【风险管理】Chc11-华为项目管理-风险管理
华为企业的内控制度与风险管理
华为企业的内控制度与风险管理华为作为全球知名的电信设备和解决方案提供商，始终注重内控制度与风险管理的建立和实施。
在当前全球竞争激烈的市场环境下，良好的内控制度和有效的风险管理是企业取得成功并持续发展的关键。
本文将介绍华为企业的内控制度和风险管理措施，以期与读者共同探讨其在企业管理中的重要性和作用。
一、内控制度的建立与落实华为企业秉持着“以客户为中心”的核心价值观，不断努力提高产品和服务的质量。
为了保证内部运营的有效性和合规性，华为制定了严格的内控制度，并将其落实到各个部门和层级。
首先，华为建立了内部控制框架，确立了明确的核心目标和职责分工。
公司管理层明确了内控的战略目标，并设立了专门的内控管理部门负责内控工作的规划、监督和评估。
同时，各个业务部门也有相应的内控团队，以确保内部流程的规范运行。
其次，华为通过建立规章制度和流程标准，为内部各个环节提供了明确的准则和步骤。
例如，华为制定了详细的财务管理制度，规定了财务报表的编制和审计流程，以确保财务信息的准确性和可靠性。
此外，华为还制定了安全管理手册、人力资源管理手册等，帮助员工清楚了解公司的规章制度。
最后，华为通过内部培训和教育，提高员工对内控制度的理解和遵守程度。
公司定期组织内控知识培训，帮助员工了解内部控制的重要性和作用，并提供了内控自评工具，供各部门自行评估内部控制的有效性。
二、风险管理的实施与监控华为企业在全球范围内运营，面临着多元化的风险挑战。
为了最大程度地降低这些风险的影响，华为建立了一套完善的风险管理体系，并将其纳入整个企业的运营流程中。
首先，华为进行风险识别和评估。
公司设立了专门的风险管理部门，负责收集、分析和评估内外部风险因素。
通过对供应商、合作伙伴、市场竞争等方面的评估，华为能够及时发现和预防潜在的风险。
其次，华为制定了相应的风险应对策略和控制措施。
根据不同的风险级别和性质，华为建立了一套灵活的风险管理方针和方法。
公司在关键业务领域设定了风险容忍度指标，并且根据风险评估的结果，制定相应的风险控制计划。
Chc11华为项目管理风险管理
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风险识别
工具和技术
n 文件 评审 n入
• 风险 管理 计划 • 项目 计划编制 输出 • 风险 种类 • 历史的 信息
输出
• 风险 • 风险症兆 • 另外 过程的输入
益华时代咨询
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风险 识别
输入
风险 管理 计划 项目 计划编制 输出
输入
• 风险 管理 计划 • 识别 风险 • 项目 状况 • 项目 类型 • 数据 精度 • 可能性 和 影响的范围 • 假定
开发风险 管理 计划的计划编制 会议
出席人 包括 项目 经理, 项目 团队 领导, 关键 利益关系 人 – 负责 计划编制 和 执行 活动的任何人
益华时代咨询
11-10
风险 管理 计划编制
输出
风险 管理 计划
方法论 – 定义 方法, 工具, 和被用于 履行项目风险 管理 的数据 来源 角色 和 职责 – 定义 领导, 支持, 和每个 类型 的 风险 管理 团队 成员 预算 - $ 定时 – 描述被执行的整个项目生命周期过程中，如何经常 管理风险 记分 和 解释 –使用 执行 定性的 和 定量的 风险 分析方法 临界 –按照 这个目标，项目 团队 测量 风险 应对 计划 执行的有效期 报告 格式 - 定义 风险 管理 过程的结果如何被文档化的, 分析的, 和 沟通的 给 项目 团队 和 利益关系人 追踪 – 文档 记录 风险 活动的所有方面 和 风险 过程如何被审计
▪ 核对清单 – 组织风险的来源
益华时代咨询
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风险 识别
