软件企业量化管理思想方法.
软件配置管理
软件配置管理（Software configuration management，SCM）目录软件配置管理 (1)什么是软件配置管理 (2)配置管理的任务 (2)实施软件配置管理的优点 (2)配置软件管理实施的流程 (3)软件配置管理与CMMI (4)软件配置管理案例分析 (4)案例：配置管理在软件企业中的应用 (4)软件配置管理(SCM)是一种标识、组织和控制修改的技术。
软件配置管理应用于整个软件工程过程。
SCM活动的目标就是为了配置管理是对产品进行标识、存储和控制，以维护其完整性、可追溯性以及正确性的学科。
目的是使错误降为最小并最有效地提高生产效率。
1.维护和编制公司配置管理规划、流程和策略。
2.负责日常运行维护及系统优化，负责配置管理工作，包括权限分配、基线管理、版本管理、变更管理、配置审计等;负责配置管理报告的编写和分析。
3.监督和审核项目过程中配置管理规范的实施情况,为项目组提供配置管理流程、工具方面的咨询、培训和支持，参与公司产品及体系认证与维护工作4.负责建立和优化公司配置管理的相关规范和流程并进行相关推广。
不断优化公司配置管理方法和工具(1)定义配置项：软件配置项(SCI)即软件配置管理的对象。
软件开发过程中产生的所有信息构成软件配置，它们是：代码(源代码、目标代码)以及数据结构(内部数据、外部数据)、文档(技术文档、管理文档、需方文档)、报告，其中每一项称为(2)标识配置项：正确标识软件配置项对整个管理活动非常重要，对软件开发过程中的所有软件项目赋予唯一的标识符，便于对其进行状态控制和管理。
(3)定义基线：基线标志着软件开发过程一个阶段的结束，任一软件配置项，一旦形成文档并审议通过，即成为基线。
基本的作用在于把各阶段的工作划分得更明确，使本来连续的工作在这些点上断开，以便检验和肯定阶段成果。
(4)定义软件配置库：软件配置库内容涵盖开发的全过程.实施软件配置管理的优点∙节约费用：缩短开发周期、减少施工费用∙利于知识库的建立：代码对象库、业务及经验库∙规范管理：量化工作量考核、规范测试、加强协调与沟通。
中小型软件企业项目量化管理的应用研究
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量化评价“员工工作价值”科学选拔“两级五类人才”
量化评价“员工工作价值”科学选拔“两级五类人才”作者：蒋建刚杜贺敏来源：《人力资源管理》2015年第03期摘要：保定电力职业技术学院采用“员工工作价值积分制”的办法，从职业资质、岗位绩效、工作创新和其他贡献四个维度，量化评价员工的工作价值和贡献。
量化评价实行分级分类管理，将全体员工分为管理、培训、教学、学管、服务五个类别，选拔出部门级和学院级两级人才，形成科学的人才选拔和评价机制。
关键词：工作价值;;积分;;两级五类;;通道一个组织的发展与其组织中的个人发展密不可分，两者相互影响、相互作用，如果两者的发展计划吻合，对于组织和个人来讲最为有效。
保定电力职业技术学院经过多年的研究和探索，针对人才评价和人才选拔，采用“员工工作价值积分制”来量化评价员工的岗位贡献，基本实现了组织发展与个人发展的有机统一，形成了人人进位、个个争先的良好氛围。
一、员工工作价值积分制和两级五类人才1.员工工作价值积分制。
员工工作价值是指员工自觉融入学院的建设和发展，在推进学院价值最大化的过程中创造的价值;员工工作价值积分制是指员工通过工作业绩获取量化积分的办法。
学院从职业资质、岗位业绩、工作创新和其他贡献四个维度拟定积分标准。
工作价值积分指标体系分两部分：第一部分为通用指标，适用于全体员工，包含四个一级指标和二十个二级指标;第二部分为专业指标，仅适用于本专业员工，包含四个一级指标和十六个二级指标。
2.两级五类人才。
