工作分析的基本方法与工具
工作分析的方法
工作分析的方法工作分析是人力资源管理的重要工具，它对于企业了解工作需求、设定工作标准、制定员工招聘、培训和评估等方面都具有重要意义。
本文将介绍工作分析的方法，包括任务摘要、观察法、访谈法、问卷法和重要事件技术等。
任务摘要是一种简单直接的工作分析方法，通过对工作任务的摘要描述，来分析工作的主要特征。
这种方法的优点在于简单易行，但缺点是无法提供详细的工作细节，只能对工作的大致内容进行概括。
观察法是通过直接观察员工在工作中的行为和活动，来了解工作的具体细节。
观察法可以使用现场观察和录像观察两种方式。
现场观察可以直接观察员工在工作中的各种行为活动，但受到观察者主观偏见和时间限制的影响。
录像观察可以录制员工的工作过程，然后进行反复观察和分析，但在允许的情况下需要得到员工的同意。
访谈法是通过与工作人员进行面对面的访谈，了解他们对工作任务、工作要求和工作环境的认识和理解。
访谈法可以分为个别访谈和小组访谈两种形式。
个别访谈可以针对每个员工进行深入的交谈和询问，但需要投入大量的时间和精力。
小组访谈可以同时面对一组员工，通过集体讨论和相互交流，可以得到更广泛的观点和意见，但需要合理控制好访谈的规模和组织。
问卷法是通过发放问卷给员工，让他们填写有关工作任务、工作要求和工作环境等方面的问题。
问卷可以分为结构化问卷和非结构化问卷两种形式。
结构化问卷是指按照一定的组织结构，提供固定选择答案的问卷，适合于数量较大的员工群体。
非结构化问卷是指开放式的问题，员工可以自由回答，适合于少量员工或特定工作岗位。
重要事件技术是基于员工的工作经验和记忆，通过回忆和记录发生过的重要事件和场景，来分析工作的要求和特点。
重要事件技术可以分为自由提示和系统提示两种形式。
自由提示是让员工自由回忆和描述自己认为重要的工作事件，但可能会受到员工个人经验和认知的限制。
系统提示是提供一系列工作事件和场景的提示，员工根据自己的经验回忆并进行记录，有助于增加工作事件的广度和深度。
工作分析的方法
精心整理
工作分析的方法
一、重大事件法：是由熟悉工作的专家去找出工作中对绩效有重大影响的行为
二、面谈式：可以采个人、小组的方式来进行，其进行的原则为：
( ( ( ( ( 在37
五、工作存量法：是由SME 设计一张任务列表，然后依照每个任务所需花费的时间多寡、相对的重要性。
去给予比重，这些比重是由计算机分析得知。
六、职位分析问卷：包含194项目，代表工作的行为、条件、特征，可将宽广多样的工作一般化。
分为六大内容：
精心整理
＊信息输入：工作者在何处与如何得到工作必要的信息。
＊心里过程：在工作中推论、决策、计画、处理信息过程。
＊工作输出：在工作中物质的活动，使用工具装置。
＊与他人关系：在工作中与他人的关系。
工作分析的基本方法与工具
第三章工作分析的基本方法与工具p74第一节观察分析法p74通用职位信息收集，是国内企业在职位分析过程中常见的收集职位信息的方法，通常具有灵活性强、易操作、适用范围广等显著优势，但也存在结构化程度低、缺乏稳定性等缺点。
这类职位分析方法主要有问卷法、访谈法、工作日志法、观察法、文献分析法、SEMs会议法等。
观察法：一般由有经验者通过直接观察的方法，记录某一时期工作的内容、形式和方法，在此基础上分析有关的工作要素，达到分析目的。
一、观察法及其适用范围观察法是指分析人员通过感官或利用其他工具对员工正常工作状态进行观察记录，获得有关工作内容、环境及人与工作关系等信息，并通过对信息进行分析、汇总得出工作分析成果的方法。
所以观察法主要适用于大量的、周期性、重复性较强的工作。
如采用于复杂性较强的工作时，最好与其他的方法结合使用。
二、观察法的优缺点观察法具有真实性、深入性、灵活性、有效性的特点。
观察法能够提供工作外在特征方面最有深度的信息。
