施工企业在项目实施过程中成本管理

浅谈施工企业在项目实施过程中的成本管理摘要：本文笔者结合个人多年的专业预算工作经验及实践经验，就施工企业内部成本管理中存在的问题,以及如何加强成本控制管理的一些措施方法进行简要的分析与探讨。

关键词：工程项目成本管理

众所周知，工程项目成本管理直接关系到施工企业的经济效益，同时也直接影响到施工企业的生存和发展。加强项目实施过程中的成本管理，能最大限度的提高企业效率。多年以来，施工企业一直非常重视项目的成本管理，也一直致力于寻找适合企业的行之有效的管理办法。成本管理工作是一个系统工作，它贯穿于从工程前期的投标、合同签订、施工组织设计的编制、成本预测和项目实施、竣工结算及保修期的结束等全过程。笔者作为施工企业的专业预算员，谈谈对施工企业在项目实施过程中的成本管理的一些看法。

笔者认为施工企业在项目实施过程中的成本管理分二个层面：一是项目部对其项目在微观层面上的成本管理；二是公司对项目部在宏观层面上的成本管理。

首先谈谈项目部微观层面上的成本管理。

目前，大多施工企业项目部领导班子的岗位配制主要有项目经理、副经理、主任工程师，项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，对项目全面负责，代表施工企业协调各种关系；项目副经理主要负责现场生产的管理，主任工程师主要负责项目的技术管理，他们主抓的重点是质量、进度、和安全，

对项目经理负责。然而，与质量、进度和安全同等重要甚至更为重要的经济效益管理在项目领导班子中却没有充分的岗位体现，在实际工作中也都是由项目经理一手抓，项目经理重视的，可能在成本管理上就紧一些，项目经理不重视的，可以在成本管理上就松一些，各项目部成本管理水平参差不齐，成本管理的效果也不尽理想。成本管理意识不强，责任不落实导致工作也不到位。很多施工企业的项目经理把成本控制的重任交给预算员。然而，我们的预算员目前能够参与的成本控制的仅仅是人工费当中的定额人工费的支出控制，非定额用工、现场材料费、机械费以及管理费的支出，预算员并没有参与。笔者个人认为，预算员因为要做具体算量、计价等基础工作，没有精力也没有能力参与项目部全面的成本管理。项目经理往往也很难顾全人工、材料、机械及管理费的成本要素控制。所以可以看出，其实上目前大多数施工企业在项目成本管理这块是缺位的。

笔者认为解决这个问题，就要从岗位设置上入手，在项目班子上设立“成本经理”岗位。“成本经理”的职责是“二手抓”：一是抓收入，即工程造价（预、结算）的管理；二是抓支出，即人工、材料、机械、管理费等一切项目成本开支。保证项目经济效益最大化，对项目经理负责。

施工企业项目部的项目收入与支出的管理就是项目成本管理。

在收入管理方面，成本经理一是要负责抓好项目的预、结算工作，围绕合同当中的造价方面的条款与甲方在造价业务方面的对接

沟通。负责每月如实确认项目部当月的施工完成产值及形象进度，按照合同约定条款向监理及建设单位报送进度款支付申请，对报表数据准确性负责。

成本经理在收入管理方面的另一个工作重点就是现场的签证索赔工作。在目前一些项目上，存在着现场签证工作由技术员办理报送监理及建设单位而没有经过签证造价审核的情况，这很可能会影响到签证结算的质量，出现签证了却要不到钱的状况。实际上，笔者认为签证索赔的水平是最能体现施工企业的造价管理水平的。当现场发生变更索赔事实时，技术员要及时办理签证单，成本经理要根据合同条款的约定，全面审核签证的及时性、签证内容的全面性、准确性、签证资料的完善性、签证手续的完备性，力求不漏签、不错签、不白签，以最大化的保证项目的经济效益。

在支出方面，成本经理要负责抓好项目人工费、材料费、机械费及管理费用的支出使用状况。在人工费支出方面，除了对定额用工部分进行审核控制，对非定额用工的审核及控制更是这人工费支出的控制重点。在材料费支出方面要对材料员当月的材料购买计划、价格进行审核与确认，在机械费用支出方面对当月发生的机械台班、租金及小型零星机械的购置费用进行审核与确认。审核与确认项目其它开支。成本经理负责按月编制项目成本表。

其次谈谈施工企业对项目部在宏观层面上的成本管理。

施工企业项目成本是指建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中，耗费资料转移价值和必要劳动所创造的价值形

式。在施工项目管理中，成本是目标经济效果的综合反映。施工项目成本管理是管理的核心。成本管理的具体内容是日常发生的各种费用和损失。费用多发生在各个部门、施工队，因此，要接受项目经理和企业有关部门的指导。项目的职能部门还应对自己承担的责任成本进行自我控制，这是最最有效的控制与管理。把成本控制与管理工作做得扎实，在正常情况下，编制施工预算。作为对分部分项工程成本进行管理的依据，可根据出图情况，编制分阶段的施工预算。以分阶段的施工预算，作为项目成本管理的依据。

对施工企业项目成本科学的决策是决定该企业能否适应市场、获取市场份额的头等大事，决策前必须深入实际调查研究，同样的市场，同样的环境，不同的决策，会给企业带来不同的命运。认真进行可行性分析：决策中要集思广益，把风险降在可控范围之内，分析深透，建立起谁决策谁负责的责任追究制度，对市场可能出现的风险及企业承担风险的能力要有充分思想估计，确保决策不失误。没有产值规模，就没有效益，施工企业的产值规模是取得经济效益的前提。但有了产值规模，当企业的产值规模达不到企业经营的最佳需求时，就没有了效益。当企业的产值规模超过了经营管理能力时，使企业长期处在贫困线以下，势必造成企业管理粗放，成本上升，效益下降。施工项目的对外经济业务，在签订上述经济合同时，以明确双方的权利和义务。必须注意合同的数量、单价、金额，才能降低成本。

施工企业需要对项目部要进行成本管理，但是又不宜过细，不

宜对项目部干预过多，否则会影响和制约项目部的主观能动性和创新积极性。笔者认为施工企业在宏观层面上对项目实施阶段的成本管理可采取“成本要素的限额目标控制法”结合阶段性成本审计的方法来对项目部进行成本管理。

在工程合同签订后，企业将根据合同条件、市场行情及经营目标等具体条件经科学测算后对工程的人工费、材料费、机械费及管理费各成本要素设定总上限额和阶段上限额（如地下室阶段、地上主体阶段、装饰装修阶段等）作为目标控制值，项目部的成本支出不得高于相对应的限额（如遇项目实际条件变化可以根据实际情况对限额进行修正与调整）。企业将分阶段对项目进行审计，考核项目各项成本的实际支出情况，企业将据此对项目部采取相应的奖惩措施，并对超支的项目进行调整使其后续工作回归目标控制值。

总之，项目成本管理应该根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等一系列的管理措施，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现我们的目标利润、创造企业良好的经济效益，提升企业整体竞争力。

以上就是本人对施工企业的项目成本管理上的一点认识和想法。