无法回避的管理难题

无法回避的管理难题（行动・综合）分类:管理|标签:管理明茨伯格管理者来源：经理世界网时间：2010-07-22管理不仅仅是走一条钢丝，而是同时在各种钢丝上穿越一个多维空间。

管理难题无处不在。

不论管理者走哪条路，似乎总有悖论或谜团潜伏其中。

要解决这些管理难题，管理者需要对这些无法回避的难题加深理解。

管理大师明茨伯格在自己的新著《管理》中把管理的难题归纳为5类13个，5类分别为思考、信息、人员、行动和综合，与其构想的管理三平台模型相对应（图1）。

从人员的角度看，重点探讨了两个管理难题，即“行动的模糊性”和“变革之谜”。

行动的模糊性如果说管理就是确保任务完成，那么管理者必须果断。

他们不能犹豫不决，他们只能浅层思考。

他们必须采取坚定的立场，制定明确的决策，激发有利的行动，推动组织向前发展。

问题在于，大部分行动都要在困难的情况下完成，其中充满了模糊性，更不用说我们前面讨论的那些管理难题了。

而这又引出另一个管理难题：如何在一个复杂而又微妙的世界中采取果断行动？决策的可疑性仔细思考一下“决策”这个词。

它看上去似乎很果断。

决策毕竟是对行动的承诺。

然而我们是不是非得在行动前做出承诺（即做出决策）？你要这么认为，找个人敲打一下膝盖。

或者到法庭旁听一个二级谋杀案的庭审——见识一下无决策的行动。

组织有时也会敲打一下自己的膝盖。

几年前有个故事，欧洲一家大型汽车公司的高层管理者，聘请顾问来研究新车型是怎样设计出来的。

即使当我们真的做出行动承诺，这些承诺是否一定象它看上去那么清晰？加拿大国家公园就停车场制定了一些决策。

祝好运！是不是因为我们做出了承诺，就意味着我们就会付诸行动？从决策到行动，还可能有很多事情发生。

英国电信公司的销售经理艾伦·惠兰决定要签署合同，这是否就是他对高管的承诺？莱恩·赛尔斯讲到一种“矛盾”：“管理者需要果断，但却很难知道何时决策，而且许多决策必须经过再三考虑后才能做出。

”因此，希尔研究的一位新任管理者谈到，“整天碰到问题和冲突而不能顺利解决，真是让人失望、丧气。

”这一难题让我们回到前面那个关于自信的难题。

从某种意义上讲，自信使管理者行动果断，但面对模糊情况时过于果断就是自负——特别是当管理者与相关问题脱节时（回到“联络的困惑”这一难题）尤其如此。

想想那些大型公司考虑欠妥的收购吧——那些不计后果的大手笔决策。

或者，想想布什总统2003年的开战决策。

相反，管理者行动起来犹犹豫豫会使一切陷于停顿。

当确实需要采取行动时，采取某种决策常比没有决策要好——至少能让人行动起来。

但行动过于迅速的管理者，即使在信息通畅的情况下，也有可能使自己的组织针对当前发生的事件采取不成熟的行动。

当然，事件不断在发生，而重大事件通常以不可预测的方式发生。

因此诀窍是，知道何时等待，尽管存在延误成本；知道何时行动，尽管存在不可预见的后果。

这里没有手册，没有课程，更没有5个简易步骤——只能靠有信息依据的良好判断了。

限制决断力或许，解决这一难题的最佳办法是给决断力设定某些限制。

假如组织只容许一定数量的提议,那么管理人员必须有所选择地表现其决断力。

另外，如果许多决策到后来非得重新制定的话，为什么不循序渐进地制定决策，把中间时间用于反馈呢？在《禅与管理艺术》一书中，帕斯卡尔和阿索引用了一位管理者的话，这位管理者推迟制定决策的时间，让自己有时间了解问题，组织因此能了解怎样应对这些问题：如果你肯定情况属实，并有把握采取正确的行动，如果你赞同单一的答案，你就死定了。

