(整理)县级经销商的区域品牌精耕之路
区域白酒品牌如何做大做强
把脉区域白酒根据地市场精耕一、打造根据地对于区域品牌而言，在资源有限，无法支撑长期高投入时，我们更主张在县级市场或更窄的市场的建立根据地市场，然后通过县级根据地市场积累的资源的和信心去建立市级根据地市场。
根据地市场与普通市场的营销原则不同在于它一定要符合聚焦原则吗，通过聚焦形成强大的穿透力，快速占领市场。
根据多年酒水咨询服务经验，我们总结根据地突破的六大原则。
第一：市场聚焦原则市场聚焦是尽可能的收缩市场范围，直到企业能够形成绝对优势为止。
我们认为，市场聚焦最好是县为市场单元比较好，如果实力不足以在县形成优势，也可以以乡镇为目标。
以市、省为单元建立根据地市场，应该在众多小根据市场形成之后。
第二：产品聚焦原则产品聚焦原则就是“单品突破”，拿一个产品打出形象，成为企业的主导产品，若果一次推出的产品太多，反而可能因为分散资源而形成所有产品都无力突破的现象。
单品突破并不是只销一个产品，而是主推一个主导产品。
第三：资源聚焦原则企业资源投放通常是“量入为出”，销量大市场资源多。
但是，根据地根据地市场恰恰不能“量入为出”，应该根据未来销量投放政策，即按照根据地形成后的销量投入政策。
这样的做法当然有风险，但是根据地建设试点时，因为市场范围不大，所以风险能够承担。
一般根据地市场采取的“以资源换时间”、“以资源换市场”。
“以十当一”“要搏不要试”根据地市场建设时投放政策最忌讳“添油战术”，即由于政策不到位而逐渐增加政策，无法形成爆发力。
举一个简单的例子，为了打合肥市场，实现两个亿的销售，企业需要花掉8000万-1个亿的市场投入费用，而后若实现三个亿的销售，可能花费的还不到1个亿的市场费用。
如今，为了确保这两个亿的战略销售目标能顺利实现，在实际操作和推广过程中，企业必须要花掉8000万到一个亿的费用去打牢市场基础，这样后面的工作才会越来越轻松。
没有这种霸气，区域强势白酒品牌很难形成真正的强势，也不会给消费者带来震撼性的效果。
体会《汜胜之书》中的精耕细作理论,你发现农业丰收的基本秘诀是
体会《汜胜之书》中的精耕细作理论,你发现农业丰收的基本秘诀是精耕细作战略在具体实施过程中，不是一蹴而就的，即使建成，也不是一劳永逸的。
这期间需要管理和维护，也需要不断创新。
双汇集团在实施过程中，主要分为两部分：即思想上的和行动上的。
从思想上来说：无论是公司，还是业务员，或是经销商，在实施精耕细作的过程中要在思想上保持高度一致，即不能为了一时之利或一己之利，破坏整个精耕细作的运作过程。
这就需要合作体每一方在思想上都要有所改变，向中间靠拢。
对公司来说，应该改变“大而全”便是好的思想（“大而全”思想是指任一流通渠道内存在所有高中低温产品或者经销商经销所有高中低温产品越多越好的思想），逐渐转向“大而强”“小而专”的思想认识。
经销商工作效率已经越来越成为影响销量的重要因素，加强和提高经销商敏锐的市场思维能力是新时期下公司运作市场的一项重要工作。
对业务员来说，需要有“两个转变”：一是由看销量转向看市场，从对销量的注意力上转移到对市场的开发和维护，以及产品群培育上来。
二是改变高傲自大的狂妄思想，谦虚，务实，加强对市场一线的把握和维护。
对经销商来说，需要有一个身份的转移，即由原来的单纯量的销售转向合作公司开发市场从终端网络上要量。
从实际战略上来看：精耕细作战略无论是理论还是实际效果都应该是良好的，但任何不经实践的理论都是空中楼阁。
所以，精耕细作的精髓在于落实（实际操作），笔者以为应该从以下几个方面入手：一，提高网点覆盖率，消灭市场空白点。
这是实施精耕细作的基本工作，实际操作过程为：1，经销商区域划分和运作规则的设定。
精耕细作的主体是各地经销商。
公司，业务员，以及联盟商应围绕市场协助经销商开展工作。
在实际操作中，首要的是经销商区域的划分，特别是在某地设有两家或多家经销商的，在实施精耕细作，打造网络终端时，为了避免因为地域不明造成的内耗现象，地域划分是首要。