观察法在收集信息目的性方面有较大的灵活性，可以根据工作分析的实际需要有选择地收集各种不同的信息。
通过观察法可以在工作过程中建立与任职者面对面的交流，在任职者对自我工作表述有障碍时，通过形体语言给予正确的解答，从而避免信息二次加工失真现象。
观察法时长、成本高、难度大、任职者反应异常和表面性的不足。
观察法的成本与其耗时比其他传统工作分析方法要高。
由于观察法耗时耗力，在实操中，使用频率相对较低，因此其可以参照的案例、程序、经验相对较少，给观察法的操作带来极大的不便。
在任职者和组织其他成员看来，观察法必然带有分析人员主观评价成分，因此在受到观察的压力下，他们往往会表现出超常的工作绩效，甚至从事工作职责外的工作，“展示”出错误信息，由此造成工作分析的失真。
（如霍桑实验的光照实验）三、观察法的类型（一）自然观察法和实验观察法（二）直接观察法和间接观察法（三）参与观察和非参与观察（四）有结构观察和无结构观察（五）叙述观察，取样观察和评价观察四、观察法的设计与实施（一）观察法的设计1.明确观察的目的。
工作分析的方法和工具
工作分析的方法和工具工作分析是指通过对工作内容、工作要求和工作环境等进行系统分析，以便更好地了解工作特征和需求，从而提高工作效率、优化组织结构以及制定人力资源管理策略的一种方法。
在人力资源管理过程中，了解工作分析的方法和工具非常重要。
本文将介绍几种常用的工作分析方法和工具。
一、工作描述法工作描述法是最常用的工作分析方法之一。
它包括对工作内容、工作程序、工作步骤以及所需的技能和知识等方面进行详细的描述。
通过对工作描述的分析，可以清晰地了解工作的具体要求和特点，为招聘、选拔和培训提供依据。
工作描述法的主要步骤如下：首先，收集相关资料，包括职位说明书、工作手册等。
然后，与现有员工和管理者进行访谈，了解工作的具体内容和要求。
接下来，通过观察和记录工作过程，获得更全面的数据。
最后，总结和整理所得到的信息，撰写工作描述报告。
二、工作记录法工作记录法是通过记录员工在工作过程中的行为和表现，来分析工作的方法。
这种方法可以通过观察、采访、问卷调查等方式来进行。
通过工作记录法，可以了解员工在工作中的绩效表现、操作技巧以及所具备的能力等情况。
工作记录法的关键步骤包括：设立目标和指标，明确观察和记录的重点；选择合适的观察和记录方式，如实地观察、录像、录音等；进行记录并进行分类整理，以保证数据的准确性和可比性；最后，分析并归纳记录的结果，得出结论。
三、问卷调查法问卷调查法是通过向员工发放调查问卷，收集他们对工作内容、工作要求和工作环境等方面的看法和意见，来分析工作的方法。
通过问卷调查法，可以获得大量的数据，并且能够比较不同员工之间的差异。
问卷调查法的关键步骤包括：设计问卷，确保问题的准确性和完整性；选择调查对象，确保样本的代表性；发放问卷并收集回复，确保数据的完整性和可靠性；最后，进行数据分析和解读，得出结论并提出建议。
四、职责分析法职责分析法是通过对不同职责和任务的分析，来理解工作的内容与要求。
职责分析法着重考察岗位的职责划分、权责关系以及所需技能等方面。
工作分析方法与工具
工作分析方法与工具一、工作分析的概念工作分析是指通过对工作进行系统性的观察与评估，以获取有关工作内容、工作要求和工作特征等信息的过程。
它是企业管理中的重要工作，能够为人力资源管理、绩效管理、招聘选拔、培训开发等环节提供参考依据。
二、工作分析的方法1.个人访谈法：通过与岗位工作人员进行面对面的深入交流，了解工作的细节和要求。
这种方法可以获得详尽的信息，但可能存在信息不全面的问题。
2.问卷调查法：通过编制问卷，向相关人员发放并收集数据。
这种方法可以有效地获取大量数据，但需要注意问卷的设计和调查对象的选择。
3.观察法：通过直接观察岗位工作人员的工作行为和工作环境，了解工作的具体要求和特点。