工具和技术
假定 分析 – 检查 假定的有效性 ，识别由于 无效的 假 定而产生的项目
风险
图表 技术 –
用于识别风险原因的原因 和 结果 图表
华为项目风险管理43例
项目级风险：经济风险
项目失败风险认识
【风险名称】：经济风险（外汇管制及资金进出管理严格） 【经典案例】：在N国G项目中，当地对进出境资金管理相当严格，项目实 施中大规模的资金运作必须有政府配合，这增加了管理费用与项目收入风 险。
【风险应对】：在投标价格中考虑增加外汇风险补偿（实际上没有）。
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【风险应对】：应对项目的工程现场尽可能进行详细的勘察，对于利旧的 工程，如：管道、铁塔、地线、电源等的可行性都必须获得客户的书面确 认。 同时，在合同签订时，对于利旧部分可能对整个工程进度带来的负 面影响应加以索赔条款。
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项目失败风险认识
项目级风险：网络规划设计风险
【风险名称】：配套设备需求风险（配套设备漏报、少报或技术参数错 误） 【经典案例】：在尼泊尔GSM项目中，空调我司少报24台，集装箱少报 16个，WIN卡漏报，造成了很大的损失。 【风险应对】：Turnkey的网络规划设计工作，应对配套设备需求（数量 及规格型号）的输出负责，加强专业技术人员的招聘培训。
【风险应对】：报价时增加司法腐败风险补偿， 考虑聘请当地律师或法 律专家，同时做好诉讼不利的准备，以相应的风险准备金来弥补损失
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项目级风险：法律风险
项目失败风险认识
【风险名称】：合同条款模糊风险 【经典案例】：模糊的条款利于甲方，而对总承包方不利。在SC项目 中，客户标书要求无缝覆盖，无缝是？%没有定义。甲方负责工程中所需 建设用地的合理征地费用支付，合理怎么定义，限度是多少，没有明确。 乙方在保修期内，如甲方须乙方提供设备参数更改和任一设备的搬迁服 务，任一设备是指某个站点还是所有站点？是一次搬迁还是几次搬迁？ 【风险应对】：在此部分条款需要澄清，或者在标书中答复部分满足/不 满足，附加我司的条件 。同时估计项目这部分可能意外的发生，计入风 险金作为补偿。
项目管理之风险管理
项目管理之风险管理风险管理在项目管理中是非常重要的一环，它能够帮助项目团队识别、评估和应对可能对项目目标产生负面影响的风险因素。
有效的风险管理可以帮助项目顺利完成，并提高项目成功的可能性。
首先，风险管理需要从项目的初期开始进行。
项目团队应该首先进行风险识别，通过对项目的各个方面进行分析，确定可能会影响项目成功的风险因素。
这些风险因素可能包括技术风险、资源风险、市场风险等。
对风险因素进行识别，并将其整理成风险清单，可以帮助项目团队更好地了解项目面临的潜在风险。
其次，项目团队需要对风险进行评估。
评估风险可以帮助项目团队确定风险的概率和影响程度，从而为制定风险应对策略提供依据。
在评估风险时，项目团队可以使用风险矩阵或其他评估工具，将风险分为不同的等级，以便更好地处理高优先级的风险。
然后，项目团队需要制定和实施相应的风险应对策略。
根据风险的特点和等级，项目团队可以选择不同的应对策略，如避免、减轻、转移或接受风险。
在制定风险应对策略时，项目团队还需要考虑时间和成本等因素，并与相关的利益相关方进行沟通和协商，以确保所选策略的可行性和可接受性。
最后，项目团队需要监控和控制项目风险。
项目风险是动态的，可能在项目的不同阶段发生变化。
因此，项目团队需要定期监控项目风险的状态，并及时采取控制措施。
通过持续监测和控制项目风险，可以帮助项目团队及时发现风险，并采取相应的预防或应对措施，以减少风险对项目的负面影响。