同时无论是同一区域经销商还是相邻区域经销商在运作时，都有可能因为利益的原因发生窜货等现象，引起相间冲突和摩擦，这时运作规则的制定，便成为协调经销商之间关系的权威性规则。
区域品牌运作方案
区域品牌运作方案随着经济的快速发展和市场的竞争加剧，产品的品牌化已经成为企业生存和发展的重要手段。
品牌的影响力不仅仅体现在知名度和美誉度上，更重要的是品牌带来的商业价值和市场占有率。
而在品牌建设的过程中，区域品牌的建设也逐渐成为了许多企业的关注重点。
区域品牌的概念和特点所谓区域品牌，就是建立在地域基础之上的品牌。
它不同于国际或全国品牌，更强调本地市场环境和特有的文化背景。
区域品牌的特点主要体现在以下几个方面：1.地域性：区域品牌通常只在特定的区域范围内使用和宣传，如某个城市、省份、乃至一个较小的社区。
2.本土化：区域品牌需要和本地市场环境相匹配，如文化、风俗、习惯等，更容易被本地消费者接受。
3.专业性：区域品牌需要精准定位和专业化打造，以满足本地市场的不同需求。
区域品牌运作方案区域品牌的建设需要考虑多个方面，从市场研究、品牌策划、渠道建设、营销推广等方面进行综合考虑和规划。
下面，我们将具体探讨区域品牌运作方案分别从以下几个方面进行阐述：市场研究在区域品牌建设之前，进行市场研究是必不可少的。
这包括对目标市场的人口统计、消费水平、文化背景、竞争情况等方面进行深入调查和分析，以确定品牌的定位、目标群体以及产品开发方向。
品牌策划在进行市场调研的基础上，进一步制定品牌策略。
在确定品牌名称、口号、形象以及标准化管理的同时，还需要考虑品牌传递的理念和价值。
品牌的理念应该与目标消费者的需求和诉求相吻合，以建立品牌忠诚度和用户口碑。
渠道建设渠道建设是区域品牌建设的重要一环。
在渠道建设过程中，需要选择适合自己的营销渠道，如门店、网络等，以满足消费者需求。
需要注意的是，渠道的运营与品牌的建设密不可分，要求渠道建设和品牌建设同步进行，以保证品牌形象和口碑的稳定提升。
营销推广营销推广是区域品牌建设的核心内容。
在推广过程中要结合市场传播，根据目标客户的需求和消费行为特点，采用不同的推广策略。
如通过广告投放、社交媒体营销等方式进行全方位宣传和推广，增强品牌的知名度和美誉度。
县域品牌工作总结
县域品牌工作总结近年来，随着经济的快速发展，县域品牌建设工作成为了各地政府和企业关注的焦点。
县域品牌的建设不仅仅是一个地方形象的展示，更是对当地经济、文化和社会发展的全面提升。
在过去的一段时间里，我们也积极参与了县域品牌建设工作，通过不懈努力取得了一些成绩，同时也遇到了一些困难和挑战。
在此，我对我们的工作进行总结，希望能够为今后的工作提供一些借鉴和参考。
首先，我们在县域品牌建设工作中注重了地方特色的挖掘和展示。
每个地方都有自己独特的文化、历史和资源，我们要做的就是通过深入调研和挖掘，将这些特色进行展示和宣传。
在此过程中，我们结合当地的实际情况，制定了一系列的品牌建设策略，包括举办地方文化活动、打造地方特色产品、加强地方形象宣传等。
这些举措有效地提升了县域品牌的知名度和美誉度。
其次，我们在县域品牌建设工作中注重了产业的发展和支持。
一个地方的品牌形象离不开当地产业的支持和发展。
我们积极引导和支持当地产业的发展，通过政策扶持、技术支持等方式，帮助当地企业提升产品质量和品牌知名度。
同时，我们也积极开展产业对接和合作，推动当地产业与外部市场的对接，促进产业的升级和发展。
最后，我们在县域品牌建设工作中注重了社会参与和共建共享。
一个地方的品牌形象不仅仅是政府和企业的事情，更需要全社会的参与和支持。
我们通过开展品牌文化教育、组织志愿者活动、举办品牌文化节等方式，吸引更多的人参与到县域品牌建设中来，形成了全社会共建共享的局面。
总的来说，县域品牌建设工作是一项长期而艰巨的任务，需要政府、企业和全社会的共同努力。
