(李嘉嘉)人力资源招聘与配置 修订版
人力资源管理系统员工招聘手册
人力资源管理系统员工招聘手册第1章前言与概述 (4)1.1 招聘政策与目标 (4)1.2 招聘流程简介 (4)第2章招聘计划与策略 (4)2.1 招聘需求分析 (4)2.2 招聘渠道选择 (4)2.3 招聘预算编制 (4)第3章岗位职责与任职资格 (4)3.1 岗位职责描述 (5)3.2 任职资格要求 (5)3.3 岗位吸引力分析 (5)第4章招聘广告与宣传 (5)4.1 招聘广告撰写 (5)4.2 招聘广告发布 (5)4.3 企业品牌宣传 (5)第5章简历筛选与初步面试 (5)5.1 简历筛选标准 (5)5.2 简历筛选方法 (5)5.3 初步面试技巧 (5)第6章笔试与能力测试 (5)6.1 笔试题目设计 (5)6.2 能力测试方法 (5)6.3 笔试与能力测试组织 (5)第7章复试与终试 (5)7.1 复试流程设计 (5)7.2 终试方法与技巧 (5)7.3 面试官培训与选拔 (5)第8章背景调查与体检 (5)8.1 背景调查内容与方法 (5)8.2 背景调查流程 (5)8.3 体检安排与要求 (5)第9章录用通知与薪酬谈判 (5)9.1 录用通知发放 (5)9.2 薪酬谈判策略 (5)9.3 录用合同签订 (5)第10章员工入职与培训 (5)10.1 入职手续办理 (5)10.2 新员工培训计划 (6)10.3 培训效果评估 (6)第11章招聘评估与反馈 (6)11.1 招聘效果评估 (6)11.2 招聘成本分析 (6)11.3 招聘流程优化 (6)第12章招聘风险与合规管理 (6)12.1 招聘风险识别 (6)12.2 招聘合规性检查 (6)12.3 招聘纠纷处理与预防 (6)第1章前言与概述 (6)1.1 招聘政策与目标 (6)1.1.1 招聘政策 (6)1.1.2 招聘目标 (6)1.2 招聘流程简介 (7)第2章招聘计划与策略 (7)2.1 招聘需求分析 (7)2.1.1 企业战略与发展需求 (7)2.1.2 部门岗位空缺情况 (7)2.1.3 人员素质与能力要求 (8)2.2 招聘渠道选择 (8)2.2.1 网络招聘 (8)2.2.2 校园招聘 (8)2.2.3 社会招聘 (8)2.2.4 内部推荐 (8)2.3 招聘预算编制 (8)2.3.1 招聘广告费用 (8)2.3.2 招聘活动费用 (8)2.3.3 人事费用 (8)2.3.4 培训与培养费用 (8)第3章岗位职责与任职资格 (9)3.1 岗位职责描述 (9)3.1.1 负责公司业务范围内的日常工作，保证业务顺利进行； (9)3.1.2 遵循公司规章制度，严格执行工作流程，提高工作效率； (9)3.1.3 与团队成员保持良好的沟通与协作，共同完成工作任务； (9)3.1.4 定期向上级领导汇报工作情况，及时反馈工作中遇到的问题； (9)3.1.5 参与公司内部培训，不断提升自身业务能力和综合素质； (9)3.1.6 根据工作需要，协助其他部门完成相关工作。
HR培训教案_招聘与配置篇
HR培训教案_招聘与配置篇第一章：招聘与配置概述1.1 招聘与配置的定义和重要性1.2 招聘与配置的目标和原则1.3 招聘与配置的流程和关键环节1.4 招聘与配置的趋势和挑战第二章：工作分析与职位描述2.1 工作分析的概念和方法2.2 职位描述的编写技巧2.3 职位说明书的运用与更新2.4 工作分析与职位描述在招聘与配置中的应用第三章：招聘渠道的选择与运用3.1 招聘渠道的种类和特点3.2 招聘渠道的选择策略3.3 招聘广告的编写与发布3.4 社交媒体在招聘中的作用与实践第四章：简历筛选与面试技巧4.1 简历筛选的标准与方法4.2 面试的准备与实施4.3 面试技巧的运用与提升4.4 面试评价表的设计与使用第五章：候选人评估与决策5.1 候选人评估的方法与工具5.2 