这种方法能够获得真实的工作情况，但观察者的主观因素可能会影响结果。
4.文件分析法：通过对组织内部的文件资料进行分析，了解工作的相关要求和流程。
这种方法适用于组织内部已有相关文件的情况，能够节省调查时间和成本。
三、工作分析的工具1.工作分析表：工作分析表是记录工作分析结果的工具，通常包括工作名称、工作描述、工作任务、工作要求等信息。
可以使用表格的形式，方便查阅和管理。
2.工作分析问卷：通过构建针对不同岗位的问卷，征求员工对工作内容、职责、要求等方面的评价。
问卷应包含具体的问题，便于员工提供准确的回答。
3.工作分析手册：工作分析手册是组织内部编制的关于工作分析的指南，包括工作分析的目的、方法、流程等内容。
对于需要经常进行工作分析的组织来说，编制工作分析手册可以提高工作效率和一致性。
4.工作分析软件：现代的工作分析软件可以帮助组织更加便捷地进行工作分析，通过可视化和数据统计等功能，提高工作分析的精确度和效率。
四、工作分析的应用1.人力资源管理：工作分析提供了招聘选拔、绩效考核、薪酬设计等环节的基础信息，能够帮助组织更好地匹配人力资源。
2.培训开发：通过工作分析，可以了解不同岗位的工作要求和技能需求，为培训开发提供依据，提高员工的工作能力和素质。
工作分析的方法
7.管理职位描述问卷（MPDQ）法
管理职位描述问卷法的优点包括：首先，它适用于不同组织内管理层级以 上职位的分析，具有很强的针对性；其次，为培养管理人才指明了培训方 向，也为正确评估管理工作提供了依据；再次，为管理工作的分类和确定 管理职业发展路径提供了依据；最后，它为管理人员的薪酬设计、选拔程 序以及提炼绩效考核指标奠定了基础。同时，管理职位描述问卷法存在着 如下缺点：由于管理工作具有复杂性，故难以深入分析所有类型的管理工 作；成本较高，投入较大。
2.观察法
观察法是指工作分析者通过对特定对象的观察，把各部门有关工作的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的职务 信息归纳整理为适用的文字资料。
观察法的主要流程如下。 ①确定观察目标，即确定通过观察要达到什么目的，并根据不同的目的选择不同的观察对象和观察方法。 ②制订观察方案，即根据观察目标设计观察方案和观察记录表，以确定观察怎么展开。 ③选拔和培训观察人员，通常观察人员应由外部专业人员担任，也可从组织内部选拔。 ④实施观察，要求观察人员选择不同的工作者在不同的时间进行观察，并记录所有主要的工作内容与形式。 ⑤数据整理及分析。 ⑥检验与修正，即工作分析人员对观察分析所得的结果进行检验，对偏差进行修正，根据观察结果，编制调查问卷、访谈提纲和职位说明 书。
2.观察法
企业通过此种方法可以了解广泛的信息，如工作活动内容，工作中的正式行为和非正式行为， 工作人员的士气、价值观等隐含的信息。
工作分析的方法和工具
工作分析的方法和工具一、本文概述工作分析是人力资源管理的重要基础，它帮助我们理解各种工作的职责、任务、工作环境以及所需的技能和经验。
通过工作分析，组织可以更好地进行职位设计、招聘、选拔、绩效管理、薪酬设计等重要的人力资源管理活动。
本文将介绍一些常见的工作分析方法和工具。
二、工作分析的方法1、访谈法：访谈是一种通过与从事工作的人进行直接对话来获取信息的方法。
通过访谈，分析人员可以了解工作的具体内容、职责、工作环境、以及所需的技能和经验等。
工作分析是一种通过收集与特定职位相关的信息，对其进行描述和分类的过程。
这一过程对于组织的许多方面都非常重要，包括人力资源管理和招聘、员工培训和开发、以及工作设计与改进等。
在工作中，为了确保分析的准确性和有效性，常常需要使用多种方法和工具。
其中，访谈法是一种常用的获取工作信息的方法。
访谈是一种通过与从事工作的人进行直接对话来获取信息的方法。