在今后的工作中，我们将继续发扬前期工作的成绩，不断创新工作思路和方法，推动县域品牌建设工作取得更大的成绩。
相信在各方的共同努力下，我们的县域品牌一定会展现出更加璀璨的光彩！。
区域品牌打造实施方案
区域品牌打造实施方案一、背景分析。
随着经济全球化的加速和市场竞争的日益激烈，区域品牌的建设已成为各地区发展的重要战略。
区域品牌的打造不仅可以提升地区形象和知名度，还能促进地方经济的发展和对外交流。
因此，制定一份科学合理的区域品牌打造实施方案显得尤为重要。
二、目标确定。
1. 提升区域品牌知名度和美誉度；2. 塑造区域品牌核心竞争力；3. 推动区域经济发展和对外合作。
三、实施方案。
1. 深入挖掘地域文化资源，打造独特品牌形象。
通过对当地历史、人文、自然等资源的深度挖掘，形成独特的品牌文化内涵，塑造地域品牌的独特形象和鲜明特色。
2. 加强品牌宣传推广，提升知名度和美誉度。
利用多种媒介和渠道，如互联网、传统媒体、社交平台等，进行品牌形象的全方位宣传推广，提升品牌知名度和美誉度。
3. 建立品牌联盟，拓展合作空间。
与其他相关地域品牌或企业建立合作联盟，共同推广区域品牌，拓展合作空间，实现资源共享和互利共赢。
4. 加强品牌管理，提升品牌核心竞争力。
建立健全的品牌管理机制，加强品牌形象的维护和管理，提升品牌核心竞争力，确保品牌的长期稳定发展。
5. 加大对外交流合作力度，促进区域经济发展。
主动融入国际经济合作和交流中，积极寻求与外部市场的合作机会，促进区域经济发展，提升地区品牌的国际影响力。
四、实施保障。
1. 加强组织领导，形成合力。
建立专门的区域品牌建设领导小组，明确各部门的职责和任务，形成合力推动区域品牌建设工作。
2. 完善政策法规，提供政策支持。
制定相关的政策法规，为区域品牌建设提供政策支持和保障，营造有利于品牌建设的政策环境。
3. 强化监督检查，确保实施效果。
建立健全的监督检查机制，定期对区域品牌建设工作进行评估和检查，确保实施效果和工作质量。
五、总结建议。
在实施区域品牌打造实施方案的过程中，需要充分发挥地方政府的积极作用，加强与相关企业和社会组织的合作，形成合力推动区域品牌建设工作。
同时，要注重品牌文化的打造和传播，提升品牌的知名度和美誉度，为地方经济的发展和对外合作提供有力支持。
县域品牌运营方案
县域品牌运营方案一、引言县域品牌运营是指在县域范围内，通过市场营销策略、品牌形象塑造等手段，提升县域的品牌知名度和价值，从而推动县域经济发展。
本文将从品牌定位、品牌形象塑造、市场营销策略和品牌推广等方面，提出一套县域品牌运营方案。
二、品牌定位1. 定义县域核心竞争力：通过市场调研，分析县域的资源禀赋、优势产业、文化特色等，明确县域的核心竞争力，找到县域品牌建设的切入点。
2. 确定目标受众：根据县域的特点和核心竞争力，确定县域品牌的目标受众。
可以从游客、投资者、人才等不同角度考虑，综合确定目标受众。
三、品牌形象塑造1. 品牌命名：选择一个简洁、易记、与县域特点相关的品牌名称，可以结合县域的地理、文化等元素。
2. 品牌标志设计：设计一个与品牌核心竞争力相关、突出县域特色的品牌标志。
可以考虑县域的地理、历史、文化等元素，并结合现代设计元素，使品牌标志独特、易于识别。
3. 品牌口号：设计一个简洁、富有创意的品牌口号，能够准确表达县域的核心竞争力和独特魅力，激发目标受众的兴趣和好奇心。
四、市场营销策略1. 定位消费群体：通过市场调研和数据分析，准确定位目标受众的特征，包括年龄、性别、职业、消费习惯等。
根据不同消费群体的需求和偏好，设计相应的市场营销策略。
2. 渠道选择：根据目标受众的特点和消费行为，选择合适的市场渠道，包括线上渠道（如电商平台、微信小程序等）和线下渠道（如实体门店、旅游景点等）。
3. 定价策略：制定合理的定价策略，根据产品或服务的成本、竞争对手的定价水平、目标受众的支付能力等因素考虑。