评估标准的设定与权重分配5.3 决策者的选择与评估5.4 招聘决策的风险与管理第六章：员工关系的建立与维护6.1 员工关系的定义与重要性6.2 员工关系建立与维护的策略6.3 沟通技巧在员工关系管理中的应用6.4 处理员工投诉与冲突的技巧第七章：员工发展与培训7.1 员工发展的概念与意义7.2 培训需求的识别与评估7.3 培训计划的制定与实施7.4 培训效果的评估与改进第八章：绩效管理8.1 绩效管理的定义与目的8.2 绩效管理流程的设计与实施8.3 绩效指标体系的构建与运用8.4 绩效反馈面谈的技巧与实践第九章：员工福利与激励9.1 员工福利的概念与种类9.2 福利政策的制定与实施9.3 激励理论的应用与实践9.4 员工福利与激励方案的设计与改进第十章：招聘与配置的持续改进10.1 招聘与配置的评估与反馈10.2 持续改进的方法与策略10.3 人力资源信息系统的运用与优化10.4 应对招聘与配置挑战的未来趋势第十一章：法律遵从性与招聘风险管理11.1 劳动法在招聘过程中的应用11.2 平等就业与反歧视法规11.3 招聘过程中的隐私保护11.4 风险管理策略与应对措施第十二章：国际招聘与多元文化管理12.1 国际招聘的挑战与机遇12.2 跨国公司的多元文化管理12.3 跨文化沟通技巧12.4 全球化背景下的招聘与配置策略第十三章：人才梯队建设与继任计划13.1 人才梯队建设的意义与流程13.2 继任计划的制定与实施13.3 关键岗位的接班人培养13.4 人才储备与组织发展第十四章：招聘与配置的科技应用14.1 人力资源信息系统（HRIS）14.2 与机器学习在招聘中的应用14.3 数据分析在人才选拔中的应用14.4 科技对未来招聘与配置的影响第十五章：案例分析与实战演练15.1 招聘与配置的实战案例分析15.2 团队讨论与问题解决15.3 角色扮演与模拟面试15.4 综合演练与课程总结重点和难点解析第一章：招聘与配置概述重点：招聘与配置的目标、原则、流程及趋势。
招聘与配置(修改)
观察法
通过对特定对象的观察,把有关岗位的部分内容,原因,程序,目 的等信息记录下来,而后将取得的岗位信息归纳整理为适用的文字说明, 主要针对体力劳动者. 优点:感性 缺点:时间和精力长
H R
面谈法
招聘与配置
-----工作分析方法
岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话,收集信息资料的一种方法. 优点:方便,准确,沟通畅 缺点:时间和精力长,沟通与信息过滤
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招聘与配置
--------概念阐释
情境模拟:是根据被试者可能担任的职位,编制一套与该职位实 ● 情境模拟 际情况相似的测试项目,将被试者安排在模拟的,逼真的工作环 境中,要求被试者处理可能出现的各种问题,用多种测试其心理 素质,实际工作能力,潜在能力的一系列方法. 心理测试:是指在控制的情境下,向应试者提供一组标准化的刺 ● 心理测试 激,以所引起的反应作为代表行为的样本,从而对其个人的行为 作出评价. 操作性测验:多属于对图形,实物,工具和模型进行辨认和操作. ● 操作性测验 多用于个别施测. ● 问卷调查:(内部招聘,360度评估) 问卷调查: 投射测验(TAT图片测验):刺激没有明确意义,问题模糊,对 ● 投射测验 被测评者的反应也没有明确规定.
员工记录法
工作日志法 让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动而获得有 关岗位信息资料的方法. 典型事件法 对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法.
