影响安全库存量的因素及应对措施(新编版)
安全库存的影响因素
影响安全库存量的因素及应对措施一、存货需求量的变化、订货间隔期的变化以及交货延误期的长短。
预期存货需求量变化越大，企业应保持的安全库存量也越大；同样，在其他因素相同的条件下，订货间隔期、订货提前期的不确定性越大，或预计订货间隔期越长，则存货的中断风险也就越高，安全库存量也应越高。
二、存货的短缺成本和储存成本。
一般地，存货短缺成本的发生概率或可能的发生额越高，企业需要保持的安全库存量就越大。
增加安全库存量，尽管能减少存货短缺成本，但会给企业带来储存成本的额外负担。
在理想条件下，最优的订货和储存模式可以求得，但在实际操作过程中，订货成本与储存成本反向变化，不确定性带来的风险使得这个自出现商品流通以来就出现的问题一直没有得到有效地解决。
安全存货问题的应对措施许多厂商已经意识到供应链中所蕴含的巨大商机，并希望籍此获得新一轮竞争中的先发优势，但新的运作理念要求新的运作模式与之相匹配。
本文从供应链管理的思想出发，根据前面的分析结果有针对性地给出了8条重要解决措施。
措施1：实施柔性化组织管理实施柔性管理是现代企业提高其竞争力的重要手段,处于供应链上的企业特别是核心企业必须提高其所在供应链的柔性以提高其竞争能力。
厂商的柔性化组织通过快速调整生产达到高效运作以支持其企业和分销网络，避免企业陷入困境并加速产品上市。
当厂商面向高效的供应链运作时，又可同时获得内部和外部的效率。
内部效率也是供应链运作效率的关键驱动力之一，指的是灵活，而不是经济规模大小，对工厂和分销网络进行投资有助于实现灵活性；而在厂商的外部，供应商的效率则是供应链的绩效的关键措施2：建立联盟与合作成功的战略联盟和战略合作伙伴关系也是供应链成功的基础。
厂商应该关注整个供应链并减少供应商数量，通过实施供应商评估计划限制其数量，找出高质量运作的供应商，更密切和高效合作，保证无论何时何地需要哪一种高质量的产品，都能及时运到。
随着向单一供应商趋势的发展，厂商需要向合作伙伴全面披露诸如财务绩效、利益分配策略和联合设计的工作计划等信息，并与其建立相对一致的文化，根据一致的预测开展工作，使用一致的信息技术系统。
影响安全库存量的因素及应对措施
影响安全库存量的因素及应对措施影响安全库存量的因素及应对措施措施1：施行接单制造（BTO）的生产策略福特汽车从开始实施BTO战略，它们的目标是利用这种生产策略满足大多数的汽车需求。
原来一辆Mustang汽车从生产车间到交易者手中的平均时间是50天，但现在只需要15天。
BTO策略和积极的盈亏账目管理使得戴尔电脑营运资本最小化、增加了现金流量，并且使得现金周转期大幅缩短。
措施2：加强存货管理过去，为了避免断货风险，大量存货普遍存在于商业流通中。
随着不断的发展，许多厂商发现存货是成本的重要组成部分，它们更愿意将存货放在生产商处，使卖方管理存货（VMI）成为存货管理的一个趋势。
在这种体系下，存货被推回到供货商那里，降低了链上其它成员的存货投资和风险。
另外，对存货的快速反应导致产品生命周期变短，这种快速反应系统在消费者需要时，总可以提供适当数量的产品，从而提高了消费者服务，同时也提高了生产商的存货周转。
安全库存（Safety Stock，SS）也称安全存储量，又称保险库存，是指为了防止不确定性因素（如大量突发性订货、交货期突然延期、临时用量增加、交货误期等特殊原因）而预计的保险储备量（缓冲库存）。
安全库存的计算公式安全存储量=预计每天或每周的平均耗用量*（订单处理期+供应商之交期+厂内之生产周期）+日安全库存.安全库存的原则1、不缺料导致停产（保证物流的畅通）；2、在保证生产的基础上做最少量的库存；3、不呆料。
安全库存制定决定因素1、物料的使用频率(使用量）2、供应商的交期3、厂区内的生产周期(含外包）4、材料的成本5、订单处理期以上以单位时间内来计。
怎么确定哪些物料需要定安全库存运用A.B.C分析法确定了物料的A，B，C等级后根据A，B，C等级来制订库存：A类料：一般属于成本较高，占整个物料成本的65%左右，可采用定期定购法，尽量没有库存或只做少量的安全库存.但需在数量上做严格的控制。