可以采用差异化定价、捆绑销售等方式，提升产品或服务的市场竞争力。
4. 促销活动：设计创意、有吸引力的促销活动，吸引目标受众的注意力，提高品牌知名度和销量。
可以通过限时优惠、满减活动、抽奖等多种方式进行促销。
五、品牌推广1. 媒体宣传：通过各类媒体的报道和宣传，提升县域品牌的知名度。
可以与各大新闻媒体、旅游专业杂志、网络自媒体等建立良好的合作关系，推出相关报道、专题等。
品牌质量强县实施方案
品牌质量强县实施方案一、背景。
近年来，品牌经济成为推动经济增长的重要力量，品牌质量更是品牌经济的核心。
作为一个经济发展较为强劲的县市，我们需要制定一套品牌质量强县实施方案，以提升本地产品和服务的品牌形象，推动经济发展，提高县域竞争力。
二、目标。
本实施方案的目标是在未来三年内，打造一批具有较高知名度和美誉度的本地品牌，提升品牌质量，推动县域经济发展，实现经济转型升级。
三、主要内容。
1. 建立品牌质量监管体系。
建立健全品牌质量监管体系，加强对本地产品和服务的质量监督和管理，确保产品质量安全，提升品牌形象。
2. 加强品牌宣传推广。
加大对本地品牌的宣传推广力度，通过各类媒体和渠道，提升品牌知名度和美誉度，树立品牌形象。
3. 培育本地优势产业品牌。
结合本地产业特色，重点培育一批具有竞争力和影响力的本地品牌，推动产业升级，提高产品质量。
4. 打造品牌质量强县示范区。
在本地选取一些具有代表性的企业和产品，打造品牌质量强县示范区，通过示范引领，带动全县品牌质量提升。
5. 完善品牌质量奖励机制。
建立健全品牌质量奖励机制，对在品牌建设和质量提升方面作出突出贡献的企业和个人给予奖励，激发品牌建设的积极性和创造性。
四、保障措施。
1. 加大政策支持力度，提供资金和政策支持，鼓励企业加强品牌建设和质量提升。
2. 加强监督检查，建立定期检查机制，确保实施方案的有效落实和推进。
3. 加强组织领导，成立品牌质量强县实施方案领导小组，统筹协调各项工作。
五、预期效果。
通过本实施方案的实施，预期将在三年内取得如下效果：1. 本地品牌知名度和美誉度明显提升，形成一批有影响力的本地品牌；2. 本地产品和服务的品牌形象得到提升，市场竞争力明显增强；3. 本地产业品牌得到培育和壮大，产业结构得到优化和升级；4. 品牌质量强县示范区取得显著成效，带动全县品牌质量提升。
六、总结。
品牌质量强县实施方案的制定和实施，对于推动本地经济发展，提高县域竞争力具有重要意义。
中小企业集群的区域品牌建设之道
中小企业集群的区域品牌建设之道作者：刘海静来源：《中国商人》2023年第10期随着我国经济不断发展，社会竞争日趋激烈，自主创业人数也在不断增加。
品牌整合营销时代来临，要想在市场竞争中存活下来，就必须把精力集中在品牌建设上。
在创业过程中，会遇到许多问题，就算是中小型企业，他们的最终目的也不是为了眼前的利润，而是希望在将来能持续发展和壮大经营规模。
中小企业区域品牌建设的意义打造区域品牌，建设产业集群整体形象。
借助区域品牌的力量，可以提升地区的整体形象，增强地区的吸引力，从而有效推动企业和产品的形象宣传工作。
因此，政府应加大扶持力度，积极引导并促进企业进行区域品牌建设。
事实上，政府主导的区域品牌建设在规模、权威性和说服力方面都比单纯依赖企业自身更具说服力。
区域品牌的塑造，为该地区的企业提供了对外宣传的机遇。
通过这个机会，可以使当地企业了解本地区的资源特色和优势，同时还能向外界展示自己拥有的各种资源，以获得更多资本支持，进而实现经济利益最大化。
随着区域品牌建设进程的持续推进，品牌的商业价值也将随之提升。
保证品牌的持续发展。
相较于单一企业品牌，区域品牌的风险系数更低，品牌效应更加具有可持续性。
品牌是一种无形资产，它可以为企业带来巨大的经济利益、提高竞争力并促进产业升级。
众所周知，由于个体企业的寿命较短，品牌效应难以持续，而集群内的企业则遵循优胜劣汰的规则。