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招聘与配置
-----工作分析的基本原理
基本资料 岗位设置的目的 工作职责和衡量标准 组织结构图 工作分析的内容 权力和责任 工作关联的信息 任职资格 培训需求
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招聘与配置
--------概念阐释
工作分析 是指确定完成各项工作所需技能,责任和知 识的系统过程.通过工作分析我们可以确定某一工作的 任务和性质是什么,哪些类型的人适合从事这项工作. 胜任特征 是"能将某一工作(或组织,文化)中有卓 越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征, 它可以是动机,特质,自我形象,态度或价值观,某领 域知识,认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计 数的并且能显著区分优秀于一般绩效的个体的特征.包 括三方面:深层次特征,引起或区分优劣的因果关系和 效标参照群体的优劣标准.关键胜任能力的因素:认知 能力,工作风格,人际交往能力.(基准性,鉴别性)
人力资源管理师招聘与配置
（二）实施阶段 1. 招募 2. 筛选 3. 录用
方法
面试－结构化 －行为描述
无领导小组讨论
（三）评估阶段 1. 发现问题 2. 分析问题 3. 寻找解决对策 4. 调整对策
鉴定点
2.1 （第一节）员工素质测评标准体系的构建 2.1.1 （X）员工素质测评的基本原理 2.1.2 （X）员工素质测评的类型 2.1.3 （X）员工素质测评的主要原则 2.1.4 （X）员工素质测评量化的主要形式
2.2.2
（第二单元）结构化面试的组织与实施 （X）结构化面试问题的类型 （X）结构化面试的步骤 （X）结构化面试的开发 （X）行为描述面试的内涵 （第二单元）群体决策法的组织与实施
2.2.2.1 2.2.2.2 2.2.2.3 2.2.2.4 2.2.3
2.2.3.1 （Y）群体决策法的特点 2.2.3.2 （X）群体决策法的步骤
工具选择表（表2——20）
决策表（表2——21）
2.2
2.2.1
（第二节）面试的组织与实施
（第一单元）面试的基本程序
（Y）面试的内涵 （Y）面试的类型 （Y）面试的发展趋势 （X）面试的基本程序 （X）面试中的常见问题 （X）面试的实施技巧 （Y）员工招聘时应注意的问题
2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1.3 2.2.1.4 2.2.1.5 2.2.1.6 2.2.1.7
2.1.6
（X）素质测评内容
素 内质 容测 评
测品 评德 法
测知 评识
测能 评力
测 评 法品 德
问 卷 法
投 射 技 术
记忆 理解 应用
FRC
一 般 能 力
特 殊 能 力
创 造 力
学 习 能 力
招聘与配置管理办法
招聘与配置管理办法第一章目的为了能及时有效地补充公司所需人员，满足公司发展需要，确明选才标准，规范选才流程和要求，建立健全良好的人才选用机制，特制定本办法。
人力资源中心负责公司招聘体系的建立、维护、管理及招聘活动的规划与组织实施。
第二章适用范围：适用于公司所有岗位招聘工作。
第三章招聘原则3.1基本准则：“以人为本，以德为先，人岗匹配”是公司招聘活动的立足点与出发点，是公司一切招聘活动的基本准则。
3.2人力资源配置原则：通过内部劳动力市场与外部劳动力市场置换，促使内部优秀的员工脱颖而出和吸收外部优秀人才，确保公司人力资源中心供应和合理配置。
3.3双向选择原则:公司可根据发展需要和岗位要求自主地选择应聘者,应聘者可根据意愿自主选择公司。
3.4公正公平原则：招聘工作坚持德才兼备的标准，贯彻公开、平等、竞争、择优的原则，招聘工作依照公平、公正的招聘程序和统一的招聘标准择优录用。
3.5效率优先原则：根据招聘需求，选择合适的招聘渠道，以尽可能低的招聘成本，招聘到同等素质的员工。
3.6规范操作原则：招聘工作实行分级管理，用人部门提交人力资源需求汇总表通过审核确认后，方可开展招聘工作。
