的技巧 5.工作态度 6.指导部属的态度 7.主动解决问题的能力 8.工作安全的措施 9.部属的士气 10.产品的品质 11.损障率 12.生产进度的达成
指导监督技能。 解决问题，
客户导向，
关键结果领域。
过程管理、
授权等内容。
绩效考核三因素
关键绩效指标（KPI）
• 通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若 干关键指标体系
• 每位员工关键绩效指标选择标准： • 针对目标职位的业务，运用价值分析，找到对影响该职位
工作绩效产生重大影响或占用大量工作时间的内容； • 根据这些因素找出该职位的关键业绩指标，并确定各个指
本效 率
改
变
士 安气
部 属 的
全激
思 想
励
与
行
为
全面优质管理重要目标:八个零
不良0 浪费0 灾害0 停置0
库存0 故障0 切替0 拖延0
企
管
心
基
础
品质 企划
工
是是
作 目
万灵丹 维他命 三比 三现 三爱 三找 三不 三力
标
三好 三定 三上
金
字
5S 安全 效率 教育 士气
塔
简单易行 目视管理 天天见报 团队竞争 赏罚分明
成绩评价
工作态度评价 胜任能力评价
工作效率及效果。 对工作的投入感。 包括体能、知识、
质量、数量、教 育指导、创新改
技能。 主动性、纪律性、 理解判断决断， 协调性、积极性、 应用规划开发，
善。目标(以量 责任感、自我开 表达交涉协调，
化指标衡量)， 发、热情、团队 应负责任(以责 合作等因素。 任标准来考核)、
管理目标 重点是人
• 以提高业绩为重点和以开发个人能力为重点的目标管理. • 管理目标不仅仅指经济指标，而指向与其相关的所有人、
财、物、时、空，其中重点是人。 • 在目标管理体系中,员工不是被动服从,而是主动进取。
目标管理与时间价值
忙盲茫
绩效考核
绩效评价系统是企业管理最关键的机制。其实质在于为员工 树立一个标杆，表明在企业中什么工作产出和工作行为是有 “价值”的，是应该追求的、获得奖励的。
企业文化
• 为了有效地实现组织目标，企业需要建立统一的价值观 念，养就组织独特的习惯即企业文化。
• 以企业的管理哲学、经营理念、行为模式、代表人物、 团队精神和社会形象等为载体。
• 软件重于硬件，无形制约有形。 • 1.奋斗目标（宏图）一 定 成 为世 界 第 一 • 2.企业核心价值观 • 3. 企业精神 ： • 4. 企业形象：
人尽其才 物尽其用 货畅其流 机顺其动 钱赚其利 时尽其效
走势图
100.00% 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00%
周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 16 17 18 19 20 折线图 1 60.62.63.66. 74.58.66.76.79.85. 86.85.88.75.78.90. 85.82.78.
启 示
任何一种新的构想与制度， 其实施的成果是否有效，不 全看制度的本身，还要看环 境的因素，各方的准备工作 是否完善，推动力是否足够， 执行成效的评价方法是否完 备。最重要是主管人员的重 视及长期督导的耐力。
第二章
营造和谐文化环境
人性化管理与维持纪律
管理历程
人治
法治
心治
最好的管理是什么? 适应市场客户需要的 企业文化
• 保持库存于合理水平、 缩短交货周期。
班 组 目 标
1. 工作单及时完成率≥98％工时定额完成率∶100% 2. QC合格率≥98%，成品(QA) 抽查合格率≥99% 3. 产品制造成本比去年同期下降3%
生产报废∶＜2000元/月 返工工时∶＜4000工时 4. 工艺贯彻率∶≥98%；直通率∶≥95%； 5. 生产设备完好率∶≥97％ 设备故障率≤3% 6. 5S定置率∶90% 7. 人员缺勤率(人员流动率)≤5% 8. 每半年轻伤事故不超过5宗，重伤及以上事故为零 9. 客户有关生产方面投诉每月不超过1宗。
标的权重和评分标准； • 最后与该职位及相关职位人员讨论关键业绩指标的可行性
及可操作性，直至确定。
绩效评价体系应适应团队工作方式
1、以往： • 过于重视对既往工作绩效的考核，忽视对未来绩效改进的
引导，更多地把绩效评价作为—种兑现奖惩的“测量手 段’：而不是作为—种改进绩效的管理手段；
将来： • 不单是为了检查过去，重点是发展将来。 • 由过去导向转变为未来导向，重视员工对团队的长期价值，