市场营销是观念之争

市场营销是观念之争(2010-08-25 13:44:07)转载标签：分类：老吴营销汽车市场营销管理市场营销是观念之争文/吴海“品质第一，客户至上”、“品质是我们的唯一发展大计”等等这些我们并不陌生的口号在许多企业中都能看见，甚至这些标语被一些企业管理者们视为企业文化之一，这在市场营销中真的有用吗？在与一些企业家交流的过程中，我也问过他们同一个问题：“什么是企业最重要的？”得到的答案往往是：“产品质量”。

很多人坚信市场营销其实就是产品间的竞争，他们认为，只要将产品的质量做好，从长远来看最好的产品最终将获胜。

当然，为客户提供最好品质的产品这种理念并没有错，但从市场营销的角度看，客户并不会为此而“买单”，也就是说“高品质”的营销策略往往没有什么效果。

难道客户的思维观念改变了吗？没有。

客户的确需要一些高品质的商品，但问题是这些所谓的“高品质”并不是客户选择的唯一标准，更重要的是这种所谓的“客观事实”往往会导致我们走进营销误区。

这就如通过所谓的市场调查中得来的数据一样，并不一定就能导致企业的成功。

大多数人，特别是有过人“能力”及过于自信的人都会犯一个毛病，那就是他们会认为自己所了解的都比别人正确，他们比别人掌握了更多的事实，唯有他们认识到的才是真实的。

于是，他们把自己的感知当作事实，又试图把这种感知的“事实”强加给别人。

1999年，微软耗资数十亿美元，在全球范围内力推“维纳斯计划”，向信息家电领域挺进，但最终的结果又是如何呢？这个答案相信大家都知道。

5年之后，中国的电视机生产企业“长虹”与“微软”签订了一个全面的战略协议，协定双方在信息家电，包括流媒体交互式电视和多媒体终端进行合作。

长虹为了实现其建立“世界级家电企业”的宏伟蓝图，选择了一个多方向的资源整合方案。

在微软的无缝计算世界构想中，不仅是PC、手机、PDA、DVD、TV等设备，只要有芯片的地方，甚至只要有电的地方，都要实现信息的交互、传输、计算。

而长虹也认为，家电、通讯、电脑之间的互连共享在中国开始进入实质性商业运作阶段。

这一切看起来就是一个升级版“维纳斯计划”。

这比1999年的维纳斯计划更让人兴奋，维纳斯计划只是实现电视上网的计划。

而在无缝计算的世界中，所有只要是带电的终端，都将成为通讯平台、娱乐中心。

我们有理由相信长虹在企业的发展战略上一定经过了细致的市场调查，并根据所谓的市场“客观事实”作为市场战略的依据，可是过去了这么长的时间，到底长虹这一战略是否成功呢？我们不妨到国美、苏宁这些家电卖场去看一下，有多少这样的产品在销售？其实长虹他们的这种自以为是的“事实”不过是他们的一种观念而已。

很多不过是被调查对象头脑中的观念的反映而已，而且其中又有很多是被调查对象故意隐瞒了真相的虚假观念的反映而已，而调查者所得出的分析结论则更是调查者的一种主观的认识而已。

正如你确信自己的企业拥有最好的产品，自己的商业计划一定会成功一样，这不过是你的一种主观认识而已，你以此为据，然后信心百倍地投入到市场竞争中去，以为这样就一定能获得成功，结果往往是事与愿违。

其实在市场调查中得来的并不就是真正的“客观事实”，在市场营销中真正的“客观事实”并不存在，即使存在也不重要，因为一切都要通过在人们头脑中形成观念才能得来。

所以，基于观念的竞争策略要比基于“事实”的竞争策略可靠得多，也有用得多。

他们以这种所谓的“事实”为基础进行的市场营销，其实不过是他们以自己的观念为基础在进行市场营销，并没有以消费者的观念为基础。

这些与消费者头脑中的观念背道而驰的做法，其结果往往是失败。

一些被营销界人士视作自然法则的东西正是基于这样一种有缺陷的假设，即市场营销中“产品”是主角，也是最为关键的要素，市场营销的赢输取决于企业产品的品质及性能。

这一切正是说明了为什么那些看起来是那么符合逻辑的营销方式无一例外都会出现错误，有些更是致命的错误！这就像每个母亲都会认为自己的儿子是人群中最优秀的，每个企业都会认为自己的产品是最好的一样。