第四章人力资源规划4.1人力资源规划目的：4.1.1配合公司整体发展战略和经营目标，通过分析、预测公司人力资源的需求和公司内外部人力资源市场状况，制订和实施科学合理的人力资源发展战略；4.1.2通过人力资源供需分析、比较，确定公司不同时期人力资源需求量和人力资源供需过剩期和短缺期，并制定切实可行的解决人力资源供需矛盾的措施；4.1.3为人力资源整合优化、结构调整等管理活动的提供指导方针。
4.2人力资源规划执行：4.2.1公司各部门应按照公司的发展战略，结合本部门的实际情况制订长期和阶段性（月度、季度、年度）的人力资源发展规划，并据此制定本部门的年度和月度招聘计划； 第五章 招聘类型5.1招聘类型，分为普工（O 类）招聘与职员及以上（M/P 类）管理或技术人员招聘两大类别。
HR培训教案招聘与配置篇
HR培训教案招聘与配置篇一、引言1.1 课程目标：通过本章的学习，使学员掌握招聘与配置的基本概念、原则和流程，了解其在人力资源管理中的重要性。
1.2 课程内容：招聘与配置的定义招聘与配置的原则招聘与配置的流程二、招聘需求分析2.1 课程目标：2.2 课程内容：招聘需求的定义和作用招聘需求分析的方法和技巧三、招聘渠道的选择与实施3.1 课程目标：通过本章的学习，使学员了解各种招聘渠道的优缺点，能够根据企业需求选择合适的招聘渠道并实施。
3.2 课程内容：招聘渠道的种类及优缺点招聘渠道的选择原则招聘渠道的实施方法四、简历筛选与面试技巧4.1 课程目标：通过本章的学习，使学员掌握简历筛选的标准和技巧，了解面试的基本流程和常用技巧，提高招聘效率。
4.2 课程内容：简历筛选的标准和技巧面试的基本流程面试常用技巧五、招聘评估与反馈5.1 课程目标：通过本章的学习，使学员了解招聘评估的目的和方法，能够对招聘过程进行总结和反馈，不断提升招聘效果。
5.2 课程内容：招聘评估的目的和意义招聘评估的方法和工具六、员工配置策略6.1 课程目标：通过本章的学习，使学员理解员工配置的重要性，掌握员工配置的原则和策略，能够在实际工作中有效地配置人力资源。
6.2 课程内容：员工配置的定义和作用员工配置的原则员工配置的策略和方法七、人才储备与继任计划7.1 课程目标：通过本章的学习，使学员了解人才储备和继任计划的概念，掌握其制定和实施的方法，能够为企业建立有效的人才梯队。
7.2 课程内容：人才储备的概念和意义继任计划的原则和流程人才储备和继任计划的实施方法八、员工关系管理8.1 课程目标：通过本章的学习，使学员理解员工关系管理的重要性，掌握员工关系管理的方法和技巧，能够有效地处理员工关系问题。
8.2 课程内容：员工关系管理的定义和作用员工关系管理的方法和技巧员工关系管理中的常见问题及处理方法九、绩效管理体系9.1 课程目标：通过本章的学习，使学员了解绩效管理体系的基本概念，掌握绩效管理体系的设计和实施方法，能够建立有效的绩效管理体系。
人力资源部门招聘与人员配置计划模板
人力资源部门招聘与人员配置计划模板I. 项目背景对于任何组织来说，人力资源是至关重要的组成部分。
拥有合适的人员配置计划和招聘策略，将有助于确保公司的高绩效和长期持续发展。
本文将提供一个人力资源部门招聘与人员配置计划模板，以帮助公司有效管理人力资源。
II. 人员需求规划1. 部门需求分析首先，人力资源部门应与各部门经理和公司管理层紧密合作，了解各部门的业务需求和发展目标。
在收集所需岗位信息时，该部门的工作职责和职位要求应明确详细。
2. 岗位需求评估根据部门需求分析的结果，人力资源部门应根据工作职责和职位要求，对不同岗位的需求进行评估。
这样可以确定每个岗位的招聘人数、职级和薪资范围，以及各岗位之间的关系和依赖。
III. 招聘策略1. 招聘渠道选择根据公司需求和预算限制，人力资源部门应确定合适的招聘渠道。
这些渠道可以包括招聘网站、社交媒体、校园招聘和人力资源咨询公司等。
根据岗位的特点和要求，选择合适的渠道以吸引符合公司需求的候选人。
2. 招聘流程设计为确保招聘过程高效顺利，人力资源部门应设计招聘流程。
这包括制定招聘时间表、确定招聘流程中的筛选和面试环节，以及制定面试评估标准和流程。
该流程应与相关部门和团队充分协调。
IV. 人员配置计划1. 新员工入职计划在招聘合适人选之后，人力资源部门应制定入职计划。
该计划应包括新员工培训计划、工作分配和指导、以及与导师或导师团队的配对。
入职计划的目标是帮助新员工尽快适应并融入公司文化，并为他们提供必要的资源和支持。
