人力资源招聘与配置课件
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人力资源三级(第三版)课件 招聘与配置
面试的目标
(一)面试考官的目标： 1、创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥其实际水平。
2、让应聘者更清楚的应聘单位现状、应聘岗位信息和人力资源政。
3、了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质。 4、决定应聘者是否通过本次面试。
面试的目标
(二)应聘者的目标 1、创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。
试官的要求较低。
限制。
缺点：谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息和范围收到
2、非结构化面试：漫谈式的，没有固定的模式
优点：灵活自由，问题可因人而异，可得到较深入的信息。 缺点：缺乏统一的标准，易带来偏差。
面试提问的技巧
1、开放式提问：(有限开发式，无限开放式 自由)自由发表意见和看法 ， 一般在面试开始的时候运用。 2、封闭式提问：(回答“是”或“否” 对某一问题作出明确回答，更加 深入直接) 3、清单式提问：鼓励应聘者在众多选项中进行有限选择，以检查应聘者 的判断、分析、决策能力。多选题。 4、假试式提问：鼓励应聘者从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象能 力，以探求应聘者的态度和观点。如果你处于….你会怎样? 5、重复试提问："你是说…. " 检索获得信息的准确性。 6、确认试提问：鼓励应聘者继续与面试官交流，表达出对信息的关心和 理解。如“我明白你的意思! 这种想法很好” 7、举例试提问：这是面试的核心技巧，又称行为描述提问。针对过去工 作行为中特定的例子加以询问。
□外部环境剧烈变化时采取内外结合的选拔方式。 □处于成长期的组织应广开外部渠道。
选择招聘渠道的主要步骤
1、分析单位的招聘要求。 2、分析招聘人员的特点。
3、确定适合的招聘来源。
4、选择适合的招聘方法。
人力资源二级 人员招聘与配置
面试的组织和实施(四)
▪ 面试的基本程序:
(二)面试实施阶段
■ 面试关系建立阶段 ■ 面试导入阶段 ■ 面试核心阶段 ■ 面试确认阶段 ■ 面试结束阶段 ★ 如有需要或无法形成最终录用意见,可安排下一轮面试﹗
员工素质测评标准体系的构建(三)
员工素质测评的类型
▪ 依据测评的着眼点和目的不同,可分为四类测评
■选拔性测评—以选拔优秀员工为目
主要特点: 1)强调测评的区分功能,即要把不同素质、不同水平的人区 别开来; 2)测评标准刚性强,测评标准应当精确,不能含糊不清; 3)测评过程强调客观性,尽可能实现测评方法的数量化和规范化; 4)测评标准具有灵活性,以客观、便于操作与相关性为前提。 5)结果体系为等级或分数。
薪酬福利…)
员工素质测评标准体系的构建(二)
员工素质测评的基本原理
▪ 个体差异原理
不同的人做不同的工作有着不同的效果和效率。
▪ 工作差异原理
需要完成不同工作任务人的素质是不同的。
▪ 人岗匹配原理
■人适其事、事宜其人,以员工素质测评为量人的尺度) ■工作要求与员工素质相匹配 ■工作报酬与员工贡献相匹配 ■员工与员工之间相匹配 ■岗位与岗位之间相匹配
员工素质测评标准体系的构建(十)
■素质测评标准体系
其是员工测评与选拔活动的中心与纽带,它把测评与选拔主体、 客体、对象、方法和结果联为一体。 (一)素质测评标准体系的要素
测评与选拔体系及其分数等级、评语,在测评与选拔过程中,是 充当一种价值等价物的作用,它一般由标准、标度、标记三个要素 组成。 ■ 标准
员工素质测评标准体系的构建(五)
■考核性测评—以鉴定或验证某种素质是否具备,以及具备的程
度为目的;其经常穿插在选拔性测评中。 主要特点: 1)概括性,测评的范围比较广泛,涉及素质表现各方面,是一种总 结性测评。 2)结果要求有较高的信度和效度,结果要有据可查并能够得到验 证。
人力资源招聘与配置PPT课件
开放式提问 封闭式提问 清单式提问 假设式提问 重复式提问 确认式提问 举例式提问
（2）面试的基本功
问 听
观
评
用人单位最在意什么？
（3）提问时的注意问题
避免提出引导性问题
有意提出一些矛盾的问题 了解应聘者的求职动机 所提问题要直截了当，语言精练 观察非语言行为
主要包括功能性工作分析（FJA）法 通过人、事、数据三者之间的关系，反映工
作的特征、工作的目的和人员的智能。
二、招聘申请表设计
特点 节省时间 准确了解 提供后续选择的参考 注意事项 内容设计依据工作说明书 注意有关法律和政策 考虑储存和检索 审查
内容 个人基本情况 求职岗位情况 工作经历和经验 教育与培训情况 生活和家庭情况 其他
招聘与配置
课程内容介绍
员工的招聘与配置
招聘的法律风险与应对措施
招聘的准备与实施 招聘的评估方法 人员甄选的技巧
第一节
员工的招聘与配置
招聘过程管理 招聘的原则 人员配置的主要原理
一、招聘过程管理
什么是招聘 企业为了发展需要，根据人力资源规划和工作 分析的要求，寻找、吸引有能力又有兴趣到企业任 职的人员，从中选出适宜的人员予以录用的过程。 招聘的目标 及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺。 招聘的依据 人力资源规划；工作描述与工作说明书。 招聘的过程(招聘的主要过程有哪些?) 招募、选择、录用、评估等一系列环节。
来源 书面报告 任职者的报告 同事的报告 直接的观察 信息收集者 工作分析人员 任职者 上级主管
选择收集信息的方法
观察法
面谈法 问卷调查法 工作日志 工作实践 典型事例
（2）面试的基本功
问 听
观
评
用人单位最在意什么？
（3）提问时的注意问题
避免提出引导性问题
有意提出一些矛盾的问题 了解应聘者的求职动机 所提问题要直截了当，语言精练 观察非语言行为
主要包括功能性工作分析（FJA）法 通过人、事、数据三者之间的关系，反映工
作的特征、工作的目的和人员的智能。
二、招聘申请表设计
特点 节省时间 准确了解 提供后续选择的参考 注意事项 内容设计依据工作说明书 注意有关法律和政策 考虑储存和检索 审查
内容 个人基本情况 求职岗位情况 工作经历和经验 教育与培训情况 生活和家庭情况 其他