通过访谈，分析人员可以了解工作的具体内容、职责、工作环境、以及所需的技能和经验等。
这有助于确保工作描述的准确性和适用性。
在使用访谈法时，分析人员通常会制定一系列问题，以便更好地了解工作的各个方面。
这些问题可能包括工作的日常任务和职责、所需技能和经验、工作环境和条件、以及工作所需的决策和问题解决能力等。
通过与从事工作的人进行交流，分析人员可以获得宝贵的信息，并更好地了解工作的要求和挑战。
除了访谈法外，工作分析还可以使用其他多种方法和工具。
例如，职位分析问卷（PAQ）是一种常用的工作分析工具，它通过一系列问题和问卷调查来收集工作的信息。
另一种常用的方法是关键事件技术（CMT），它通过收集与工作中重要事件相关的信息来描述工作。
此外，还有许多其他技术和工具可用于工作分析，包括观察法、文献分析法、以及工作样本技术等。
总之，工作分析是组织中许多方面的重要基础，而访谈法则是获取工作信息的一种有效途径。
通过与从事工作的人进行直接对话，分析人员可以更好地了解工作的各个方面，并确保工作描述的准确性和适用性。
萧鸣政工作分析与评价第6版PPT第10章
*
三、工作评价在薪酬体系 设计中的作用
• 工作评价的实质
• 将工作岗位的劳动价值、岗位承担者的贡献与工资报酬 有机结合起来，通过对岗位劳动价值的量化比较，确定 企业工资等级结构的过程。
*
岗位薪酬体系设计的过程1
1.工作要素的确定
*
岗位薪酬体系设计的过程2、3
2.要素权重与点数的确定 3.二级要素分级定义
*
岗位薪酬体系设计的过程4
4.工资结构设计
• 薪点工资体系是一个普遍采用、非常有效的工资体系。
• 薪点表设计过程中,重点是根据工作评价结果确定薪级的数量和薪级内薪等的数量。
*
*
工作分析与评价在组织结构设计 中的应用范围与方法说明
组织设计程序 组织设计工作内容
1
设计原则的确 定
2
职能分析和设 计
3
结构框架的设 计
4
联系方式的设 计
5
管理规范的设 计
6
人员配备和训 练
7
运行制度的设 计
8 反馈和修正
根据组织的目标和特点，确定组织设 计的方针、原则和主要维度
确定经营、管理职能及其结构，层层 分解到各项管理业务的工作中，进行 管理业务的总体设计 设计各个管理层次、部门、岗位及其 责任、权力，具体表现为确定企业的 组织系统图
目录
CONTENTS
1
工作分析概述
2
工作分析的内容与组织
3
工作分析的基本方法与工具
4
任务分析
5
人员分析
6
方法分析
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传统工作分析方法 工作导向型分析技术 人员导向型分析技术 工作分析方法的选择
1
第一节
传统工作分析方法
2
一、观察法
（一）观察法的含义
指有经验的工作分析调查人员亲自到工作 地点观察，并以标准格式记录某一时期工作的 内容、形式和方法，在此基础上作进一步的分 析、归纳，以达到工作分析目的的一种方法。
29
（二）FJA系统的分析要素
①FJA的职能等级； ②职业域； ③句法分析技术 ④人员指导尺度
⑤人员特性
30
FJA的核心是分析工作的职能，通过分析工作执行者在工 作中对信息（数据）、人、事进行处理的特征，确定其 行为难度，难度越大说明其职能等级越高。
号码 0 1 2 3 4 5 6 描述 综合 协调 分析 计划 编辑 抄写 比较 号码 0 1 2 3 4 5 6 7 描述 顾问 谈判 指导 监督 牵制 劝导 发出口头信号 服务 号码 0 1 2 3 4 5 6 7 描述 装配 精确操作 操作控制 驾驶操作 熟练操作 照看 装卸工作 处理
33
MPDQ的13种问题类型
产品、市场、财务与战略计划 与组织中其他部门及人员的协 财务审批权
调
内部事务控制
员工服务
监督
产品和服务责任
公众与客户关系 高层次的咨询与指导 行动的自主性