2. 人员发展计划人力资源部门还应制定人员的发展计划，以确保员工的职业发展和公司的长期发展相互匹配。
该计划应根据员工的职位要求和目标，为其提供培训、晋升机会和职业发展指导。
通过不断提升员工的能力和贡献，公司可以保持竞争优势。
V. 运营和监控1. 人力资源数据分析人力资源部门应建立和维护有效的人力资源信息系统，以收集和分析相关数据。
通过数据分析，可以对公司的人员配置计划和招聘策略进行评估和改进。
2024版《人员招聘与配置》ppt课件
职业素养
提升员工的职业素养，包括职业道德、职业心态、职业礼仪等。
入职培训内容与形式
课堂讲授
通过讲解、演示等方式传授相关知识和技 能。
VS
案例分析
通过分析实际案例，让员工了解工作中可 能遇到的问题和解决方法。
入职培训内容与形式
角色扮演
让员工扮演不同角色进行模拟演练，提高应对能力。
招聘渠道与方法
要点一
招聘渠道
内部渠道（员工推荐、内部晋升等）、外部渠道（网络招聘、 猎头公司、人才市场等）。
要点二
招聘方法
面试法、笔试法、情境模拟法、心理测试法等。其中，面试 法是最常用的招聘方法之一，可以通过面对面的交流了解候 选人的综合素质和应对能力。笔试法则可以测试候选人的专 业知识和文字表达能力。情境模拟法可以模拟实际工作场景， 考察候选人的实际操作能力和问题解决能力。心理测试法则 可以了解候选人的性格特点和职业倾向。
01
02
03
定义
根据组织目标和员工特点， 对岗位进行合理设置和规 划的过程。
原则
因事设岗、整分合原则、 最少岗位数原则等。
方法
工作扩大化、工作丰富化、 工作满负荷等。
人力资源规划
• 人力资源规划定义：根据组织的发展战略和经营目标，对 组织未来的人力资源需求和供给进行预测和计划的过程。
人力资源规划
02 人员配置原理及实践
人员配置定义及作用
人员配置定义
根据组织目标和任务，对人力资 源进行合理、有效的分配和组合， 实现人岗匹配、人事相宜的过程。
提高组织效率
将合适的人放在合适的岗位上， 能够最大限度地发挥员工的潜能， 提高组织整体效率。
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人力资源招聘与配置单选1招聘工作的主要场所是劳动力市场2.人力资源是体力与智力结合,具有主观能动性,具有不断开发的潜力,表明人力资源有能动性3.制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要环节4.员工在工作岗位上需要完成的一项或多项相互关联的任务是职责5.工作分析的主要任务是建立良好的工作关系，以取得认同和合作，设计信息收集方法与实施内容，进行实际的收集和分析综合工作信息工作的阶段是分析阶段6.由于短时间内工作量增加而采取的最常用的招聘替代方法是加班加点7.外部招聘的对象是广大招聘信息的接受者，面对众多的应聘者外部招聘的首要原则是公平和公正原则8.建立在组织员工对空缺职位说明以及对被推荐人均有深入了解的基础之上的外部招聘方法是员工举荐9.表示人员测评工具和方法的稳定性或可靠性的指标是信度10.表示测评工具对受测者的水平的鉴别和区分指标的是区分度11.事物的某一突出特点成为该事物的全部印象，其特点是只见树木、不见树林、以偏概全。
这种效应称为晕轮效应12.面试前首要的准备工作是选择与培训面试人员。
可以说，面试能否取得预期效果，关键在于面试人员是否具备应有的素质，以及临场组织是否发挥出了正常的水平。
因此，面试前首要的准备工作是选择与培训面试人员13.面试人员应该控制整个的面试过程，掌握过程的主动权，但这并不意味着面试人员就应该多说。
在整个面试过程中，面试人员说所的话应该在总体的 30%以下14.一般指那些无法静息、神经过敏、紧张以及由此症状而来的躯体症状（如震颤）的病理因子是焦虑15.作为一种个人综合性笔试测验，特别适合于中、高级管理人员的能力测评的是文件筐或公文处理测试16.文件筐测试的最核心的基础工作是有效的工作分析17.在完成某项“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动过程中，通过活动观察和测评候选人的实际管理能力的情境测试方法是管理游戏18.对候选人的各方面胜任特征进行打分评定的方法是定量的方法19.一个职位的薪酬往往属于一个范围，而决定候选人具体的薪酬水平的是胜任力水平20.提出企业组织寿命学说的是卡兹21.由于每人的个性、兴趣、技能、能力等素质在一定时间内是相对稳定的，如果测试没有得到稳定的结果，说明其信度不高多选：1.构成就业人口总体的人力资源包括未成年就业人口、适龄就业人口、老年就业人口2.人力资源管理最主要的职能是人力资源规划、招募和选择、人力资源开发、安全和健康、薪酬和福利、劳资关系，人力资源研究3.从应聘者的角度看：影响招聘的主要因素有企业对招聘的影响、应聘者的个性特征、企业的用人政策。