招聘与配置
课程内容介绍
员工的招聘与配置
招聘的法律风险与应对措施
招聘的准备与实施 招聘的评估方法 人员甄选的技巧
第一节
员工的招聘与配置
招聘过程管理 招聘的原则 人员配置的主要原理
一、招聘过程管理
什么是招聘 企业为了发展需要，根据人力资源规划和工作 分析的要求，寻找、吸引有能力又有兴趣到企业任 职的人员，从中选出适宜的人员予以录用的过程。 招聘的目标 及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺。 招聘的依据 人力资源规划；工作描述与工作说明书。 招聘的过程(招聘的主要过程有哪些?) 招募、选择、录用、评估等一系列环节。
来源 书面报告 任职者的报告 同事的报告 直接的观察 信息收集者 工作分析人员 任职者 上级主管
选择收集信息的方法
观察法
面谈法 问卷调查法 工作日志 工作实践 典型事例
人力资源管理师三级第二章人员招聘与配置
广东金融学院 谌晓舟
人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
二、申请表筛选
判断应聘者的态度 关注与职业相关的问题 注明可疑之处
广东金融学院 谌晓舟
人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
三、笔试
（一）笔试的适用范围 ❖ 基础知识、素质能力 （二）笔试的特点
优点
v题目多，信度效度高 v大规模，效率高 v心理压力小 v成绩客观 v有利于招聘一流人才
v 求职申请书、简历等重要资料的存储、
招
分类、处理和检索更加便捷化和规范化。
聘
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人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
v 5. 熟人推荐
v 优点： 对候选人比较了解 估计介绍人的关系，工作更为努力 招募成本较低
缺点： 裙带关系 不利于各项制度的事实
广东金融学院 谌晓舟
人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
4、假设式提问 v 鼓励应聘者从不同角度思考问题，探求应聘者的态度或观点。 5、重复式提问 v 让应聘者知道面试考官接受到了应聘者的信息 6、确认式提问 v 鼓励应聘者继续与面试考官交流，表达出对信息的关心和理解。 7、举例式提问 v 行为描述提问，针对过去工作行为中特定的例子加以询问
广东金融学院 谌晓舟
缺点
v不能全面考察应聘者 v需要其他手段作补充
人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
（三）提高笔试有效性的措施
❖ 命题是否恰当 ❖ 确定评阅计分规则 ❖ 阅卷及成绩复核
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人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
第三单元 面试的组织与实施
一、面试的内涵
根据应聘者的回答情况，考查其相关知识的掌握程度， 以及判断、分析问题的能力；
企业人力资源管理师三级资格考试-第二章-人员招聘与配置ppt课件
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9
筛选简历的方法
❖ 初步筛选：含义，人力资源部门。
❖ 如何筛选简历0711102 1.分析简历结构：组织和沟通能力； 2.审查客观内容：重点是客观，主观要参考； 3.判断是否符合岗位技术和经验要求：注意含
糊字眼；
4.审查简历逻辑性：判断虚假成分； 5.对简历的整体印象：感觉的作用。
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0805101
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8
笔试
❖ 笔试是最基本、最古老的选择方法。 ❖ 测试内容：一般知识能力和专业知识能力。 ❖ 优缺点： 1.优：题目多→增加信度和效度；规模测试→效率高；压力小→发挥正常；
成绩评定→客观。 2.缺：难以测试态度、品质、管理能力、口头表达能力及实际动手操作能
力。 ❖ 如何提高笔试有效性： 1.命题要恰当； 2.评阅计分规则确定； 3.阅卷及成绩复核。 0705102 071148
扩大影响
筛选难度大，进入角色慢，招 聘成本大，决策风险大，影响 内部员工积极性
070547 0705100 0711100 0711案例分析 080547
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4
分分确选 析析定择 单招适合 位聘合适 的人的的 招员招招 聘的聘聘 要特来方 求点源法
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5
参加招聘会的主要程序
❖ 准备展位 ❖ 准备资料和设备 ❖ 招聘人员的准备 ❖ 与有关的协作方沟通联系 ❖ 招聘会的宣传工作 ❖ 招聘会后的工作
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筛选申请表的方法
❖ 申请表：单位提供 ❖ 如何根据申请表筛选 1.判断应聘者态度：填写是否完整，字迹； 2.关注职业相关问题：估计背景材料可信度； 3.注明可疑之处：如高职低就，高薪低就。
可编辑ppt
11
人力资源管理师三姐备考课件--第二章 招聘与配置
2014-5-15
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面试前准备 阶段
正式面试 阶段
采用灵活的提问和
结束面试 阶段
在结束之前，在面 试考官确定问完了 所有的预计的问题 之后，应该给应聘 者一个机会，询问 他是否有问题要
面试评价 阶段
根据面试记录对应 聘人员进评估，可 用评语式评估，即 可对应聘者的不同 侧面进行深入的评 价，能反映出每个 应聘者的特征，但
2014-5-15 18
面试的目标 （选择＼简答）