B类料：属于成本中等，占整个物料成本的25%左右，可采用经济定量采购的方法，可以做一定的安全库存。
库存高的原因和降低库存的方法
库存高的原因和降低库存的方法从会计和财务的角度看，库存是一种资产，一定周期时间需求的安全库存是必要的，但是，过高的库存和较低的库存周转率，占用大量的资金，增加了仓储费用、产品拣选时间和大量的劳动力成本，定期或不定期的盘点，也会占用更多的时间，最严重的是，高库存会对企业的现金流会造成巨大的压力。
尽管很多企业把降低库存或是零库存提升到了战略高度，但是库存总是反复，不是缺料，就是库存高企；不是无法交付，就是库存积压报废。
库存过量有很多原因，归结起来，导致过多库存常见的原因有：只考虑直接采购成本如果一个零部件的年度需求量为200件，供应商的报价提供三种方案：A方案MOQ 200 pcs，单价90美元；B方案MOQ 100 pcs，单价95美元；C方案MOQ 50 pcs，单价100美元。
A方案全年直接采购成本为18000美元，B方案全年直接采购成本为19000美元，C 方案全年直接采购成本为20000美元。
很多企业会选择A方案，理所当然地认为买来的库存作为资产，根本不考虑库存管理费用和资金成本，也没考虑零部件切换和升级的风险，低价格采购最终可能导致高运营成本。
担心潜在的销售损失生产计划的制定，源于销售部门的销售预测，销售预测的准确性，直接关系到整个供应链的成本。
销售往往不是卖不出去产品，而是害怕有市场需求时没有产品卖，同时，销售预测在大多数的情况想可能过于乐观，他们更希望有丰富的产品种类和数量来获取更多的销售机会。
很多工程机械企业在今年年初对国家新型城镇化的预期过高，害怕失去争夺市场的机会，第一季度备了大量了整机和零部件库存，结果第二季度国内整个行业非常悲观，库存也相当“壮观”，各大企业纷纷减产或是停产。
客户取消订单在现有的信用体系不完善的商业环境里，尽管违约的风险在逐年降低，但是客户取消订单的情况也是屡见不鲜，尤其是一些不具有法律效力的口头约定、合作意向或是备忘录。
另外由于很多不可控的因素导致订单取消，都会造成整个供应链环节的库存积压。
影响库存的六个因素
影响库存的六个因素四、生产生产是制造业工厂里直接为客户创造价值的部门,我们习惯称之为"老大哥",所有其他的职能都是为了生产配套存在的,包括供应链.虽然生产部门很重要,但是在现代化的制造企业里,生产必须服从供应链制定的主计划.而主生产计划〔Master Production Schedule,简称MPS〕,就是生产和供应链部门之间的一份合同契约.合同的英文单词是Contract,而它更古老的用法是Indenture.如下图所示,以前的合同一式二份,顶部如同锯齿一般地剪裁.而Indenture中的"dent",在英语词根中的含义就是牙齿.图片来源网络契约精神是西方商业文明的基础,也是西方文明社会中的一个主流精神,其本质上就是一种诚信精神.契约精神中最重要的一点就是,一旦交易的双方签订了合同,缔约方必须遵守契约,履行其责任义务,完成契约内容.那么生产和供应链之间的契约内容又是什么呢？又是如何通过主生产计划MPS 来实现的呢？简单来说,生产和供应链之间的契约就是供应链保证提供生产所需的原材料,而生产承诺每周的产出量.具体的形式是由供应链来主导MPS会议,并和生产一起确认每周的生产计划.通过一来一回的确认,最后达成一致意见的MPS,就是供应链和生产部门的契约.生产严格根据MPS的计划执行,就可以最大可能地避免了过量生产.供应链根据MPS的结果,来计算出物料需求计划MRP,再把MRP转化为采购订单计划.通过物料计划员下达采购订单,跟踪货物到仓库,以此来保障生产有足够的原材料可以执行既定的任务.需要注意的是,只要有一方没有履行契约,MPS就无法按照计划完成.如果原材料没有到位,生产就会面临缺料而停止生产.为了保证设备利用率,同时不让工人无事可做,生产不得不改变计划,去做一些非计划内的产品.如果新的计划中的产品不是在MPS中的,那么就会出现过量生产的情况.