4.建立良好的工作关系需要进行上报初步设想方案、工作分析小组进行宣传解释、工作分析小组进行必要的培训。
5.在市场经济条件下，公司战略的类型有发展型战略、紧缩型战略、稳定型战略6.从国内外的情况看，应急工通常分为临时工、独立签约人、兼职工7.招聘与选择的原则包括依法原则和职能匹配原则、内外互补原则、团队协调原则、成本-收益原则、发展原则。
8.内部招聘的原则有任人唯贤原则、激励原则、合理安排原则、公平竞争原则9.测评工具中的信度指标的更具体的指标表示包括再测信度、复本信度、评分者一致性信度10.常用的选拔评价工具与方法中，常用的工作模拟有完成工作任务、角色扮演11.面试的特点包括测评的直观性、交流的双向性、面试内容的灵活性、判断的主观性、面试时间长短的不确定性、面试对象的单一性12.按面试内容设计的重点不同，可以将面试划分为行为性面试、情境性面试13.心里测验的一般原理包括差异性、可测性、结构性14.测试阶段的主要工作包括分组、场地安排、评价者的组织15.员工录用的过程包括：作出初步录用决策、确定薪酬；身体检查、办理入职；背景调查、新员工入职培训16.企业员工的流出方式中，非资源流出的情况有解雇、提前退休17.构成企业人力资源管理的基本职能是吸引，录用、保持，发展、评价，调整填空：1.员工的招聘与选拔，建立在人力资源规划和职务分析两项基础工作之上。
2.背景调查是美国企业在招聘过程中对企业外部申请者进行筛选的最基本、最常用的办法。
3.企业在员工招聘和选拔过程中应给予应聘人员平等的竞争机会，坚持优胜劣汰，择优录取，避免任人唯亲。
4. 在人力资源需求的预测方法中定性分析方法有管理人员判断法和德尔菲法5.德尔菲法是一种专家们对影响企业发展的某一问题的看法达成一致意见的方法。
6.搜集工作分析信息的主要技术有观察分析法、访谈分析法、问卷调查法、工作日志法和关键事件法。
7.职位说明书可以用表格形式表示，也可以用叙述形式表示8.甄选决策的失误总体上可分为两类错误录用和错误淘汰9.组织可以在获得专业知识和技能的同时，而不必雇佣一个并不需要的专职员工的应急工类型是独立签约人10.能职匹配原则即招聘过程应坚持所选之人的知识、素质、技能等与岗位相匹配，即所谓的“人尽其才”11人力资源管理通常利用录用率来评价劳动力市场对甄选策略的影响12.招聘渠道是获取职位候选人的途径。
一般来说，招聘渠道可以分为两类内部招聘渠道和外部招聘渠道13.广告招聘有利于提高组织形象。
良好的广告宣传不仅可以吸引大量的应聘者，而且可以加强组织的对外宣传，从而提高组织的知名度和美誉度14.信度是人员测评工具和方法的稳定性或可靠性的指标。
信度指标的表示方法是信度系数15.测评工具所用的方法应该难度适中，如果难度过低，大部分人都很容易取得高成绩，结果就会出现天花板效应16.人员选拔评价的工具和方法是取得被选拔评价对象相关信息的重要手段，可以对被选拔评价对象进行客观的、公平、合理的素质评价。
17.按面试的进程，可以将面试划分为一次性面试和系列性面试18.在面试中判断一个应聘者是否能够胜任该工作的最主要的依据是职位说明书19.面试问题的类型有开放性的问题、封闭性的问题、行为性的问题、情境性的问题、探索性的问题20.按面试对象的多少，可以将面试划分为单独面试和集体面试21.在面试的过程中，面试人员要注意掌握一定的面试技巧。
不仅要掌握各种类型的提问等语言沟通技巧，而且还要注意一系列的非语言沟通技巧22.心理测验的发展大致可以分为萌芽阶段、成熟阶段、昌盛阶段、完善发展时期23.人际交往能力是人们在交往过程中所形成的一种互相表达某种信息和情感的能力。