通过研究“观念”是如何在消费者的头脑中形成的，并针对这种“观念”的形成来安排企业的市场营销计划，才能避免这些因“本能”而引发的错误。

事实上，客观事实是不存在的。

什么是最好的产品？所谓的“最好产品”就是你自己认为它是最好的产品。

虽然你的产品真的不错，品质也很好，但这仅仅是你自己这样认为，顾客可并不一定是这样想。

包括制造商、经销商、用户及潜在用户在内的每个人，都会通过自己的一双眼睛来观察这个世界。

这样一来，每一个人都会对同一事物有众多不同的看法及认识，如果真的存在所谓的“客观事实”，我们怎样才能认识它？如何估量它？这只能通过另一个人用不同的眼光对同一事物的认识来得到。

在市场营销中，企业为了能更好地将产品卖好，可能会请一些市场营销专家来分析或让专家谈一谈他对这一切的看法，这并没有错。

问题是，谁又是专家呢？所谓的“专家”他又不外乎是被他人认作是专家的人。

如果在市场营销中所谓的“客观事实”只是人们头脑中产生的一些虚幻的想法，但企业在市场营销中为什么有如此多围绕对所谓事实的争论呢？从而产生那么多的基于对“客观事实”进行的营销决策呢？为什么又有如此多的市场营销人员认为自己掌握着事实，并且他们的任务就是以这一事实为武器去纠正存在于潜在用户头脑中的错误观念呢？这是市场营销人员太过专注于“事实”，因为他们相信自己所掌握的现实，相信自己所做的市场调查结果，从而也很容易相信自己掌握着一些客户需要这一类产品的“事实”。

在市场营销的战略布局中，如果你认为需要用最好的产品才能打赢营销之战，那么你也很容易相信自己拥有最好的产品，或自己的产品比别人的更好。

现在，我们可能要对自己的这种观念作出一点小小的修正，也就是自己需要改变一下过去的思维。

如果你想要改变潜在用户对产品或对企业的观念是非常困难的，用户或潜在用户对某一件事情有了自己看法，这种思想是很难改变的。

就如我们在使用一部新的手机，发现有一个功能不如我们过去所用的手机，就很容易产生这“新手机”在功能上不如“旧手机”一样。

但这并不一定是事实。

用户只要是对某种产品有了一点点的使用经验，如感觉不太好，用户就会认为自己是正确的，这种在人们头脑中形成的观念往往被当作是普遍适用的真理来对待。

这就如人们很少承认自己犯错误，至少认为自己的思想或观念总是正确的一样。

试图改变人们已有的观念注定是徒劳的，人们的观念一旦形成，要想再改变它是一件非常困难的事情。

人们总是相信自己愿意相信的东西，也总是喜欢去品尝自己愿意品尝的东西。

但非常可惜的是，很多的企业在市场营销上还是犯了这一错误。

天津一汽是中国最早引入日本大发汽车公司一种微型车的企业，此车在中国生产出来后起名“夏利”，其定位为一种低价格的汽车，由于这款车的价格低廉，很多地方也将这种汽车作为出租车来使用。