因此，如果集群内的企业没有因为外在因素导致集群衰退或转型，那么区域品牌集群效应就成了一种促进可持续发展的利器。
中小企业品牌建设存在的问题把创建品牌视作发布广告。
很多公司都觉得，品牌建设就是发布广告，想要找当红明星代言。
有些明星只是在某个地区、某个行业有名气，实际上并不符合产品定位。
另外，有些明星会同时为多个品牌代言，这可能会对品牌形象产生影响。
发布广告是企业落实发展战略的重要步骤，可以提升品牌的知名度。
但过度依赖广告的力量，会让品牌形象建设陷入“怪圈”，缺乏内生动力。
365天成为区域王者管理资料
365天成为区域王者 -管理资料随着酒类市场竞争日趋激烈，三四级市场也愈发引起行业关注，一些二三线品牌往往能够在在某些县级区域市场突破一线品牌的封锁成为当地主流品牌；而一个进入酒行业才一、两年的经销商可以做到上千万业绩的案例也不胜枚举，365天成为区域王者。
打造区域市场王者地位是每个酒类品牌和每个经销商的梦想，尤其运营资金充足的厂家和经销商更是摩拳擦掌，但成功不是偶然，光环背后更多是不为人知的努力汗水，本人试图通过对这些代表性案例的了解与分析，寻求脉络，希望能够给广大经销商朋友提供参考。
通过一种白酒品牌在华东市场的运作实例，要想365天成为区域王者，那么在不同的时间段要有不同的针对市场的策略。
A白酒品牌刚进驻华东市场，经过一年的发展，在华东地区的周边几个城市培育了较好的市场基础，有稳定的消费群体。
A白酒品牌尤其以B市为核心及周边5市为基础市场和以C市为辅助的5区及2市为战略市场，加上周边2市的渗透市场为补充的基本市场格局。
整个企业酿酒为主营业务，年销售规模在1亿元左右。
华东市场历来是各酒水品牌的必争之地，尤其是不仅要面对国内大大小小的白酒品牌的竞争压力，而且要应对进口酒对市场的强烈冲击。
A白酒品牌能够生存下来，必然有其独特的生存之道。
A白酒品牌在不同时期，在渠道管控、市场细分方面，下大力气，做足文章。
市场导入期：第一、要有做区域第一的豪气与胆识A品牌在进驻华东市场时候，就明白一个道理，要想成为区域市场上行业产品销售的佼佼者，一定要有强烈的称霸意识、竞争意识，并且快速而有效地付诸行动――只有主动竞争，把各个方面的工作做好做足，胜利女神才会主动地拥抱自己。
因此，A品牌的经销商一定要有主动竞争的意识，敢于“惹祸”、敢于打破传统和敢于创造传奇，同时，还要把品牌做响、把门店做靓、把销售做深、把关系做宽做久做牢、把服务做精――只有全方位的展开主动竞争，事事做在竞争对手的前面，做到消费者的心窝里，让消费者对品牌的高度认可，对产品的高度信任，对服务的全程满意，销售才会真正的“水涨船高”，为本品牌打造成区域市场上行业产品的销售冠军奠定扎实的基础。
经销商成功案例3个
经销商成功案例3个经销商，就是在某一区域和领域只拥有销售或服务的单位或个人。
这个就是经销商。
经销商具有独立的经营机构，拥有商品的所有权(买断制造商的产品/服务) ，获得经营利润，多品种经营，经营活动过程不受或很少受供货商限制，与供货商责权对等。
以下是店铺为大家整理的关于经销商成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!经销商成功案例1：白城红日农资公司的李国成经理与鲁西合作已有10余年之久，李经理主要代理艳阳天、洋丰、云河等知名品牌复合肥，普通尿素品牌有鲁西、及部分华鲁恒升、长山尿素，而功能尿素只代理鲁西。
白城红日农资公司旗下设大安、安广、红旗街、东风、洮南、镇西6个分店，年销售化肥15000吨左右。
客户的尿素销售模式主要以零售为主，2015年鲁西多肽尿素330吨，鲁西水稻专用及锌宝尿素980吨，共计销售鲁西功能尿素1310吨。
而在2016年1-3月份期间鲁西功能尿素累计发货已达600多吨，其中鲁西钾宝180吨，鲁西水稻肥、鲁西锌宝420吨。