对面试考官而言其作为单位的代表，行使单位赋予他 的考评、挑选的任务，为了使面试活动成功完成，一般 有下列目标： （1）创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发 挥自己的实际水平； （2）让应聘者更加清楚的了解应聘单位的发展情况、 应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等； （3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质 （4）决定应聘者是否通过本次面试等。
通知行政部 （提前三天）
通知用 人部门
发录用通 心理测试 背景调查 知书,确定 (重要岗位 （人事部） 到岗日期 人员)
复试(部门 主管, 总经理)
笔 试
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淘汰 (通知应聘者)
未通过
2
1招聘渠道选择
2初步筛选技巧 3面试的实施与技巧 4其他选拔方法
（一） 员工招聘活动 的实施
5员工录用有关事宜
缺点
不能全面考察应聘者 的工作态度、品德修 养、以及企业管理能
以对大规模的应聘者
同时进行筛选。应聘 者压力较轻，成绩评 定客观，易于保存试
力、口头表达能力以及
操作能力。
题！
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筛选简历的方法 （选择）
1、分析简历结构。可以采取从现在到过去的时
2024版《人员招聘与配置》ppt课件
强调团队合作精神，培养员工之间的协作能力。
职业素养
提升员工的职业素养，包括职业道德、职业心态、职业礼仪等。
入职培训内容与形式
课堂讲授
通过讲解、演示等方式传授相关知识和技 能。
VS
案例分析
通过分析实际案例，让员工了解工作中可 能遇到的问题和解决方法。
入职培训内容与形式
角色扮演
让员工扮演不同角色进行模拟演练，提高应对能力。
招聘渠道与方法
要点一
招聘渠道
内部渠道（员工推荐、内部晋升等）、外部渠道（网络招聘、 猎头公司、人才市场等）。
要点二
招聘方法
面试法、笔试法、情境模拟法、心理测试法等。其中，面试 法是最常用的招聘方法之一，可以通过面对面的交流了解候 选人的综合素质和应对能力。笔试法则可以测试候选人的专 业知识和文字表达能力。情境模拟法可以模拟实际工作场景， 考察候选人的实际操作能力和问题解决能力。心理测试法则 可以了解候选人的性格特点和职业倾向。
01
02
03
定义
根据组织目标和员工特点， 对岗位进行合理设置和规 划的过程。
原则
因事设岗、整分合原则、 最少岗位数原则等。
方法
工作扩大化、工作丰富化、 工作满负荷等。
人力资源规划
• 人力资源规划定义：根据组织的发展战略和经营目标，对 组织未来的人力资源需求和供给进行预测和计划的过程。
人力资源规划
02 人员配置原理及实践
人员配置定义及作用
人员配置定义
根据组织目标和任务，对人力资 源进行合理、有效的分配和组合， 实现人岗匹配、人事相宜的过程。
提高组织效率
将合适的人放在合适的岗位上， 能够最大限度地发挥员工的潜能， 提高组织整体效率。
职业素养
提升员工的职业素养，包括职业道德、职业心态、职业礼仪等。
入职培训内容与形式
课堂讲授
通过讲解、演示等方式传授相关知识和技 能。
VS
案例分析
通过分析实际案例，让员工了解工作中可 能遇到的问题和解决方法。
入职培训内容与形式
角色扮演
让员工扮演不同角色进行模拟演练，提高应对能力。
招聘渠道与方法
要点一
招聘渠道
内部渠道（员工推荐、内部晋升等）、外部渠道（网络招聘、 猎头公司、人才市场等）。
要点二
招聘方法
面试法、笔试法、情境模拟法、心理测试法等。其中，面试 法是最常用的招聘方法之一，可以通过面对面的交流了解候 选人的综合素质和应对能力。笔试法则可以测试候选人的专 业知识和文字表达能力。情境模拟法可以模拟实际工作场景， 考察候选人的实际操作能力和问题解决能力。心理测试法则 可以了解候选人的性格特点和职业倾向。
01
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03
定义
根据组织目标和员工特点， 对岗位进行合理设置和规 划的过程。
原则
因事设岗、整分合原则、 最少岗位数原则等。
方法
工作扩大化、工作丰富化、 工作满负荷等。
人力资源规划
• 人力资源规划定义：根据组织的发展战略和经营目标，对 组织未来的人力资源需求和供给进行预测和计划的过程。
人力资源规划
02 人员配置原理及实践
人员配置定义及作用
人员配置定义
根据组织目标和任务，对人力资 源进行合理、有效的分配和组合， 实现人岗匹配、人事相宜的过程。
提高组织效率
将合适的人放在合适的岗位上， 能够最大限度地发挥员工的潜能， 提高组织整体效率。
《人员配置》课件
制定明确的绩效评估标准，确保员工 清楚了解自己的工作目标和要求。
01
03
定期评估
定期对员工的工作绩效进行评估，以 便及时发现问题并采取改进措施。
奖励与惩罚
根据员工的绩效表现，给予相应的奖 励或惩罚，以激励员工更好地发挥自 己的潜力。
05
04
反馈与辅导
向员工提供具体的反馈意见，指出其 优点和不足之处，并为其提供辅导支 持，帮助其提升工作表现。
《人员配置》ppt课件
• 人员配置概述 • 人员配置策略 • 人员配置的挑战与解决方案 • 人员配置案例研究 • 总结与展望
01
人员配置概述
人员配置的定义
总结词
人员配置是指根据组织目标和业务需求，合理安排人员岗位、职责和权限的过 程。
详细描述
人员配置是人力资源管理中的一项重要工作，它涉及到如何根据组织的战略目 标和业务发展需求，合理地安排人员的岗位、职责和权限，以确保组织的高效 运转。
组织文化冲突
组织文化冲突原因
不同背景和文化的人员在组织中可能 存在价值观、行为方式等方面的差异 ，导致文化冲突。
组织文化冲突影响
解决方案
建立清晰的组织文化，加强员工培训 和团队建设，促进跨文化交流和理解 。
文化冲突可能导致团队凝聚力下降、 沟通不畅、工作效率低下等问题。
04
人员配置案例研究
案例一：某公司的人才引进策略
05
总结与展望
人员配置的未来发展趋势
自动化与智能化
随着技术的发展，人员配置将更 加依赖自动化和智能化工具，减 少人工干预，提高效率和准确性
。
个性化与定制化
随着员工需求和期望的多样化， 人员配置将更加注重员工的个性 化需求，提供定制化的职业发展
01
03
定期评估
定期对员工的工作绩效进行评估，以 便及时发现问题并采取改进措施。