学院将优秀人才分为两级：部门级和学院级，一般员工先竞聘部门级优秀人才，学院级从部门级中进一步选拔。
根据不同的岗位性质和工作职能，学院将全体员工分为五大类：行政类、培训类、教学类、学管类和服务类，五个类别的员工工作价值积分分类统计，选拔和评价以工作价值积分值为主要依据。
二、主要做法1.组织管理。
学院成立优秀人才选拔领导小组，全面负责优秀人才的遴选工作，归口管理部门为人力资源部，负责员工工作价值积分管理，负责优秀人才选拔、管理、考核等工作，各部门设一名兼职职工负责本部门职工的积分测算和数据统计工作。
积分制管理理念
什么就是AIMS积分制管理积分制管理,与传统管理完全不同,就是一种创新型得管理模式,就是把员工得工作与行为,用数字量化,让员工每天都主动做促进性得工作,让工作由“量变”产生“质变”,整合人得能动性,使员工与企业共同成长,实现了在公司内用数字说话,让事实证明一切得一套独一无二得企业管理系统。
通过积分制管理,把员工得能力与综合表现,以数字来衡量,用软件记录,永久保存,反映与考核员工得综合表现,然后再把各种物质待遇,如:奖金、抽奖、福利、晋级、评优、培训、旅游、养老保险、商业保险、出国、季度奖、年终奖金等,把这些员工梦寐以求得奖励,与员工得分值巧妙挂钩,并向分值高得员工倾斜,从而达到激励人得主观能动性,充分、全方位、长久调动员工积极性,彻底解决企业管人得问题。
员工就是否优秀,就是否达标,老板可以瞧多态报表,每天、每周、每月随时查阅,轻而易举,全盘掌握,再也不用凭感觉管理企业。
积分制管理帮您挖掘好员工留住好人才分值高得员工,能够比分值低得员工,享受更多得福利待遇,这意味着她为企业付出了更多、创造了更多;同时,积分制管理还打破了大锅饭式得分配模式,为企业节省了大量成本。
员工得量化分值,终生有效,如果员工离开企业,她得一切全部清零,以后只能从头再来。
所以,积分制管理为员工建立了数字银行,让企业快速成为培养人才得平台。
实施积分制管理,把所有工作指标都量化。
最终,公司管理中得各种困惑都得到了解决,企业才能提升服务、提升质量、规避风险、持续增加利润,公司得形势一年比一年好,员工一年比一年稳定,积极性也越来越高,公司规模也越来越大,效益成倍增加,老总与管理层却越来越轻松,公司就进入了一种无风险得经营状态！这种惊人得结果,只有积分制管理能够为您实现！积分制管理给企业带来得改变1、让管理工作变得简单、高效、快速,让企业老总越来越节省精力,即使不在公司,一样可以用极高得技术水准来管理公司。
2、建立了育人得平台,培养员工职业操守,精准锁定优秀员工,永不流失。
企业管理量化规章制度范本
企业管理量化规章制度范本第一章绪论第一条为了提高企业管理水平，促进企业可持续发展，树立规范、科学、高效的企业管理制度，制定本规章。
第二条企业管理量化规章制度是企业内部规范和约束，适用于全体从业人员，包括管理人员、普通员工等。
第三条企业管理量化规章制度要贯彻落实党的方针政策，坚持党的领导，全面加强和改进企业管理工作。
第四条企业管理量化规章制度内容应具有科学性、合理性、针对性和操作性，确保规章制度的有效实施。
第二章企业管理体制第五条企业应建立健全组织机构，明确岗位职责，建立制度，实行分工管理，形成规范有序的管理体系。
第六条企业管理层应当积极引进和培养管理人才，建立健全激励机制，提高管理人员素质和管理水平。
第七条企业应建立健全决策机制，实行科学管理，确保决策程序的合法性和透明度。
第八条企业应建立健全考核评价机制，实行绩效考核，激励员工的积极性和创造性。
第三章企业管理制度第九条企业应建立健全内部管理制度，包括人事管理制度、财务管理制度、生产管理制度等。
第十条企业应建立健全外部管理制度，包括市场管理制度、供应链管理制度、客户管理制度等。
第十一条企业应建立健全安全管理制度，包括生产安全管理制度、劳动安全管理制度、信息安全管理制度等。