做出来的产品暂时卖不掉,只能放在仓库里变成额外的库存.同时,生产又可能过量消耗了某种原材料,使得库存配套率下降了,仓库里配不齐足够数量的原材料用于生产.由缺料造成的过量生产,由过量生产又引起新的缺料,久而久之,形成了一个恶性循坏.到底是谁的责任也很难说清楚了,变成了一场永远也扯不完的皮.同样的,生产如果随意改变计划,也会对原材料到货造成极大的干扰.我以前就碰到过由生产主管直接向供应商要货的乱象.生产主管凭借着自己和供应商老板关系很熟,看到仓库里缺少原材料,也不管后续的到货计划,就直接跳过采购订单流程而让供应商送货.供应商在没有合同保障的情况下,依靠着熟人之间的口头承诺,也同意送货了.仓库收货人员在没有到货通知书的情况下,也竟然把货给收进来了.真可谓是咄咄怪事！对于生产的来说,对于库存的影响主要有这几个方面：1. 执行主生产计划MPS.2. 完成销售订单.3. 在制品〔Work in Process〕库存,这个考核的指标应该要放在生产部而不是供应链.五、采购采购对于原材料库存有着很大的影响.采购对应的是供应商交货,其中最主要的因素有这二个.1. 交货期交货期包括了送货频率和前置时间Lead time.对于采购的一方来说,供应商送货频率越高,前置时间越短,那么原材料库存就会越少.这个是怎么算出来的呢？让我们用固定订货周期模式来说明.这种模式是特点是订货间隔期的时间是固定的,物料计划员在固定的时间点来检查核对未来需求和库存情况,根据前置时间,来创建新的采购订单.订货的间隔期可以是一天、一周、甚至是一个月.每次订货的数量是变动的,除非客户的需求和生产排程非常稳定.固定周期模式首先要设定一个最大库存量,计算公式如下：最大的库存量= 〔二次订货间隔天数+ 前置时间〕X 平均每天的需求用量+ 安全库存而每次需要订货的数量是在最大库存量的基础上,减去库存和在途数量,公式如下：订货数量= 〔二次订货间隔天数+ 前置时间〕X 平均每天的需求用量+ 安全库存–〔库存数量+ 在途数量〕让我们举一个例子：二次订货间隔天数是7天,前置时间是28天,平均每天的需求量是20,安全库存200,当前库存数量是150,还有50的在途数量.那么我们需要的最大的库存数量就等于：最大库存量= 〔7 + 28〕X 20 + 200 = 900本次需要下订单的数量= 900 - 〔150 + 50〕= 700从上面的计算公式中可以看出,二次订货间隔天数〔送货频率〕和前置时间〔Lead time〕对最大库存量的影响很大.采购在和供应商签合同的时候,如果可以把这2个供货条款谈下来,那么就可以为公司省下一笔可观的库存成本.2. 付款期付款期虽然不是直接影响库存,但是会影响公司的现金循环周期.在我之前的一篇文章中曾经提到过,现金循环周期= 应收账款天数+ 库存天数–应付账款天数现金循环周期是公司财务健康的重要指标,现金循环的越是快,说明公司经营情况越是健康.循环周期要变短,就意味着我们要缩短应收天数和降低库存天数,同时还要增加应付天数.要做到这一点,需要采购积极和供应商进行沟通协商,在不增加成本的前提下,优化库存.六、退货退货是属于逆向物流,Reverse Logistics.退货品也是公司库存的一部分,而且是很容易被忽视的.对于企业来说,退货主要分为二种,第一种是从客户收到的各种原因的退货,比如质量问题、包装损坏、产品错发、标签错误等等.第二种是原材料的问题,需要退还给供应商.退货品不等于报废品,通过一系列的挑选和检验后,一部分的原料或成品还是可以继续使用或者出售的.对于无法使用的部分,最后的处置方式才是报废.在汽车零部件制造企业里,客户退货一直是一个令人头疼的问题.当质量部或者物流部听到客户反映说,有一批货因为质量不合格或是包装损坏,要进行退货.相关员工的第一反应往往是不太好的,因为会有很多额外的,不会产生任何效益的工作需要去做,比如要回复客户报告,需要重新补货并确保客户不会断线,甚至是客户的客户不能断线.碰到强势的客户,还可能请公司部门经理甚至管理层去汇报工作.总之,不合格产品还没有被退货的时候,供应商已经要做很多的工作来补救.所以在企业里处理退货是一个吃力不讨好的工作,很少有人会主动申请去做.管理层不重视,员工不积极,退货品是一个容易被人遗忘的角落,而这些有待再利用的库存则成为了隐形的成本.对于汽车零部件制造和销售企业来说,快速地处理客户退货非常重要：1. 检验挑选出可以重新使用的零件,减少损失.2. 提高退货效率,增加满意度和忠诚度.3. 通过与客户有效沟通,减少了退货率,阻止虚假和非保质期退。