该客户整体销量稳定在该地区前三名，而且鲁西功能尿素的销量也是连年增长，总结经销商成功经验主要体现在以下几点：一、创新操作模式、顺应市场需求。
李经理前几年以批发为主，由于批发环节存在利润低、风险大、资金占用严重的问题，李经理逐步转变操作模式，从批发为主逐渐向分店零售、种田大户直销的操作模式转变。
另外，白城洮北区水田面积有3万公顷，旱田8万公顷，由于目前玉米价格不断下滑，农民效益不好，相对来说水田的效益则比较高，种植水田的农民购肥赊销的风险就比较小小，考虑到这一问题李经理的客户群体也逐渐地从旱田向水田倾斜，通过李经理的操作鲁西功能尿素的销量能占该地区水田尿素使用量的三分之一。
二、老产品保证市场占有，挖掘新产品利润点的才能打开新的市场。
客户每年氮肥需求3000吨左右，早在2012年鲁西生产氮钾二元肥时，客户发货800多吨;2013年客户预订氮钾二元肥2000吨左右;鲁西水稻专用尿素、锌宝尿素自上市以来，李经理2015年合计操作980吨。
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(营销案例)县级经销商的区域品牌精耕之路摘要：张元英女士是KW品牌的湖南省省级代理商，她率领下的长沙诚进日化成立于2006年，曾经是KW品牌品牌在湖南龙山县的一个县级代理商，白手起家数年间迅速成长为所辖区域年销量80万的县级地代，2009年已经迅速成长为年发货额近700万的湖南省代，如此经历堪称财富神话、商界传奇，诚进日化是如何取得如此辉煌业绩的呢？在三四级市场面临众多困惑的情况下，我们应如何找到出路，赢得发展机会？诚进日化作为KW品牌区域代理商的成长之路可以给我们一定的启示：县市级经销商所面临的营销困局：笔者经过对三四级市场多年的实地调研和思考，尝试着对三四级市场上中小经销商面临的营销困局进行提炼，对众多中小经销商的困惑进行初步的梳理：县市级经销商品牌意识、竞争意识面临挑战，营销思维、管理思维亟待提高：1、品牌的缺失，三四级市场上的某些经销商至今仍然抱着老思维、老办法不放，安心坐一个“倒爷”，眼睛常常紧盯产品利润，而忽视品牌发展；2、市场固守一隅，对市场形势发展缺乏判断力，对竞争对手的发展视而不见，常常引狼入室，所辖区域销量不断萎缩，势力外扩的机会早已丧失，欠缺竞争意识；3、对外，销量萎缩只会怨天尤人，近年来随着国际、国内品牌商对三四级市场的重视程度不断提高，三四级市场业态发展风云突变，很多经销商的营销思路亟待转变；4、对内，管理效率低下，不少经销商的管理方式仍然停留在“夫妻店”的经营阶段，无法应对市场规模的扩张和市场竞争的升级，没有及时转变内部管理思维。
商业活动如同棋局对弈，企业在市场上的起步、发展、成功正如棋局中谋局、破局、定局一样，其中精髓妙不可言。
在任何市场动作之前都应三思而后行，谋定而后动，切忌跟风从众，是为谋局；当市场遭遇瓶颈和困惑时，需要想方设法打破旧局面，切忌束手待毙，是为破局；在破局之后须有守局、定局，尚需百分的努力守住优势，并不断超越对手，进而超越自我，是为定局。
在三四级市场的精耕细作亦是同样道理。
起步阶段:谋局，选择走品牌之路品牌意识决定存亡，品牌选择考验眼光诚进日化是2006年3月份开始接触到KW品牌品牌，当时作为一位做了几年杂货批发商生意的老板张元英，已经开始意识到品牌的力量。
她回忆说：“总做杂货、倒货生意已经不能适应当时市场的竞争了，我要做品牌，听说KW品牌品牌正在招商，我就立即跟他们公司打电话进行咨询。
”“我要做品牌”这是多少经销商的想法，但当时，张元英的意识和决断力已经站在了三四级市场众多生意人的前面，很多人想做而没做的事情，张元英做了。
21世纪是品牌经营的时代，张元英当初喊出“我要做品牌”，这不仅仅是一个生意人的冲动，同时也反映了“品牌缺失”已经成为三四级市场众多批发商的发展瓶颈，如果没有品牌意识，那么3、5年之后必定是“泯然众人矣”。
商场如战场，就像与众多竞争对手赛跑，市场规律就是后面追逐的猛虎，你可以跑不过猛兽，但是必须跑得过竞争对手，否则葬身虎口的必定是你。