第四章企业管理政策第十二条企业应制定管理政策，明确管理目标和管理原则，指导和规范企业管理活动。
第十三条企业应制定管理计划，确保管理目标的实现，并实施跟踪评估，及时调整管理计划。
第十四条企业应定期组织管理会议，研究管理问题，协调管理工作，解决管理矛盾，促进管理创新。
第五章企业管理流程第十五条企业应建立健全管理流程，明确管理流程的每个环节和责任人，确保管理活动的有序进行。
第十六条企业应建立健全信息流程，确保信息的及时传递和共享，促进管理决策的科学化和准确性。
第十七条企业应建立健全审批流程，实行事前审批、事中监督和事后评估，确保管理活动的合规性和规范性。
第六章企业管理要求第十八条企业管理人员应具备丰富的管理经验和较高的管理水平，能够熟练运用管理工具和方法。
量化管理
量化管理量化的定义：通过设置一些指标，并寻找这些指标的关系，赋予指标一定的权重，通过公式将它以数值的方式表达出来。
量化管理是许多大中型企业系统建立的重要组成部份之一,许多企业已经开始意识到科学决策的重要性。
部份企业已经开始使用调研或数据方式回答或解决营销中的许多问题。
但是由于大多营销人员从未接受过量化管理的专业培训,因此导致经常性的错误使用各种量化方法,许多人把市场调研的数据或引用一些表格、指标就当成量化管理的标志。
这种表面化的理解使许多企业在引入所谓先进的营销方法后浪费了大量的调研费用、进行大量对营销毫无帮助的市场研究。
据统计在中国95%的市场调研对市场营销起不到直接的作用。
这样的情况严重影响了许多中国企业市场系统化转型的进程。
量化管理法是指在布置工作时，将工作以量化的形式提出要求，并使之涵盖工作全过程的一种管理方法。
量化主要包括三个方面的要素，即时量，数量和质量。
“时量”主要是指完成工作的时间量；“数量”是指完成工作的数量。
“质量”是指完成工作的标准。
三者相互依存，如同三维空间中，确定一个点位置的三个坐标，缺一不可，否则在执行中必然会有偏差，影响工作质量。
量化管理法：管理者在向下属布置工作时，常出现不同的下属，执行到位结果不一致的情况。
要改变这种状况，就需要有一种较为可行的管理方法，使管理者布置的工作得以保时、保质、保量的完成。
常听到有些管理者埋怨下属抓落实不力，告诉让照办的事没有照办。
告诉抓紧办的事，抓而不紧，告诉让办好的事，办的不好。
总之一句话，未能达到管理者预想的效果。
但同样的事，不同的管理者去布置，其结果往往不同。
一个是总不如意，而另一个则能够达到目的。
究其原因，往往是一个是否采用了“量化管理法"的问题。
比如在布置一件工作时，缺乏“量化”意识的管理者，一般采用“赶快去办”，“抓紧去办”之类的布置方法，确属急事，再加上一个口头语“马上去办”。
由于在布置工作中没有使用带有可量化的词语，只是使用难以量化的程度副词，下属在执行中就会出现一人一个结果的问题。
软件企业量化管理的思想方法
定 时 ，称之 为处于控 制状态 。此 时 ，产 品的质 图是 遵 循 正 态分 布 计 量 特 征 的平 均 数一 极 差 量 特征是服从确定概率分布 的随机变量 ，它 的分 布 （ 或其 中的未知参数）可依据较长时期在稳定 状 态下取得 的观测数据用统计方法进行估计 。分 布确定以后 ，质量特征的数学模型随之确定。为 检 验其 后的生产过程是否也处于控制状态 ，就需 要检验上述质量特征是否符合这种数学模 型。为 此 ，每 隔一 定时 间 ，在生产 线上抽 取一个 大 小固定的样本 ，计算其质量特征 ，若其数值符合 这种数学模 型，就认为生产过程正常 ，否则 ，就 认为生产中出现某种系统性变化 ，或者说过程 失 去控制。这 时，就需要考虑采取包括停产检查在 内的各种措施，以期查明原因并将其排除 ，以恢 复正常生产 ，不使失控状态延续而发展下去。 应用最广的控制图是Ｗ． 休哈特在１２ 年提 Ａ． ９５ 出的 ，一般称之为休 哈特控制 图 ，如 图６ 所示 。 它的基本结构是在直角坐标系中画三条平行于横 轴 的直线 ，中间一条实线为中线，上 、下两条虚 线分别为上 、下控制界 限。横轴表示按一定时间 间隔抽取 样本 的次序 ，纵轴表 示根据样 本计 算 的、表达某种质量特征的统计量的数值 ，由相继 取得 的样本算出的结果 ，在 图上标为一连 串的点