安全库存管理流程规定(新编版)
安全库存管理流程规定(新编版)Safety management is an important part of enterprise production management. The object is the state management and control of all people, objects and environments in production.( 安全管理 )单位：______________________姓名：______________________日期：______________________编号：AQ-SN-0033安全库存管理流程规定(新编版)安全库存管理规定文件编号FD/PD-0401R版本版次A/0页码共2页第1页生效日期2013年4月24日1.目的为了保证零部件的及时供应，建立完善的安全库存管理体系，特制订本规定。
2.范围适用于公司各仓库用于生产的自制件半成品和成品、外购件以及外协件。
3.职责3.1计划科负责编制《月度采购计划》，采购科根据附件一《零部件采购周期/安全库存汇总表》进行审核，如实际采购周期与附件一发生冲突，则通知计划科按实际情况进行修改；3.2各仓库根据附件一《零部件采购周期/安全库存汇总表》定期核定安全库存的零部件，当零部件库存量低于1000台安全库存预警线时，仓库立即报采购科，当低于600台安全库存预警线时，仓库立即报计划科；3.3采购科和计划科在接到各仓库安全库存预警申报后，应立即采取补货或调货的措施并跟催到货情况。
4.绩效考核4.1在执行过程中，如果因相关责任仓库管理员没有及时核定并告知采购科、计划科某零部件库存量低于安全库存预警线，因此造成后续生产出现断料、停工等影响，相关责任仓库管理员应承担相应责任；4.2在执行过程中，如果因采购科、计划科在接到仓库管理员某零部件库存量低于安全库存预警通知后，未采取有效措施进行补货或调货，而造成后续生产出现断料、停工等影响，采购科、计划科主管责任人应承担相应责任。
安全库存设定原则与管理办法
安全库存设定原则与管理办法安全库存是指在供应链管理中，为应对不确定性因素而预留的一定数量的库存。
其目的是为了确保供应链中的物料或产品能够满足市场需求，并提供给客户以最佳的交货时间。
本文将介绍安全库存的设定原则与管理办法，以帮助企业提高供应链的可靠性和运营效率。
一、安全库存设定原则1.需求不确定性原则考虑供应链中各环节的需求不确定性，包括市场需求波动、供应商交货时间和质量不确定性等。
当需求不确定性较高时，应设置较高的安全库存水平，以应对潜在的需求变化。
2.供应不确定性原则考虑供应商在交货过程中可能出现的延误、质量问题等情况。
当供应商的交货不确定性较高时，应设置较高的安全库存水平，以确保及时供应。
3.服务水平原则根据企业对客户的服务要求，设定相应的安全库存水平。
高服务水平要求将需要更高的安全库存水平，以保证及时满足客户需求。
4.订单交付时间原则考虑供应链中的物料采购和生产周期，以及交货时间等因素。
根据订单交付的时间点，设定安全库存水平，以避免订单延误或交货不及时。
二、安全库存管理办法1.库存分类管理根据不同的物料属性和供应链特点，将库存进行分类管理。
对于关键物料或高价值物料，应优先考虑设置较高的安全库存水平，以保证供应链的可靠性。
2.定期库存盘点定期对安全库存进行盘点，确保库存数量的准确性。
及时发现和处理库存异常，如过剩或不足等情况，调整库存水平以应对供应链的变化。
3.库存预警机制建立库存预警机制，当库存数量低于或高于一定的预警线时，触发相应的预警措施。