奖励与惩罚
根据员工的绩效表现，给予相应的奖 励或惩罚，以激励员工更好地发挥自 己的潜力。
05
04
反馈与辅导
向员工提供具体的反馈意见，指出其 优点和不足之处，并为其提供辅导支 持，帮助其提升工作表现。
《人员配置》ppt课件
• 人员配置概述 • 人员配置策略 • 人员配置的挑战与解决方案 • 人员配置案例研究 • 总结与展望
01
人员配置概述
人员配置的定义
总结词
人员配置是指根据组织目标和业务需求，合理安排人员岗位、职责和权限的过 程。
详细描述
人员配置是人力资源管理中的一项重要工作，它涉及到如何根据组织的战略目 标和业务发展需求，合理地安排人员的岗位、职责和权限，以确保组织的高效 运转。
组织文化冲突
组织文化冲突原因
不同背景和文化的人员在组织中可能 存在价值观、行为方式等方面的差异 ，导致文化冲突。
组织文化冲突影响
解决方案
建立清晰的组织文化，加强员工培训 和团队建设，促进跨文化交流和理解 。
文化冲突可能导致团队凝聚力下降、 沟通不畅、工作效率低下等问题。
04
人员配置案例研究
案例一：某公司的人才引进策略
05
总结与展望
人员配置的未来发展趋势
自动化与智能化
随着技术的发展，人员配置将更 加依赖自动化和智能化工具，减 少人工干预，提高效率和准确性
。
个性化与定制化
随着员工需求和期望的多样化， 人员配置将更加注重员工的个性 化需求，提供定制化的职业发展
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需 一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力资源 理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划 的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资 管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定 体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规 的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计 依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未，人力资源规划在HR工 作中起到一个定位目标和把握路线的作用！
ADD YOUR TITLE HERE
人力资源招聘与配置
薪酬与福利－员工激励的最有效手段之一
薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二 借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪 福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平 外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需 体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力 差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资 利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物 形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求， 挥员工的最大潜能。
ADD YOUR TITLE HERE
人力资源招聘与配置
招聘与配置－“引”和“用”的结合艺术
人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的 位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人 配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧 点，招聘工作是由需求分析－预算制定－招聘方案的制定－招聘实施－后续 估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底 要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公 所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人 配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定 一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程 性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依 的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实
招聘与配置
人力资源招聘与配置
课前回顾
魂商、人性假设理论、需求层次理论、 何向别人解释“劳务派遣”
人力资源招聘与配置
下课后你会掌握的
人力资源六大模块内容 招聘工作的基础：工作岗位分析 理解招聘工作是一个系统工程
招聘的需求分析
人力资源招聘与配置
人力资源六大模块
人力资源招聘与配置
人力资源规划－HR工作的航标兼导航仪
人力资源招聘与配置
人力资源六大模块
HR各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是不可分割的 就象生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡 HR工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要 根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管 保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现！