综上所述，风险管理是项目管理中不可或缺的一部分。
通过风险管理，项目团队能够更好地识别、评估和应对项目风险，从而提高项目的成功概率。
因此，在项目管理过程中，不要忽视风险管理，它能为项目的顺利进行和成功完成提供有力的支持。
项目管理中的风险管理方法
项目管理中的风险管理方法在项目管理中，风险管理是一项至关重要的任务。
通过识别、评估和应对项目中的风险，可以最大程度地降低项目失败的风险，确保项目顺利完成。
本文将介绍几种常用的项目管理中的风险管理方法，供大家参考。
一、风险识别风险识别是项目管理中的第一步，它需要对项目执行过程中可能出现的各种风险进行全面的分析和梳理。
常用的风险识别方法包括：1. SWOT分析：通过评估项目的优势、劣势、机会和威胁，识别出项目可能面临的各种风险。
2. 魔棒分析：通过组织一系列专家来参与讨论，识别项目中存在的以及可能出现的各种风险。
3. 头脑风暴：组织项目团队成员进行开放性思考，集中讨论可能的风险，并形成风险清单。
二、风险评估风险评估是根据识别出的风险，对其可能性和影响程度进行定量或定性分析，以便对风险进行优先级排序，从而确定应对策略。
常用的风险评估方法包括：1. 概率与影响矩阵：将风险按照其发生的概率和可能产生的影响进行评估，并在矩阵中进行定位，以便确定风险的优先级。
2. 专家评估法：借助专家的知识和经验，对风险进行定性或定量评估，并确定其优先级。
3. 敏感性分析：通过假设各种不同的情景和参数，模拟项目的风险敏感性，并确定可能的风险。
三、风险应对风险应对是指采取相应的措施，降低或消除项目中的风险，以确保项目得以成功实施。
常用的风险应对方法包括：1. 风险避免：通过调整项目计划、改变资源分配等方式，尽量避免项目中可能出现的风险。
2. 风险转移：将项目中的风险责任转移给专业机构或第三方，如购买保险等。
3. 风险缓解：采取一系列措施来减轻风险的影响，如增加备用资源、制定应急计划等。
4. 风险接受：对于无法完全消除或降低的风险，项目团队可以决定接受其存在，并提前准备好应对措施。
总结：风险管理是项目管理中至关重要的一环，能够帮助项目团队及时识别、评估和应对可能的风险，以保证项目的成功。
在项目管理中，风险识别、风险评估和风险应对是三个重要的步骤。
华为项目管理-风险管理表
一、项目基本情况 项目名称 制作人 项目经理 二、项目风险管理 风险发生概率的判断准则： 高风险： >60%发生风险的可能性 能性 序号 1 2 3 4 5 风险描述 主要客户没有考察意 愿 公司高层临时有其他 重要事宜 样板点临时关闭 座谈会交流效果不佳 后勤安排出现细小失 误 中风险： 30-60%发生风险的可能性 低风险：<30%发生防线的可 责任人 开放/关闭 李四 张三 赵六 刘峰 张芳 OPEN OPEN OPEN OPEN OPEN T 客户考察公司 张三 张三 项目编号 审核人 制作日期 T0808 李四 2005/7/8
Байду номын сангаас
发生概率 影响程度 风险等级 低 中 低 中 高 极大 大 中 中 小 高 高 中 中 中
风险响应计划 拜访高层客户，做好关系铺 垫 事先汇报，联系好备选高层 提前通知样板点做好安排 交流材料严格审核，挑选精 通业务的交流人员 挑选经验丰富的接待人员， 逐条落实后勤资源
项目管理风险管理方案
项目管理风险管理方案项目管理是现代管理中的重要组成部分，它涉及到各种风险的管理和应对。
在项目实施过程中，各种风险难以避免，因此，需要制定可行的风险管理方案来确保项目的成功。
本文将以项目管理风险管理方案为主题，通过分析和实践，为项目管理团队提供一套可行的解决方案。
一、风险识别与评估风险识别是风险管理的第一步，也是最为关键的一步。
项目管理团队应该通过对项目的详细了解和全面的风险分析，以及与相关部门和利益相关者的充分沟通，来识别出可能存在的各种风险。