这可以提醒相关人员及时采取行动，防止供应链运作出现问题。
4.供应链协同管理加强供应链各环节之间的协同管理，包括供应商、工厂和分销商等。
通过共享信息和优化协调，减少不确定性因素对供应链的影响，降低安全库存水平。
5.库存优化技术应用现代科技手段和数据分析技术，对供应链中的库存进行优化。
通过预测需求、优化补货策略和减少库存等方式，提高库存周转率和供应链效率。
安全库存设定与改善方法
安全库存设定与改善方法在供应链管理中，安全库存（Safety Stock）是指用于消除由于需求变化、交货延误或其他因素所引起的未能及时供应的风险的库存量。
而安全库存设定则是制定合理而科学的安全库存量的过程。
在本文中，我们将会讨论安全库存的重要性、安全库存设定的方法、以及如何改善安全库存的效率。
1. 安全库存的重要性安全库存是供应链管理中至关重要的概念，其作用主要体现在以下几个方面：1.1 保证生产和销售的稳定性供应链管理中的所有环节都与时间有关，从物流、采购、生产、销售到顾客服务，都需要按时完成才能实现生产和销售的稳定性。
在这个过程中，安全库存可以为整个供应链提供一个保障，以避免由于需求或交货延误等原因导致链条断裂和公司经济损失。
1.2 减少供应链风险在供应链管理中，供应链风险是无法避免的，但可以通过合理设定安全库存数量来降低风险的发生。
在突发事件，如天灾人祸等不可抗力因素，或其他因素导致产能不足，库存短缺等情况下，合理的安全库存可以在一定程度上减少风险，并为企业提供缓冲时间。
1.3 提高生产效率合理的安全库存设定可以避免因偏向安全而过度购买原材料、半成品等有可能浪费的物料。
提高库存周转率，最终可以提高企业的生产效率。
2. 安全库存设定的方法在设置安全库存的时候，需要考虑来自许多因素的影响。
因此，安全库存设定并非一劳永逸的事情，需要针对不同的情况制定不同的设定方案。
以下是设定安全库存的一些重要方法：2.1 安全库存计算公式安全库存计算方式是目前使用最为广泛的方法，主要基于以下公式：Safety Stock = Z × σ × sqrt（LT）其中，Z为安全系数，σ为离差系数，LT为供货周期。
计算公式的详细解释如下：•安全系数：通常安全库存数量是确定目标服务水平的一部分。
应根据业务的特定需求设置。
通常情况下，安全系数取值在1.96 ~ 2.33之间，对应的目标服务水平为95% ~ 99%。
安全库存控制基本思路和三个具体控制方法
安全库存控制基本思路和三个具体控制方法引言在供应链管理中，库存是一个关键的概念。
为了确保正常的生产和交付流程，企业需要控制库存水平，避免过多或过少的库存。
安全库存是供应链管理中常用的概念，它是为了应对不可预见的需求波动或供应风险而保留的库存量。
本文将介绍安全库存控制的基本思路，并介绍三个具体的控制方法。
1. 安全库存控制的基本思路在进行安全库存控制时，企业需要考虑以下几个关键因素：1.1 需求波动性需求波动性是指产品需求量在一定时间内的变化幅度。
不同产品的需求波动性可能会有所不同，因此企业需要根据产品的特点来确定合理的安全库存水平。
1.2 供应风险供应风险包括供应商延迟交货、原材料短缺、运输问题等。
这些供应风险可能导致企业无法按时生产或交付产品，因此需要保留一定的安全库存量来缓冲供应风险。
1.3 成本因素保持过高的安全库存水平将增加企业的库存成本，而过低的安全库存可能无法满足需求或应对供应风险。
因此，需要在成本和风险之间找到一个平衡点，确定合理的安全库存水平。
基于以上因素，安全库存控制的基本思路可以总结为以下几点：•分析产品的需求波动性和供应风险，确定合理的安全库存水平；•监控库存水平，及时调整安全库存量；•采用有效的控制方法，确保安全库存的控制效果。
2. 三个具体的安全库存控制方法2.1 定量法定量法是最简单常用的安全库存控制方法之一。
它基于对过去需求数据的分析和统计，计算出一个固定的安全库存量，并将其作为补充库存。
这种方法适用于需求变化相对稳定的产品，但无法应对需求突然增加或供应中断的情况。