其首要功能是传达信息24.人格测验的方法主要有问卷法和投射法两大类25.评价中心综合使用了各种测评技术，包括心理测验和面试，以及最具特点的情境模拟方法26.文件筐测试的实施过程分为准备阶段、测试阶段和评分阶段27.模拟面谈的关键在于对这位与被评价者交谈的面试助手的选择28.工作居住证的核心是市民待遇，皆在建设一种“户口不迁、关系不转、双向选择、来去自由”的人才柔性流动机制29. 是一个企业与员工个体自主双向选择的过程。
30.员工内部流动的类型有31.降职是指员工在组织中向更低职位的移动，它与晋升恰好相反，是一种的方式32.上海通用汽车有限公司人力资源部根据公司发展的战略和宗旨，确立把传递以人为本的理念作为招聘的指导思想。
名词解释：1.人力资源：是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力和总和。
2.人力资源规划：是指一个企业为实现中长期发展战略目标，在对企业人力资源现状与未来供求进行科学分析的基础上，通过制定相应政策措施，使恰当数量的合格人员在合适的时间进入合适的工作岗位，与企业预期的空缺相匹配，使企业和个人都获得长期利益的系统。
3.人力资源总体规划：是人力资源管理活动的基础，它是以企业战略目标位基础，对规划期内人力资源管理的总目标、总方针与政策、实施步骤以及总费用预算等作出的总体安排。
4.人力资源业务规划：是人力资源总体规划的展开和具体化，其执行结果应能保证人力资源总体规划目标的实现5.职组（又称职群）：是指若干工作性质相近的所有职系的集合。
6.问卷调查法：是工作分析中最常用的一种方法，也是获取工作信息的一种较好的方法，就是让员工通过填写问卷来描述其工作中所包括的任务和职责。
7.员工租赁：是指一家组织解雇一部分或大部分原有工作人员，由出租公司以相同的租金雇佣，并把他们重新出租给他们以前的组织或其他组织。
8.招聘策略：是招聘规划的具体体现、是为实现招聘规划而采取的具体策略。
招聘策略包括招聘地点策略、招聘时间策略、招聘时的组织宣传策略、招聘的渠道和方法的选择等。
9.内部招聘：是指通过内部各种渠道来寻找合适的候选人。
当组织出现职位空缺时，在组织内部通过各种方式使全体职工公开职位空缺的信息，并招募具备条件的合适人选来填补空缺。
10.返聘（也叫重新聘用）：是指组织将解雇、提前退休、已退休或失业的员工再招回组织来工作。
11.面试:是指特定的时间、地点进行的，预先精心设计好的、有明确目的和程序的谈话12.面试：是指在特定的时间和场所，根据事前设计，面试人员通过与应聘者面对面的正式交谈，从应聘者那里获得信息，由表及里地测试应聘者各项素质和潜在能力的测试方法。
13.情境性面试：是指通过给应聘者创设一种假定的情境，考察应聘者在情境中如何考虑问题、作出何种行为反应。
14.重复性提问：是指面试人员从不同的角度再次提问，以检验获得信息的准确性。
15.人际交往能力：是人们在交往过程中所形成的一种互相表达某种信息和情感的能力。
16.人格测验：是用测验方法对人的人格进行测量，测出一个人在一定情景下，经常表现出来的典型行为和人格品质。
7.评价中心：是一种综合性的人员评价与选拔方法。
它通过评估参加在相对隔离的环境中的做出的一系列活动，以团队作业的方式客观地测评其专业技术和管理能力，为企业发展选择和储备所需的人才。
18.无领导小组讨论：是指一组被测评者在给定的时间里，在既定的背景下围绕给定的问题展开讨论，并得出一个小组意见。
19.文件筐测验又称“公文处理模拟测验”：是评价担任特定职务的管理人员在典型职业环境中获取或是研究有关资料、得体处理各类信息、准确做出管理决策、有效开展指挥或是协调和工作能力及其现场行为表现的综合性测验。
20.角色扮演：是指让被评价者在模拟的场景中扮演各种角色并讨论各种相关问题，主要是用以测评人际关系处理能力的情境模拟活动。
21.模拟面谈：是评价中心中角色扮演的一种特殊形式。
它是让被评价者与经过培训的面试助手交谈，有评价者对面谈的过程进行观察和评价的测试方法。
22.劳动合同（也称劳动契约、劳动协议）：是指劳动者同企业、事业、机关单位等用人单位为确立劳动关系，明确双方责任、权利和义务的协议。
23.集体协议：是指集体协商代表根据法律法规的规定，就劳动条件、劳动标准及其劳动关系问题与雇主（管理方）之间所签订的书面协议。
24.员工配置：是企业人力资源管理部门协同各业务职能部门将员工配备安置到特定的工作岗位上，从而明确其职能、责任、隶属关系，使其成为一个名副其实的员工的人力资源管理工作。