对于每个识别出的风险，需要进行评估，包括风险的可能性、影响程度等因素。
通过风险评估，可以确定出哪些风险具有较高的优先级和威胁性，以便后续的风险治理。
二、风险分类与归纳在项目管理中，风险种类繁多，涉及的范围广泛。
为了更好地管理风险，可以对风险进行分类与归纳。
常见的风险分类包括技术风险、市场风险、人力资源风险等。
通过将风险按照特定的类别进行分类，可以更好地理解和描述风险，并采取相应的措施进行处理。
三、风险治理策略风险治理是项目管理风险管理方案的核心要素。
针对不同的风险，可以采取不同的治理策略。
对于可能发生的技术风险，可以通过加强技术培训和提升团队技术实力来进行控制；对于市场风险，可以采取市场调研和竞争对手分析等措施来降低风险；对于人力资源风险，可以通过制定详细的团队管理计划和人员招聘策略来规避风险。
通过制定合理的风险治理策略，可以更好地应对项目实施过程中可能遇到的各种风险，从而确保项目的成功。
四、风险监控与反馈在项目管理过程中，风险是动态变化的，需要进行实时的监控和反馈。
项目管理团队应该建立一套有效的风险监控机制，及时获取项目进展情况和风险变化情况，并采取相应的措施进行调整和应对。
同时，还需要将风险情况及时反馈给项目相关人员和利益相关者，使其对项目风险有一个清晰的认识，并能够共同参与到风险治理中来。
五、风险应急预案尽管经过细致的规划和有效的管控措施，风险仍然是难以避免的。
项目管理及风险管理
项目管理及风险管理项目管理是一种组织和规划资源以完成特定目标的过程，在现代商业中起着重要作用。
项目管理包括确定项目的目标和范围、分配资源、制定时间表、规划预算、监控进展并与利益相关方沟通等等。
通过良好的项目管理，可以确保项目的顺利进行并达到预期的结果。
然而，项目管理也面临着各种风险和挑战。
风险管理是项目管理过程中的一个关键方面，旨在识别、分析和应对项目中可能出现的风险。
风险管理的目标是减少不确定性对项目进展和成果的影响。
项目管理中的风险可以分为内部和外部风险。
内部风险包括团队成员能力不足、资源短缺、需求变更等。
外部风险包括市场变化、法规变更、技术难题等。
识别风险是一个重要的步骤，可以通过各种方法如头脑风暴、问卷调查、经验教训总结等来收集可能的风险。
一旦风险被识别和分析，就需要采取措施来应对这些风险。
这可能包括制定备用计划、调整资源分配、重新评估项目目标等。
风险管理是一个动态的过程，需要在整个项目周期中进行监测和调整。
及时处理风险可以最大限度地减少其对项目进展的影响。
风险管理还涉及到与利益相关方的沟通和合作。
利益相关方是项目成功的关键因素之一，因此与他们的沟通和合作至关重要。
及时向利益相关方报告风险及其应对措施，可以增加项目的透明度和可信度。
在项目管理中，风险是不可避免的。
然而，通过有效的风险管理可以最大限度地减少风险对项目的负面影响。
良好的项目管理要求项目经理具备良好的组织和沟通能力，以有效地管理项目和应对风险。
项目管理及风险管理对于企业和组织的成功至关重要。
无论是新产品开发、市场扩张还是内部流程改进，项目管理都是实现项目目标的关键。
然而，项目管理中的风险是不可避免的。
如果不及时应对和管理风险，项目可能会面临延期、超出预算、质量风险等问题，从而影响整个项目的成败。
项目管理和风险管理之间存在密切的关系。
项目管理的核心是通过合理规划和有效执行，确保项目按时交付，并达到预期的质量标准。
而风险管理旨在减少不确定性对项目进展和成果的影响，以保证项目的成功。
项目管理中的风险技巧管理
项目管理中的风险技巧管理在项目管理中，风险管理是至关重要的一部分。
有效地管理项目风险可以帮助项目团队提前预知潜在问题，并采取相应的措施来减少风险带来的影响。
在实践中，风险管理需要结合一定的技巧来实现更有效的管理。
以下是一些在项目管理中常用的风险技巧管理方法：1. 风险评估和识别：在项目启动阶段，团队应该对项目的整体风险进行评估和识别。
这包括确定可能出现的风险事件、风险的概率和影响程度等。