具体的计算公式如下：安全库存量 = 平均日需求量 * 安全库存周期其中，平均日需求量是根据历史需求数据计算得出的每日平均需求量，安全库存周期是指补充库存到达时间与实际需求发生时间之间的差距。
2.2 基于风险评估的方法基于风险评估的方法是一种更为综合和精确的安全库存控制方法。
它通过对供应链中各个环节的风险进行评估，计算出针对不同风险的安全库存量。
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影响安全库存量的因素及应对
措施(新编版)
Safety management is an important part of production management. Safety and production are in
the implementation process
影响安全库存量的因素及应对措施(新编
版)
一、Stock（存货）需求量的变化、订货间隔期的变化以及交货延误期的长短。
预期Stock（存货）需求量变化越大，企业应保持的安全库存量也越大；同样，在其他因素相同的条件下，订货间隔期、订货提前期的不确定性越大，或预计订货间隔期越长，则Stock（存货）的中断风险也就越高，安全库存量也应越高。
二、Stock（存货）的短缺成本和储存成本。
一般地，Stock（存货）短缺成本的发生概率或可能的发生额越高，企业需要保持的安全库存量就越大。
增加安全库存量，尽管能减少Stock（存货）短缺成本，但会给企业带来储存成本的额外负担。
在理想条件下，最优的订货和储存模式可以求得，但在实际操作过程中，订货成本与储存成本反向变化，不确定性带来的风险使得这个自出现商品流通以
来就出现的问题一直没有得到有效地解决。
一般地，厂商要处理两种流：物流和信息流。
公司内部间的隔阂影响了信息的有效流通，信息的成批处理使得公司内“加速原理”生效，需求信息经常被扭曲或延迟，从而引起采购人员和生产计划制定者的典型反应--“前置时间或安全库存综合症”。
该效应继续加强，直到增加过量，相应的成本同时随之上升。
过剩的生产能力不断蔓延至整条供应链，扭曲的需求数据开始引起第二种效应--“Stock（存货）削减综合症”，厂商不得不选择永久降低产品的销售价格，侵蚀企业的盈利。
前一种效应引起过量的Stock（存货），公司为了求出路又导致后一种结果，不进行流程改变，这两种效应将持续存在并互相推动。
在市场成长期，两种效应的结合所带来的后果常被增长的需求所掩盖，厂商可以生存甚至兴旺而不顾及震荡周期的存在--一段时间内，全力处理Stock（存货）；另一段时间内却又不顾成本的加速生产。
当市场进入平稳发展或下降期后，厂商开始一步步走向衰亡。
可以说，在目前企业与企业存在隔阂甚至企业内部门之间也存在隔
阂的情况下，信息传递滞后、反应缓慢、成批处理和不确定性是造成上述两种效应的深层原因，应对的根本也在于减少组织隔阂、加强信息疏导并能做到迅速反应。
安全Stock（存货）问题的应对措施
许多厂商已经意识到供应链中所蕴含的巨大商机，并希望籍此获得新一轮竞争中的先发优势，但新的运作理念要求新的运作模式与之相匹配。
本文从供应链管理的思想出发，根据前面的分析结果有针对性地给出了8条重要解决措施。
措施1：实施柔性化组织管理
实施柔性管理是现代企业提高其竞争力的重要手段,处于供应链上的企业特别是核心企业必须提高其所在供应链的柔性以提高其竞争能力。
厂商的柔性化组织通过快速调整生产达到高效运作以支持其企业和分销网络，避免企业陷入困境并加速产品上市。
当厂商面向高效的供应链运作时，又可同时获得内部和外部的效率。
内部效率也是供应链运作效率的关键驱动力之一，指的是灵活，而不是经济规模大小，对工厂和分销网络进行投资有助于实现灵活性；而
在厂商的外部，供应商的效率则是供应链的绩效的关键。
措施2：建立联盟与合作
成功的战略联盟和战略合作伙伴关系也是供应链成功的基础。
厂商应该关注整个供应链并减少供应商数量，通过实施供应商评估计划限制其数量，找出高质量运作的供应商，更密切和高效合作，保证无论何时何地需要哪一种高质量的产品，都能及时运到。