复杂性和压力
重要财务责任 广义的人事责任
34
（二）MPDQ的使用
1、分发给管理人员，由管理人员自己填写； 2、采用6分制标准对每个问题进行评分； 3、基本步骤如下：
检查任务或 问题清单， 并随时获取 补充资料， 确保信息的 完整； 合并信息， 作综合性的 工作描述。
5.核实 工作描述
将工作描述 反馈给主管 和工作者， 并根据他们 的反馈意见 进行修改、 补充，形成 完整精确的 工作描述。
5
检查现有文 件，形成工 作的总体概 念； 准备观察任 务清单。
取得部门
归类 比较 形 成 工作说明书
评分
评价
反馈
35
（三）MPDQ的优缺点
适用于不同组织内管理职位的分析；
优 点
为管理工作所需要的培训和评估管理工作提供了基础；
为薪酬制定提供了有力的依据； 确立了员工升迁与绩效评估的基础。
缺 点
缺乏灵活性；
耗时、效率低； 易夸大工作责任，脱离实际。
36
三、任务清单分析系统－TIA （Task Inventory Analysis ）
7
（二）工作日志法的优缺点
优
点
信息可靠性强，费用低，适用于获取有关工作职 责、内容，工作关系、劳动用范围小，不适用于工作循环周期长，工作状
缺 点 态不稳定的职位，信息整理工作量大，较繁琐; 作为有关额外的工作，难以坚持; 有关难免有表功心态，夸大工作内容。
优
点
调查范围和适用面广； 信息容易数量化，便于计算机数据处理；
调查问卷的设计、编制难度较大，费时、费力；
缺
点
由于缺少交流、沟通，单方面填写问卷可能导致 误解； 调查质量取决于被调查者的配合的态度。
19
（三）调查问卷的类型
通用型与专用的调查问卷；
标准的与非标准化的问卷；
结构化与开放式的问卷；
20
(四)如何设计与使用调查问卷 1、如何设计调查问卷
项用来分析完成工作过程中员工活动特征（工作元素）
，另外7项涉及薪酬问题。所有的问题被分为6块。
47
用于PAQ问卷中的员工活动类型
类型
信息输入
内容
员工从哪里和怎样获得完 成工作所须的信息？
举例
使用哪些书面材料或 其他视觉信息
工作元素项目
35
思考过程
在工作中如何推理、决策、 解决问题时的推理难 规划、信息如何处理？ 度和水平 工作需要进行那些体力活 动，需使用那些工具和仪 器设备？ 工作中与哪些有关人员有 什么样的关系？ 工作中的自然环境和社会 环境怎样？ 与工作相关的其他活动、 条件或特征是什么？ 键盘式仪器、设备使 用，装配和分解 指导他人，与公众、 客户接触 高温、强辐射以及人 际间的冲突 工作时间安排 报酬要求及职务要求
所需费用较少。 难度较小，容易为任职者接受。
对“任务”的定义难以把握； 使用范围较小，只适用于工作循环周期较短，工作内容 缺 比较稳定，变化较小的工作； 整理信息的工作量大，归纳工作比较繁琐； 点 任职者在填写时，容易受到当时工作的影响，通常会遗 漏其它时间进行而且比较重要的工作任务。
39
第三节
人员导向型分析技术
导致该事件发生的原因和背景
员工的行为哪些是特别有效或多余的 关键行为的后果 员工能否支配或控制以上后果
24
（三）关键事件法的优缺点
焦点集中于可观测、测量的关键职位行为上；
优点
可以确定行为任何可能的利益或作用； 对员工绩效评估、培训需求识别的作用明显。 费时、费力；
缺点
对中等绩效的员工难以涉及，遗漏了平均绩效水平；
41
工作要素构成
知 识 技 能 如：专业知识掌握程度、外语水平、知识面等 如:计算机运用、驾驶技术、机器操作技术等
能 力
工作习惯
如：口头表达、判断能力、管理能力等 对工作的热爱程度、承载超负荷工作的意愿、工作
时间规律性等
个性特点 如：自信、主动性、独立性、外向、内向等
42
（二）工作要素法的基本程序
在高度结构化的调查问卷包括背景信息和任务清单两
部分。 任职者填写并评价各工作项，评价维度有：相对时间 花费、执行频率、重要程度、困难程度等。