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人力资源招聘与配置
员工关系－实现企业和员工的共赢
员工关系的处理在于以国家相关法规政策及公司规章制 度为依据，在发生劳动关系之初，明确劳动者和用人单位 的权利和义务，在合同期限之内，按照合同约定处理劳动 者与用人单位之间权利和义务关系。对于劳动者来说，需 要借助劳动合同来确保自己的利益得到实现，同时对企业 尽到应尽的义务。对于用人单位来说，劳动合同法规更多 地在于规范其用工行为，维护劳动者的基本利益。但是另 一方面也保障了用人单位的利益，包括对劳动者供职期限 的约定，依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的劳动者， 以及合法规避劳动法规政策，为企业节约人力资本支出等。 总之，员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务，为 企业AD业D务Y开O展UR提T供IT一LE个H稳ER定E 和谐的环境，并通过公司战略 目标的达成最终实现企业和员工的共赢！
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人力资源招聘与配置
了解招聘
人力资源招聘与配置
农场招聘捕鼠科科长的故事
有一个农场，因捕鼠科科长离职而造成场内鼠患 灾，农场总经理命令人力资源部经理，五天之内 给我招一个捕鼠科科长回来，否则你也给我走人 人力资源部经理接到这个指示后，回去赶紧就写 一张小纸条，贴在了农场的大门口，上面写道： 农场欲招聘捕鼠科科长一位，待遇从优，福利优 有意者前来面试。
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人力资源招聘与配置
培训与开发－帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能
对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习 还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来 公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织 效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作 企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训 作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工 说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够 助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而 于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。培训与开发 作的重要性显而易见。
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人力资源招聘与配置
绩效管理－不同的视角，不同的结局
绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核 肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传统的绩效工作只 停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩 提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的 效性成为HR工作者关注的焦点。一个有效的绩效管理体系包括科 学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资 利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去 作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视 转移到未来绩效的不断提高！
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人力资源招聘与配置
薪酬与福利－员工激励的最有效手段之一
薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二 借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪 福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平 外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需 体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力 差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资 利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物 形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求， 挥员工的最大潜能。
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人力资源招聘与配置
招聘与配置－“引”和“用”的结合艺术