测 数据 ；如果能够 很好地 拟合 ，则可 以根 据 自
变量作进一步预测。＠
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企业量化管理基本概念
企业量化管理基本概念1.1 什么是量化管理量化管理，是指以数字为基础，用数学的方法来考察和研究事物的运动状态和性能，以求对事物存在和发展的规模、程度等做出精确的数字描述和科学控制，对关键的决策点及操作流程实行标准化操作的管理模式。
【摘自百度百科】量化管理借鉴吸收自然科学的方法和手段来解决管理问题，把管理活动抽象成数学模型，运用各种数学方法对管理结果统计分析，追求管理结果的数量化和精确化，在一定程度上促进了管理的科学性、严谨性。
如今各行各业纷纷引入量化管理方法，对于重视“业绩”的机构，例如政府和企业，尤其倡导量化管理。
因为不善于使用数据的话，实在难以说清楚做了什么、做得好与坏。
任何方法都有其适用范围和局限性，量化方法并不是万能的。
用量化方法来考察社会活动，从表面上看似乎增加了科学性，而实质上可能造成了对事物本质的误解。
在某些情况下，数字能够有效地表达事物的部分特征，但是数字不能表达全部特征。
有些量化结果看似精确而实际上不能反映事实真相。
例如把一个亿万富翁和九个穷光蛋放在一起，可以精确地算出平均财富，这种量化结果掩盖了贫富差异的实质，得出了十个千万富翁的荒谬结论。
作者对量化管理的理解：量化管理不是革命性的管理方法，它和传统管理之间的不是“推翻和取代”关系，而是“补充和升华”关系。
量化管理是建立在传统管理基础之上的更加精确、更高效率的管理方法。
如果没有大量的基础实践，就无法提炼出有效的数据，量化管理就无从下手。
即使企业娴熟地掌握了量化管理方法，而最终的管理成效仍然依赖于集体的智慧、能力、责任心、经验教训等。
企业管理的目的是：让全员做正确的事情，并且把事情做好，从而实现甚至超越企业预期目标（如果目标不合理，就要修正目标）。
企业量化管理的目的是：精确地描述企业各项工作及其目标，运用数学统计分析方法，让人们快速、精确地了解企业各个方面的实际状况，为管理者解决问题和做出决策提供简洁明了的数字依据，从而提高管理效率、提升企业效益。
项目量化管理与量化质量目标
项目量化管理与量化质量目标
CMU SEI的CMMI模型中，把一个软件企业的软件能力成熟度分成五个等级。
分别为初始级，可重复级，已定义级，已管理级和优化级。
各成熟度等级的特征如下：
初始级—软件过程是无序，无章可循的，软件项目的成功依赖项目组中的关键成员的个人能力，项目的成功是偶然和不可预见的。
可重复级—项目已经定义了最基本的项目管理过程，对项目的进度，成本和质量在一定程度上起到控制作用，对同类型的项目，一些成功的经验是可以被复用和优化到新的项目过程中去的。
已定义级—软件项目管理过程已经上升为组织级别的标准过程规范。
组织的项目过程采用或裁剪自组织标准过程。
已管理级—软件过程表现逐步稳定，软件过程和产品质量都能有量化的衡量准则，可以量化控制和预测过程和产品质量。
优化级—在已管理级的基础上，通过对过程革新，来不断的优化过程，从而达到持续改进。
那么，对于达到或者将要达到已管理级的这些公司，如何利用这些过程数据来控制和预测产品质量呢？基于规模数据和缺陷数据是很多公司比较早收集的，而且相关过程也是比较早达到稳定的，我们可以先从缺陷数据开始入手，建立初步的质量目标分解和质量预测体系。