任务清单的产生： 部门目标—职能—工作—任务 观察或工作日志
38
（二）任务清单分析系统的优缺点
优 点
信息可靠性较高，适合用于确定相关的工作职责、工作 内容、工作关系和劳动强度等方面的信息。
8
（三）工作日志法的应用
通常与面谈法结合应用
适合于管理、随意性大、内容复杂的职位分析 要求按规定详细记录连续10天以上
9
工作日志例表
日期：
事务
年
月
日
星期：
部门
事务内 容及结 果 处理 时间
姓名
是否完成
事务来源 工作 内容
序号
工作 名称
计划
上级
例外
是
否
10
三、主管人员分析法
（一）概念
是由主管人员通过日常的管理权力来记录 于分析所管辖人员的工作任务、责任与要求等 因素。
22
六、关键事件法
（一）关键事件法的内涵
关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件； 指通过关键事件确定关键的工作任务以获得工作上 的成功；
关键事件法是要求分析人员、管理人员、本岗位员
工，将工作过程中的“关键事件”详细加以记录，在 大量收集信息后，对岗位特征和要求进行分析研究的 方法。
23
（二）关键事件法记录的内容
一种方法。
13
（二）访谈法的优缺点
可以对工作的相关内容有深层次和详细的了解； 应用面广，可简单迅速收集各方面的信息； 增强对有关信息具体而准确的理解； 有助于理解单方面观察不易发现的情况和问题； 通过与任职者沟通，可以缓解其工作上的压力。 访谈技巧性强，需专门的培训；
优
点
缺
点
费时间、成本高；
信息容易被扭曲；
8
接受指导帮助
31
（三）FJA分析法的优缺点
对工作内容进行详细彻底的描述，对培训的效益评 估极其有用。 相当费力气、费时间
优
点
缺
点
32
二、管理职位描述问卷法－MPDQ
（Management Position Description Questionnaire)
（一）含义
与PAQ相似，MPDQ是为分析管理者的工作而专门 设计的高度结构化的问卷。 它包括与管理责任、约束、要求和其他多方面职位 特征相关的208个问题。分为13中类型。
有关会夸大或弱化工作职责。
14
三 、访谈法的类型
个别有关访谈
群体访谈法 主管人员访谈法
15
四、访谈法的运用
1、访谈准则
与主管人员密切合作； 尽快与访谈对象建立融洽关系，消除其压力； 以工作为主题，避免谈论具体的“人”； 语言表达通俗易懂，清楚准确，避免用专业术语；
对没有规律性的工作方式、内容，要一一例举；
要注意的问题
①要明确获得何种信息，并化为可操作的问题；
②每个问题的目的要明确，语言要简洁易懂，可加
注说明。
21
2、如何使用调查问卷
（1）要根据不同的目的使用不同类型调查问卷；
（2）问题排列要按照一定逻辑顺序；
（3）要采用不同形式引起回答者的兴趣；
（4）要注意的问题：
①要进行相关的培训； ②小规模企业可采用开放式问卷结合定性分析； ③要及时回收问卷，鉴定信息，进行必要的处理。
与访谈对象、主管审核访谈资料。
16
2、访谈内容
工作目标；
工作范围、性质；
工作内容；
工作责任；
3、要准备访谈提纲及典型问题
17
五、问卷调查法
（一）概念
指采用调查问卷来获取工作分析的信息，
并通过对问卷加以归纳分析，实现工作分析目
的的一种常用方法。
18
（二）问卷调查法的优缺点
费用低、速度快、节省时间；
11
（二）主管人员分析法的优缺点
优
点
主管人员对工作内容、职责与工作技能等非常熟悉
缺
点
难以克服偏见与偏差
通常可以将主管人员分析法与工作日志法结合起来使用
12
四、访（面）谈法
（一）概念
是指工作分析者就某一个职务或职位面对 面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意