因此......我在“耍杂耍”......我需要时间接触到发生问题的层面......这样......系统就可以从问题中学习，并自动纠正。

而与此同时，我必须让问题保持“假死状态”。

我在其他地方也用了杂耍的比喻，不过是指管理者必须同时处理很多项目和问题。

每个项目和问题下来后，都要付诸一股新能量，同时，管理者逐一加以整合。

在管理工作中，那些对可测的混沌有好感的人，会很自然地接受这种杂耍与整合的把戏。

随着时间的推移，管理者对复杂的问题有所了解，这样不仅有利于减轻“行动的模糊性”，还有利于缓解“肤浅综合症”——当然这需要以“分解的迷宫”为代价。

查尔斯·林德布洛姆将这称为“不连贯的渐进主义”，并将其描述为“典型的连续步骤永不停顿的过程，其中，蚕食替代了鲸吞”。

他认为，“分块补救的渐进主义者”看起来也许不“像英雄人物”，但“却能娴熟、机敏地解决问题。

他们非常聪明，深知宇宙之大，因而能从容应对问题”。

变革之谜今天，变革受到大肆宣扬。

如果不敬重地宣称一下“我们生活在一个巨变的时代”，管理演说似乎就无法开始。

难道果真如此？我的车基本上用的还是福特T型车的内燃技术；我们的衣服用的布料与几十年没什么两样，甚至款式也几无二致（为什么男人要戴领带？设想一下，要是现在才开始推出领带，会出现什么样的情形吧）。

每天早上我起来都要扣扣子，就像我们的祖先做的一样（这些扣子很可能是用“胜家牌”缝纫机缝上的，这个牌子的缝纫机100年前就已经遍及全球，丝毫不亚于今天“全球性”企业生产的产品）。

其实，那些关于变革的调调本身也没怎么变：人们发明种种装置，事情得以顺利进行，日常生活得到改善，这全都集中在过去的50年。

物质文明的进步引人注目，过去少有与此媲美的成就。

这样说并不为过：在50年的人生征途中，我们比人类以往所有时间里，做了更多的事情，取得了更丰富多样的发现，实现了更伟大的成就。

这段话出现在1868年的《科学美国人》杂志上！“Plus a change,plus c´est la même Chose”（变化越多，不变也越多）。

我想说的是，我们只注意到了变化的事物，没有注意到不变的事物。

而我们周围大多数事物是不变的（你有没有想过，在这样一个巨变的时代，为何今天早上你仍在扣扣子？）。

事物当然在变，但只是有些事物、有些时候在变。

当今时代突出地表现在信息技术和经济上，我们都得去应对这些变革。

但不要夸张到对不变的事物视而不见的程度，因为我们所有人，特别是管理者，同样必须应对不变的事物。

我们都听说过回避变革会带来很多问题——组织必须适应变革，最好能引领变革。

但我们还需要知道，过多的变革会导致种种其他问题，包括让人出现长期功能失调的忧虑。

因此，管理者不能只管理变革，那是无政府主义，他们还必须管理连续性。

这就引出了“变革之谜”：如何在需要保持连续性的情况下管理变革？诀窍仍然是保持恰当的平衡。

用切斯特·巴纳德的话说，“高管的工作不在于组织，而在于保持组织正常运转”。

这就是说，让组织保持在轨道上，在脱轨时把它拉回轨道，必要时对轨道加以改善，有时搭建通向其他地方的新轨道。

管理者“尽力......经常小幅重新调整......行为，以应对持续变化的环境”，同时谋求“稳定，通过经常变化......让偏差保持最小”。

我的同事乔纳森·戈士林曾就怎样管理变革采访过一些管理者。

令他吃惊的是，管理者主要谈论连续性的管理。

同样，我在研究过程中看到了大量的变化，它们完全与连续性交织在一起。

红十字会难民营中的阿巴斯·加利特和史蒂芬·奥莫罗在推动变革，为的是确保稳定；皇家银行的约翰·克莱格霍恩在支持大大小小的变化（确定标志、收购保险公司）使这家大银行保持在自己的航线上；法碧恩·拉沃伊则开发了新的系统，以更好地管理护士站。