通过制定风险评估矩阵或使用SWOT分析等方法，项目团队可以更清晰地了解项目的风险状况，从而有针对性地进行后续管理。
2. 制定风险管理计划：在识别和评估风险后，项目团队需要制定详细的风险管理计划。
这个计划应该包括风险管理的目标、策略、资源分配、风险所有者、风险预算等内容。
通过制定风险管理计划，可以提前规划好项目可能面临的风险，并制定相应的控制措施。
3. 风险分析：风险分析是风险管理过程中的关键环节。
团队可以通过定性风险分析和定量风险分析等方法来识别和评估风险。
在定性风险分析中，团队可以将风险按照优先级进行排序，以确定需要重点关注的风险。
而在定量风险分析中，则可以通过数学模型等方法进行更深入的风险评估。
4. 风险应对策略：针对不同的风险事件，项目团队需要制定相应的应对策略。
一般来说，风险应对策略包括避免、减轻、转移和接受四种方式。
团队可以根据具体的情况选择不同的策略，以最大程度地减少风险对项目的影响。
5. 风险监控和控制：一旦项目开始执行，团队就需要进行持续的风险监控和控制。
这包括定期审查和更新风险登记册、监测风险触发器、实施风险应对计划等。
通过及时的风险监控和控制，团队可以更好地掌控项目的发展方向，及时应对可能出现的风险。
6. 沟通和沟通技巧：在风险管理过程中，项目经理需要与团队成员、项目持有者等各方进行及时有效的沟通。
沟通可以帮助团队更好地理解项目的风险状况，减少信息不对称带来的误解和偏差，从而更好地协同合作应对风险。
华为风险管理分析
目录绪论 (3)一、相关理论概述 (5)（一）风险管理的相关概述 (5)1. 风险的含义 (5)2. 风险的管理体系 (5)（二）风险识别 (6)（三）风险控制 (6)二、华为公司风险分析 (7)（一）外部风险分析 (7)1. 政治风险 (7)2. 法律风险 (7)3. 社会文化风险 (8)4. 技术风险 (8)5. 市场风险 (8)（二）内部风险分析 (9)1. 运营风险 (9)2. 财务风险 (9)三、华为风险管理战略建议 (9)（一）外部风险管理建议 (9)1. 政治风险建议 (9)2. 法律风险建议 (10)3. 社会文化风险建议 (10)4. 技术风险—加大创新研发支出 (10)5. 拓展市场 (11)（二）内部风险管理建议 (11)1. 运营风险建议 (9)2. 面对财务风险时对华为的建议 (11)结论 (12)参考文献 (12)致谢 (12)摘要华为公司在我国移动通讯设备中经营绩效优益，现在的成功都是得益于应用并且拓展了金融风险管理机制中的财务风险，华为取得的成功也是万众瞩目，好的管理才能成就今天的华为，这就给我国为加强风险管理的企业起了很大的借鉴意义，出色的风险管理模式在中国众多的企业中有目共睹。
华为还能否继续成功？华为有幸能拥有任正非为首的一批优秀管理团队，但在1998年就出现了“华为的红旗还能打多久”这样的自我质疑，成功的光环背后，让我们不禁有一丝疑问：华为还能够有多大的发展空间？过去的成功能否代表未来依旧成功？华为自身也是否有不足影响未来的发展？网络行业就是如此，变幻莫测，在十几年前我就知道摩托罗拉的成功，那个时候的摩托罗拉也是一枝独秀，世事难料，现在也消声觅迹，给华为敲响警钟，要时刻居安思危，不断深究找寻自身存在的问题。
就华为公司风险管理的内部研究为对象，需要重点理顺华为内部的风险管理体系模式并解决公司外部内部存在经济、政治、市场等问题，对华为的风险管理进行分析，最后提出合理化建议。
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输入给另外 过程 –在另外 区域进一步 活动 可 识别 需 求
风险 是 经常 输出给另外过程做为限制 或 假定
益华时代咨询
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定性风险分析
评估已识别 风险的影响和 可能性 的过程.