符合GJB5000A的软件工程化管理体系建立与实施整体解决方案
从已定义级（ML3）到已量化管理级（ML4）提升重点是使用合适的统计技术或其它定量技术，来管理一个或多个关键子过程的绩效，以确保能预测过程绩效。
5.优化级（ML5）
优化过程是经过更改和改编，以满足现行的与预定的相关业务目标的已定量管理过程；优化过程关注，通过增量式和创新式的技术进步，持续地改进过程绩效，如下图所示。
从已管理级（ML2）到已定义级（ML3）提升重点包括：严格规范工程过程所有活动/制品；构建组织标准过程库；构建组织资产库；对组织过程绩效进行分析，发现问题，并改进。
4.已定量管理级（ML4）
使用统计技术和其它定量技术对已定义过程进行定量预测；标识过程变异的特殊原因，处理此特殊原因的来源，以免重现；将质量与过程绩效的测量值纳入组织的测量仓库，以支持今后基于事实的决策，如下图所示。
3.进行理念和实务培训，帮助员工提高过程管理意识，掌握提高质量、提高生产率、降低成本的具体方法
员工是项目执行的主体，员工对规范、工具的理解、运用以及员工能力水平是项目成功的关键。通过提供GJB5000A、软件研制过程、质量管理等课程，提高员工对“过程质量”的认识，积极按照规范执行项目；通过提供本企业研制体系、工具软件的使用及实际项目案例培训，使员工掌握具体的工作方法；通过提供规模估算技术、设计技术、编码技术、测试技术等培训，提高员工相关能力水平，提高效率、质量，降低成本、风险。
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软件企业量化管理思想方法
林 锐 博士
linrui@
睿 泰 科 技 集 团
目录
林锐新著《软件企业量化管理：理念方法与实践》将于2011年底出版 1. 什么是量化管理 2. 量化管理的特征和优点 3. 量化管理的困难 4. 量化管理的应用原则 5. 软件企业管理水平与CMMI等级之间的关系 6. CMMI 2-3-4-5级的量化管理逻辑 7. 软件企业的量化管理实施模型 8. 软件企业的集成化流程IDP 9. 常用算术统计：总和、均值、百分比、增长率 10. 常用统计图：饼图、柱状图、直方图、控制图 11. 回归分析介绍 12. 软件企业的常用度量元 13. 常见问题答疑
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1.什么是量化管理
量化管理，是指以数字为基础，用数学的方法来考察和研究事物的运动状态和性能，以求对事物 存在和发展的规模、程度等做出精确的数字描述和科学控制，对关键的决策点管理方法，对于重视“业绩”的机构，例如政府和企业，尤其 倡导量化管理。因为不善于使用数据的话，实在难以说清楚做了什么、做得好与坏。 任何方法都有其适用范围和局限性，量化方法并不是万能的。用量化方法来考察社会活动 ，从表面上看似乎增加了科学性，而实质上可能造成了对事物本质的误解。在某些情况下 ，数字能够有效地表达事物的部分特征，但是数字不能表达全部特征。有些量化结果看似 精确而实际上不能反映事实真相。例如把一个亿万富翁和九个穷光蛋放在一起，可以精确 地算出平均财富，这种量化结果掩盖了贫富差异的实质，得出十个千万富翁的荒谬结论。 量化管理不是革命性的管理方法，它和传统管理之间的不是“推翻和取代”关系，而是“ 补充和升华”关系。 量化管理是建立在传统管理基础之上的更加精确、更高效率的管理方法。如果没有大量的 基础实践，就无法提炼出有效的数据，量化管理就无从下手。 即使企业娴熟地掌握了量化管理方法，而最终的管理成效仍然依赖于集体的智慧、能力、 责任心、经验教训等。 企业量化管理的目的是：精确地描述企业各项工作及其目标，运用数学统计分析方法，让 人们快速、精确地了解企业各个方面的实际状况，为管理者解决问题和做出决策提供简洁 明了的数字依据，从而提高管理效率、提升企业效益。