因此品牌意识是成为杰出商人必要条件，没有品牌意识的老板只能是小商小贩，其生意之路必然走不长远。
就像当初大部分的“倒货郎”一样，希望倒一批货赚一笔钱的时代已经过去。
2006年这一年的品牌选择使诚进日化完成了从“货郎”到企业的蜕变，张元英则完成了从商贩向商人的华丽转型。
市场供求规律在追着经销商跑20世纪80、90年代国内的日化市场总体上处于供不应求的状态，这一时期也是宝洁（1988年进入中国）、联合利华（1986年进入中国）等国际知名日化厂商先后在中国大陆投资设厂。
这一阶段主要是消费者的教育阶段，对产品的接受程度非常高，基本属于供不应求的阶段，因此这一阶段的日化厂商都发了财，大陆的日化厂商也主要在此阶段迅速完成资本的原始积累。
进入新世纪以来，国内日化市场开始由供不应求转变为相对过剩。
市面上的产品逐渐由进多少卖多少的场景转到卖多少进多少，终端店老板的经营之道开始由“撑死胆大的饿死胆小的”逐渐冷静至“量入为出”。
产品出现了动销问题，此时的日化企业面临的就是品牌的打造。
而占据各大区域市场的经销商，面临的问题确实在众多牌子里选择黑马，选择千里马，这对众多浸沉于三四级市场的经销商来说是一个挑战。
诚进日化的发展就是在这个阶段的一个缩影。
为了应对新形势诚进日化配置了车辆和业务员，由当时的坐等上门转移到送货上门，营销博弈的双方实力发生了彻底转变，诚进日化也完成了由“坐商”到“行商”的转变。
根据KW品牌区域经理的回忆，当时是张元英主动打电话给公司了解情况，后来这位区域经理给张元英回电话向她提出了KW品牌对选择经销商的要求，首先就是销售网络和配送车辆的硬件要求。
当时张元英的回答深刻反映了一个优秀经销商应有的商业素质。
“我们的配送车辆每天定时送货，现在在门面上等着客户上门来进货是不行了，必须要把货物配送到店面。
”2006年3月初，诚进日化正式成为KW品牌湖南龙山县的县级经销商，货物到达仓库后，张元英立即将货物分销到自己现有网络，同时利用KW品牌的品牌优势迅速扩张了一批新网点。
发展阶段：破局，中心造势，周边取量面临市场动销问题的经销商众生相当货物已经分销到各个销售终端时，很多经销商到此处就停止了战斗的脚步。
认为款已经收回来了，成本回收了，利润赚到了，销售行为不就结束了么？其实判断经销商是否优秀，区别就在这里。
当货物铺到各个终端，销售行为并没有结束，而是仅仅叩响了成功的大门，如果忽视了之后的终端动销问题，则成功近在咫尺却不得其门而入。
由于市场供求关系的变化，目前市场上任何一个产品品牌都面临终端动销问题，同样作为经销商也会面临这个问题。
为什么？因为这个是市场大势，供过于求、供求失衡是市场基调，如果没有任何努力就收获销售供不应求的火爆场面倒也是奇迹了。
面对市场动销问题区域经销商的反映基本上集中于以下几种表现：1、悲观型：产品卖不动，听到的都是负面消息，市场越做越悲观，认为厂家是上帝，产品卖不好是上帝在睡觉；2、抱怨型：红眼病，认为动销慢是因为支持太少，人家谁谁谁拿到多少支持，生意就越做越大，认为厂家是家长，不给支持就又哭又闹；3、等待型：产品卖不动就在仓库放着，不慌不忙，等着市场火起来，基本属于胸无大志型，认为厂家是亲戚，难关时候会帮一把；4、积极型：时刻关注产品动销情况，积极处理市场问题，跟厂家是合作关系，各取所需，各尽其能，平等交易；5、自大型：厂商负责生产发货就可以，在市场上非常强势，对厂家的支持丝毫不放在眼里，产品卖不好就换品牌，跟厂商的关系基本上是仇家关系。
以上5中类型基本上可以概括国内流通渠道的经销商。
毫无疑问所有厂家对积极型的经销商是趋之若鹜，爱若己出。
对自大型是又爱又恨，对前三种则是恨铁不成钢。
崛起于龙山县城的品牌营销故事中心造势：话转回来当大部分经销商忙着抱怨，纠结于产品质量、市场支持等问题的时候，我们看诚进日化是怎样面对这个问题的。