后来，天津一汽引进了丰田汽车的新设计，在中国推出了一款非常漂亮、现代感非常强烈的中档车—夏利2000，结果却遭到了惨败。

原因很简单，因为人们觉得花费十几万元只买了一辆低档的“出租车”不值。

在人们的观念里，夏利车就等于三、四万元的低档车了，想要改变人们的这种观念是很难的。

如果从相距很远的不同市场比较产品销售情况的话，我们就很容易看到观念比产品有更强的竞争力。

丰田、日产、本田是日本的三大汽车品牌，如果市场营销是产品事实的竞争，那么这三种牌子的汽车在日本和美国的销量排序应当是相同的。

因为丰田、日产、和本田在美国和日本销售的汽车是同样的，它们有着相同的质量、相同的式样、相同的马力，以及大致相同的价格。

但事实并不是这样的，在美国，它们的销量排序是本田第一，丰田第二，日产第三；而在日本，却是丰田第一，日产第二，本田第三，本田在美国销量排名第一，但在日本却排名最后，根本谈不上是领先品牌。

这到底是怎么回事呢？在日本，本田在用户心目中是一家生产摩托车的厂商。

如果你给你的朋友讲你买了一辆本田车，他们会问你：“你买了哪种摩托车？”。

因此，本田汽车要比丰田汽车好的观念很难在日本人民的头脑中生根。

绝大多数人显然不愿向一家生产摩托车的企业购买汽车。

而在美国，由于大多数人都不知道本田是一家生产摩托车的企业，本田汽车的高质量就很容易在美国人心目中形成，因此，在美国的销量就能够反映这一事实。

如果今天的长城汽车也生产一种豪华型的小汽车，人们一定会认为这种汽车不行，一个生产皮卡汽车的企业怎么能造出豪华小轿车来呢？海尔最早的产品是冰箱，当时整个中国都流传着关于海尔因产品品质出现问题而将76台成品的冰箱砸烂的故事。

而这种对冰箱品质高要求而深入人心。

后来，海尔在发展中成为了一家多元化公司，它拥有了包括电视、空调、热水器、手机等等在内的86大门类上万个规格品种的产品。

但是，即使在青岛，消费者还是冰箱用海尔的，电视机用海信的，空调热水器用澳柯玛的。

虽然今天的海尔已经成了中国家电业的第一品牌，但直到今天，消费者仍然把海尔当作一家制造冰箱的专业公司，认为其它的家电品种则不如别的厂家专业。

是海尔的电视机、空调质量真的不如海信和澳柯玛的吗？当然未必，而是消费者原来的观念太根深蒂固了。

哈利·戴维森是美国一家生产摩托车的公司，它所生产的哈利·戴维森牌摩托车已成为了美国精神的一种象征，每辆售价高达人民币20万元。

我们可以设想，如果哈利·戴维森公司推出一种哈利·戴维森牌汽车，那么它会成功吗？你也许会认为这将取决于这一汽车本身是否够高档、够豪华以及它的质量、式样、马力以及价格。

你可能甚至相信哈利·戴维森公司的这块金字招牌会有利于这一汽车的推出。

但我并不这样认为，很有可能这样一来该公司的“第一”摩托车生产企业的形象将毁掉它所生产的汽车—无论这一产品有多么好。

80年代中期，软饮料市场的变化和强大竞争者百事的竞争使可口可乐的市场份额已经从50年代的60％萎缩到了23％。

当时的CEO戈伊苏塔和总裁科夫决定调整可口可乐绝密的配方。

可口可乐公司做了20 万次味道测试，证明新可乐比百事可乐味道好，而百事可乐又比其原始配方，即现在所谓的传统可乐味道好的研究和测试，新“可口可乐”在1985年4月推出市场，结果却是一场灾难。

对品味的研究并不能反映出品牌的力量。

可口可乐公司忘记了他们的新配方实际上是在排挤自己目前的产品。

3个月后，可口可乐公司不得不又回到老配方的可乐，并通过大量推广活动及时挽救了这场危机。

如果一些软饮料营销人员相信市场营销仅是口味之争。

那么，应该说新可乐的味道第一。

然而又是哪种饮料在营销之战中夺魁了呢？被科学鉴定为是味道最佳的新可乐的销量位居第三，而被鉴定为味道最差的传统可乐却位居第一。

人们总是相信自己愿意相信的东西。

人们也总是去品尝自己愿意品尝的东西。

软饮料的营销同样也是观念之争，而不是味道之争。