人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的 位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人 配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧 点，招聘工作是由需求分析－预算制定－招聘方案的制定－招聘实施－后续 估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底 要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公 所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人 配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定 一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程 性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依 的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实
招聘与配置
人力资源招聘与配置
课前回顾
魂商、人性假设理论、需求层次理论、 何向别人解释“劳务派遣”
人力资源招聘与配置
下课后你会掌握的
人力资源六大模块内容 招聘工作的基础：工作岗位分析 理解招聘工作是一个系统工程
招聘的需求分析
人力资源招聘与配置
人力资源六大模块
人力资源招聘与配置
人力资源规划－HR工作的航标兼导航仪
人力资源招聘与配置
人力资源六大模块
HR各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是不可分割的 就象生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡 HR工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要 根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管 保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现！
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人力资源招聘与配置
员工关系－实现企业和员工的共赢
员工关系的处理在于以国家相关法规政策及公司规章制 度为依据，在发生劳动关系之初，明确劳动者和用人单位 的权利和义务，在合同期限之内，按照合同约定处理劳动 者与用人单位之间权利和义务关系。对于劳动者来说，需 要借助劳动合同来确保自己的利益得到实现，同时对企业 尽到应尽的义务。对于用人单位来说，劳动合同法规更多 地在于规范其用工行为，维护劳动者的基本利益。但是另 一方面也保障了用人单位的利益，包括对劳动者供职期限 的约定，依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的劳动者， 以及合法规避劳动法规政策，为企业节约人力资本支出等。 总之，员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务，为 企业AD业D务Y开O展UR提T供IT一LE个H稳ER定E 和谐的环境，并通过公司战略 目标的达成最终实现企业和员工的共赢！
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了解招聘
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农场招聘捕鼠科科长的故事
有一个农场，因捕鼠科科长离职而造成场内鼠患 灾，农场总经理命令人力资源部经理，五天之内 给我招一个捕鼠科科长回来，否则你也给我走人 人力资源部经理接到这个指示后，回去赶紧就写 一张小纸条，贴在了农场的大门口，上面写道： 农场欲招聘捕鼠科科长一位，待遇从优，福利优 有意者前来面试。
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人力资源招聘与配置
培训与开发－帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能
对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习 还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来 公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织 效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作 企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训 作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工 说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够 助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而 于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。培训与开发 作的重要性显而易见。
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人力资源招聘与配置
绩效管理－不同的视角，不同的结局
绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核 肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传统的绩效工作只 停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩 提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的 效性成为HR工作者关注的焦点。一个有效的绩效管理体系包括科 学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资 利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去 作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视 转移到未来绩效的不断提高！