随着向单一供应商趋势的发展，厂商需要向合作伙伴全面披露诸如财务绩效、利益分配策略和联合设计的工作计划等信息，并与其建立相对一致的文化，根据一致的预测开展工作，使用一致的信息技术系统。
供应商则须能联接到消费者系统以获得详细的运输数据、生产计划以及任何其它所需要的信息。
联盟伙伴以整体的力量参与市场竞争，需要确保联盟的管理机制。
一般在联盟中确立市场影响力最大的企业为核心企业，使联盟整体随市场因素的变化而调整战略。
成功的战略联盟或伙伴关系必须建立在完全信任、忠诚、双赢、共同目标和协作的基础上，而促成联盟谈判则应建立在公平的前提下。
措施3：供应链间的协调尤为重要
每个厂商可能涉及几条供应链，而每一条很可能有不同的商业需求，在给不同的供应链分配使用一些共同的资源时必要的协调就显得十分重要。
把既定大小的蛋糕公平的分给每个成员，远不如将蛋糕做大后，再进行分配更令大家满意。
因此，成功的协调应建立在供应链价值增值的基础上，其中最关键的因素是预测需求的能力，协调的目标受需求影响，与公司大小无关。
措施4：提高信息沟通效率
供应链一个重要的功能就是传递信息，将最终用户的信息传回到生产商那里尤其重要，这可以优化消费者对产品的需求信息，提高生产运作。
另外，提高成员内部以及它们之间的信息（包括新产品开发、产品改进、成本、需求、供给以及原材料等）沟通可以降低供应链上的不确定性和Stock（存货）水平，在此基础上的理想买卖关系则可理顺整条供应链。
信息技术的应用能加强了企业的通信能力，很大程度上推倒了以前阻碍信息在企业内各职能部门之间流动的“厚墙”，然而，贸易伙伴间信息系统的兼容性却通常又限制了交换信息的能力，需要建
立一个公共的信息系统平台,使供应链企业间每个企业都能按权限知道最终用户和各级用户的实时需求信息,而不是像传统的供应链逐级的传递,导致信息的扭曲和对信息反映的迟钝。
措施5：建立渠道竞争优势
厂商想在行业中获得并保持竞争优势不是一件容易的事情，竞争压力迫使企业必须时刻保持效率。
许多厂商把供应链管理看作实现竞争优势的一种手段，希望将生产成本推给供应商，以剔除部分劳动成本。
这种削减成本的策略提高了整个供应链竞争效率。
同时，厂商变的越来越重视市场渠道，它们在观察整个渠道的活动是如何影响企业运作的。
近年来，渠道的力量正移向零售商。
分销渠道中零售商力量的增强是由一些大的零售商带动起来的，比如沃尔玛、凯玛特等，由于这些零售商巨大的规模，它们有能力按自己的计划与供应商做生意。
销售点数据的利用和分销效率的提高同样加强了渠道的力量和竞争优势。
措施6：外包非核心业务可以使企业获得成本效率
这种策略使得供应链中物流或生产的责任位于最有能力获得成
功的成员那里，每个厂商都把有限的资源投入到自己最具核心竞争力的业务上，充分利用专业化和分工带来的好处。
许多厂商现在将配送外包，并能通过第三方跟踪每一项业务。
措施7：施行接单制造（BTO）的生产策略
福特汽车从开始实施BTO战略，它们的目标是利用这种生产策略满足大多数的汽车需求。
原来一辆Mustang汽车从生产车间到交易者手中的平均时间是50天，但现在只需要15天。
BTO策略和积极的盈亏账目管理使得戴尔电脑营运资本最小化、增加了现金流量，并且使得现金周转期大幅缩短。
措施8：加强Stock（存货）管理
过去，为了避免断货风险，大量Stock（存货）普遍存在于商业流通中。
随着不断的发展，许多厂商发现Stock（存货）是成本的重要组成部分，它们更愿意将Stock（存货）放在生产商处，使卖方管理Stock（存货）（VMI）成为Stock（存货）管理的一个趋势。
在这种体系下，Stock（存货）被推回到供货商那里，降低了链上其它成员的Stock（存货）投资和风险。
另外，对Stock（存货）的快速反
应导致产品生命周期变短，这种快速反应系统在消费者需要时，总可以提供适当数量的产品，从而提高了消费者服务，同时也提高了生产商的Stock（存货）周转。
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