– 假设领导想了解本公司的客服能力。传统的做法是，他把所有客服人员叫来逐一询问情况 。他问的越仔细，大家消耗的精力就越多，而且大家七嘴八舌也未必说得清楚真实情况。 如果对数据库中的大量客服记录进行统计分析，几秒钟就算出了每条客服记录的“平均受 理速度、平均处理速度、平均处理工作量”，这些度量元从某种程度上可以反映出客服能 力。系统可以很快地查询出数据异常的客服记录，领导再进行针对性地询问，这样的效率 无疑大大高于传统做法。 一般地，样本数量越大，统计结果就越精确，越具有洞察力，统计分析方法的优势就越明 显。即使某些样本数据不准确，也不会明显影响统计结果。如果某些样本数据造假的话， 甚至可以通过异常分析把它找出来。
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作者对量化管理的理解： – – – –
2.量化管理的特征和优点
2.1 量化的工作目标比定性的目标更加清晰明了，避免人们对工作目标的理解有较大差异而导致 执行结果偏离目标。 – 快递公司的例子
2.2 为了使人们达到量化的工作目标，必须制定标准化、精确化的工作流程，并且训练工作人员 使其娴熟掌握技能。使企业各个环节达到预期的质量和效率，并且为企业获得规模复制效益奠定 了基础。
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引言——软件企业管理的发展阶段
中国软件企业管理的历史并不长，按管理特征可粗分为三个阶段： （1）第一阶段：基于人治的管理。20世纪80年代和90年代，国内微型、小型软件企业居多，那 是个崇拜超级程序员的年代，一支软件队伍能够遵循软件工程方法来干活就算得上有先进的管理 了。企业管理水平取决于领导者个人的水平。 （2）第二阶段：基于流程改进的管理。进入21世纪后，国内软件行业蓬勃发展，中大型软件企 业开始重视流程改进。从2000年至2010年，由于政府部门和民间机构大力推行CMMI，短短十年 时间，CMMI就在国内软件行业得以普及。尽管CMMI认证有泛滥趋势并受到广泛指责，但不可否 认CMMI方法论对提升软件企业管理水平有极大帮助。我对CMMI的评价是：功远大于过。 （3）第三阶段：引入量化的管理。如今很多软件企业已经制定了流程，并且有专人推行流程， 接下来还要做什么？我认为是量化管理：即不断优化流程，使流程标准化和精细化，覆盖尽可能 多的工作环节，并且用数字来说明企业在各个环节的实际情况。 量化管理是基于“标准化、精细化”流程和数学统计分析的企业管理方法。从常识来讲，只要企 业人数超过百人、研发队伍超过五十人，企业就有必要引入量化管理，否则管理者很难搞得清楚 那么多人究竟做出了什么贡献、谁做得好谁做得不好！
我从2000年开始从事“流程改进和企业管理”的研究，十年来拜访了数百家IT企业，访谈过数千 人。我强烈地感受到企业对量化管理的渴望，以及“可望却不可及、想做却不知怎么做”的状态 。
我认为未来十年（2011-2020），量化管理将继CMMI之后成为软件企业管理“讨论、学习和实践 ”的热点。从2011年起，睿泰科技集团旗下上海漫索计算机科技有限公司和上海睿泰信息科技有 限公司，已经将量化管理调整为公司主营业务。
– 肯德基所有连锁店的食品质量几乎是一模一样的，成功主要源自标准化和精确化的工作流 程，同一工种的人员接受相同的培训。无论是制作汉堡还是薯条，人们都依据已定义的工 作流程来操作，工作产物几乎完全相同。这种管理模式可以在各个快速地计算出所有样本的总体特征量，为管理者了解企业情况、 做出决策提供简洁明了的数字依据。比人工方式遍历考查所有样本的效率要高得多。