同时追求确定性和灵活性在1967年出版的《行动中的组织》这本见解深刻的著作中，詹姆斯·汤普森将这一难题写成“管理的悖论”——“同时追求确定性和灵活性”。

他主要阐述了组织如何运作才能“减少不确定性，并将其转变成相对的确定性”，以保护组织的“技术核心”。

然而，“管理过程的核心特征是追求灵活性”。

汤普森认为，从短期看，这一悖论可以通过偏向确定性加以解决——以提高经营效率；从长远看，可以通过偏向灵活性加以解决——“脱离承诺的束缚”。

当然，问题在于，“长期”永远不会到来（或者至少用英国经济学家凯恩斯的话说，“到那时我们都死了”）。

因此，在短期内，即在他们当前的行为中，管理者不得不像面对其他难题一样面对这一难题。

如上所述，连续中总有变化，即便是在某些小型科研单位，也是如此。

而变化中也总有连续——孤立的小范围的稳定。

组织会经历一些时时刻刻都在变化的时期，也会经历一些相对稳定的时期。

西尔特和马奇曾记述过组织中的“依次处理”，在这种情况下，先处理一个目标，然后再处理另一个，循环往复，如此来解决变化与连续的冲突。

在管理中，套用《圣经》的话说，播种有时，收获也有时。

在研究中，我们长期跟踪不同组织的战略，清楚地看到了这一点（如“规划的困境”所述）。

比如说，1939~1975年间，加拿大电影局在电影制作方面经历了非常规律的周期，每个周期大约6年：先是相对连贯的时期，继而是大量实验的阶段，然后又返回来。

与机械式组织和某些创业家型组织相比，这在活力型组织中更为常见。

活力型组织在变化中成长，而机械式组织和某些创业家型组织似乎更看重长期的相对稳定，只偶尔被短期突发的变化打断一下。

终极难题现在我们来看两个综合难题，一个是管理者的，一个是我自己的。

这里，我们能够找到一些和解——至少在这两个难题之间。

管理者不断受到压力不得不朝每一个方向倾斜时，该如何保持平衡？换言之：管理者怎样才能同时管理所有这些难题？希尔写道，“意识到管理就是在各种基本张力间取得平衡，是新任管理者最难得、最重要的深刻见解”。

这些难题不是按时出现、分开到来的省心的难题。

在管理中，它们是混合一起的。

因此，管理不仅仅是走一条钢丝，而是同时在各种钢丝上穿越一个多维空间。

管理关乎细节，又关乎决断。

保罗·赫希习惯于这样告诉自己美国西北大学的MBA学生，“欢迎来到错误项目！”或者用查尔斯·汉迪在《觉醒的年代》一书中的话来说：依我看，悖论无法回避、处处存在、永久持续......我们能够并且应该减少某些矛盾的尖锐性，降低不连贯性，认识悖论之谜，但我们不能让它们消失，或彻底解决它们，抑或逃避它们。

悖论好比天气，我们不得不忍受......缓解最坏的方面，享受最好的方面，并用作前进道路上的指引。

我已经多次指出，解决难题的诀窍在于把握好平衡。

但这不是静态的平衡，而是动态的平衡。

在多数时间里，管理者会根据实际情况有所偏重（面对挑战更自信或面对机遇更喜欢变革），而后又回到原始状态。

在多维空间中，管理是一种阶次最高的平衡行为。

和查尔斯·汉迪一样，我也多次提到，这些难题无法解决。

没有解决办法是因为每个难题必须结合实际情况去解决，其压力总是处于不稳定的状态。

这些悖论和困境，谜团和迷宫内嵌于管理工作中——它们就是管理，并将在管理工作中保留下来。

它们可以缓解却永远不能消除，只能调和却永远不能解决。