“KW品牌洗发露已经铺货到许多网点了，但刚毕竟刚开始不久名气不大，很多消费者还不知道这个牌子。
要想个办法炒作一下提高名气。
”在面临市场动销不畅时张元英这样说。
2006年端午节龙山县政府计划组织一场大型的龙舟比赛，张元英得到这个消息后认为可以利用这个机会将KW品牌的品牌在小县城内打响。
首先张元英亲自找到龙山县政府，提出可以向这次龙舟比赛提供赞助，条件就是龙舟比赛要以KW品牌为冠名，政府部门非常支持，最后敲定赞助金额为3万元资金；然后在县城里的大街小巷为龙舟赛做宣传的横幅上、广告牌上都要打上KW 品牌的广告；并且制作350件队服和100把大太阳伞。
十一个乡镇三百多个参赛代表穿上的队服上都印上了“KW品牌”四个金光大字；同时每一位参赛代表均获得张元英以KW品牌公司名义送出的一瓶400毫升草本洗发露；到比赛当天大河两岸的KW品牌太阳伞一字排开，气势磅礴，经过这次抄作KW品牌在龙山这个小县城轰动了；第二天电视台采访时KW品牌醒目的品牌形象频频出现在龙舟比赛的转播画面上，KW品牌此次在县城里的影响力和品牌形象的打造完全出乎所有竞争对手的所料。
而且此次活动的收获要比化3万元钱单纯在电视上上打半个月广告要有价值得多。
这就是中心造势。
所谓中心造势就是选准区域内有影响力的点集中投入，争取最大限度的影响力，一击必中，打响产品名号，吹响市场进军的号角。
周边取量：龙舟赛后一夜之间，“KW品牌”四个字响彻龙山！紧接着KW品牌的分销车辆迅速分配到各个乡镇展开铺货行动。
在各乡镇市场铺货时KW品牌业务员可谓“所向披靡”，所到之处海报张贴醒目美观，产品陈列整齐齐全。
铺货率不仅大大提高同时还不断带动新网点的开发。
所谓周边取量就是“市场接水”，承接中心造势的结果，中心造势是打雷、闪电、开花，为的是吸引注意力，获取知名度，树立区域标杆，而周边取量则是下雨、接水、结“果”，通过执行力赢得最真实的销量。
起飞阶段：定局，精耕细作样板市场区域经销商发展的阶段性困惑相信大部分经销商都有这种体验，当初开始做生意的目标是挣钱，等挣到钱后觉得自己应该与其他竞争对手争地盘，要做区域最大，等做到区域最大后就迷茫了，处于这个阶段经销商一般会有以下三种困惑：1、地域限制影响发展，在当地（特别是县市级城市）你拥有的资源优势在其他地方是没办法发挥的；2、企业扩张后管理上就出现了麻烦，人员、运营、财务等分工不及时转型就无法适应发展；3、对市场的未来发展作出误判，常常会盲目乐观，以为做了区域第一就天下太平，不思进取殊不知第二名有可能就在身后不远处紧追不舍，准备随之取而代之。
我们来看这个阶段的诚进日化是怎么面对这个问题的。
“仅仅做好乡镇还不够，城区都是空白，特别是大超市做得好的话很有销量。
”2007年3月份张元英这样说。
自06年接手KW品牌，经过乡镇网点开发、区域品牌造势，两年后的诚进日化已经成为龙山县迅速崛起的民营企业之一。
但是现实永远在变，唯一不变的就是变化，诚进日化在新的发展阶段遇到了发展的新问题。
选点打桩，滚动发展：选点打桩，建立市场标杆，想尽一切办法巩固区域销量。
很多人会问诚进日化都是了龙山第一了，为何还要想方设法挖掘潜力巩固销售呢？这里有一个常识问题，经常驾驶汽车的人都知道，当汽车运行时，三档以上最省油，因为惯性大，三档以下油耗量加大，因为需要动力源源不断的输出弥补惯性的不足。
营销如是。
当你的市场在区域内只能算前五名，你需要努力“加油”，加大投入不断输出动力，占据更大市场份额；当你跑到第一名但是与第二名的差距不大时，你不能松懈，否则很快将会被第二名超越，前期投入就成了沉没成本，一切推倒重来；你唯一的选择是远远甩开第二名，只有这样你方能将占据市场绝对优势，市场才能获取滚动发展的自然惯性。
有了这种滚动发展的惯性，市场不仅越做越大，而且投入也会越来越小。
诚进日化这个阶段的发展目标就是要占据市场绝对优势，在区域市场上巩固营销优势尽早确立主导地位，获得持续性的竞争优势，一骑绝尘让竞争对手无法望其项背。