• WBS
输出
• 风险 管理 计划
益华时代咨询
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风险 管理 计划编制
输入
项目 章程 组织的风险 管理 政策 – 预先确定风险 分析 和 应对 定义角色, 职责, 和决策授权水平 利益关系人 风险 容忍度 – 明确在 政策 陈述或 行动中 风险 管理 计划模版 WBS(工作分解结构)
何 不同的
影响 图表 图形化地 表示 一个问题，显示 原因的 影响, 时间 分类 事件 和 在变量 和 输出间的另外 关系
益华时代咨询
11-19
风险 识别
强项 建立
机会 开发
SWOT
内部
弱项 排除 或 减少
外部的
威胁 缓解
益华时代咨询
11-20
风险 识别
输出
潜在的 风险 事件 – 识别可能 影响 项目的间断发生的 事件
益华时代咨询
11-14
风险 识别
输入
风险 管理 计划 项目 计划编制 输出
项目 章程
WBS 产品 描述 进度 和 成本 估计 资源 计划 采购 计划 假定 和 限制 清单
益华时代咨询
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风险 识别
输入
风险 种类 (看注解页)
技术的, 质量, 或 绩效 风险 项目 管理 风险 组织 风险 外部的 风险
沟通的 给 项目 团队 和 利益关系人 追踪 – 文档 记录 风险 活动的所有方面 和 风险 过程如何被审计
益华时代咨询
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风险识别
确定哪些风险很可能影响项目和使每个风险的特征归档
内部 风险 – 项目 团队 能 控制 或 影响的事 外部的 风险 –项目 团队 不能 控制 或 影响的事
益华时代咨询
11-9
风险 管理 计划编制
工具和技术
开发风险 管理 计划的计划编制 会议
出席人 包括 项目 经理, 项目 团队 领导, 关键 利益关系 人 – 负责 计划编制 和 执行 活动的任何人
益华时代咨询ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
11-10
风险 管理 计划编制
输出
风险 管理 计划
方法论 – 定义 方法, 工具, 和被用于 履行项目风险 管理 的数据 来源 角色 和 职责 – 定义 领导, 支持, 和每个 类型 的 风险 管理 团队 成员 预算 - $ 定时 – 描述被执行的整个项目生命周期过程中，如何经常 管理风险 记分 和 解释 –使用 执行 定性的 和 定量的 风险 分析方法 临界 –按照 这个目标，项目 团队 测量 风险 应对 计划 执行的有效期 报告 格式 - 定义 风险 管理 过程的结果如何被文档化的, 分析的, 和
益华时代咨询
11-4
项目风险管理
鉴别, 分析, 和应对项目风险的过程. 它包括 正的 事件 (机 会)的最大可能性 和 结果和相反 事件 (风险)的最小可能
性 和 结果.
益华时代咨询
11-5
项目风险生命周期
风险 变化 全部的生命周期
风险 在概念 和开发 阶段是较高,随着工作 的完成而 降低
头脑风暴 Delphi 技术 访问调查 强项, 弱项, 机会, 威胁 (SWOT) 分析
核对清单 – 组织风险的来源
益华时代咨询
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风险 识别
工具和技术
假定 分析 – 检查 假定的有效性 ，识别由于 无效的 假 定而产生的项目
风险
图表 技术 –
用于识别风险原因的原因 和 结果 图表 系统 或 过程 流程图 ，显示 系统相关的元素 和风险的原因如
风险 识别 是 涉及机会 (正的 结果), 和 威胁(负的 结果)
益华时代咨询
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风险识别
• 类型
– 商业 (利润 或 损失) 和 可保险的 (损失)
– 知道 知道 – 知道 不知道 – 不知道 不知道
整个的 确定 不确定度 整个的 不确定
• 种类
– 外部的, 不可预知的 – 外部的, 可预知的 – 内部, 非-技术的 – 技术的 – 合法
风险管理
风险管理
Chapter 11
风险管理
有效地 识别, 分析,和 应对 项目 风险的必要的过程
风险管理计划编制 风险识别 定性风险分析 量化风险分析 风险应对计划编制 风险追踪和控制
益华时代咨询
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计划编制 11.1 风险 管理 计划编制
11.2 风险 识别
风险管理
控制
11.3 风险 定性的 分析
历史的 信息
项目 文件 发表的 信息
益华时代咨询
11-16
风险 识别
输入(续)
历史的 信息 – 可得到的 从 以下 来源
项目 文件 –先前的 项目记录 商业的 数据库 –可得到的 商业的 历史的 信息 项目 团队 知识
益华时代咨询
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风险 识别
工具和技术
文件 评审 信息-收集 技术
筹码 在早期阶段是低的,随着工作的完成而增加
交迭 区域 是 已知的 响 区域
高-风险 影
益华时代咨询
11-6
风险管理计划编制
决定 如何 确定 和 计划 项目的风险 管理 活动
益华时代咨询
11-7
风险管理计划编制
工具和技术
• 计划编制 会议
输入
• 项目 章程 • 风险 管理 政策 • 定义的角色 和 职责 • 利益关系人 风险 容忍度 • 风险 管理 计划 模版
11.4 风险 定量的 分析
11.5 风险 应对 计划编制
11.4 风险 监测 和 控制
益华时代咨询
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介绍
风险 –在一个项目 期间，影响 有关项目的事件 或 结果 产生的可能性
组成
风险 事件 风险 事件 可能性
风险 结果 或 结果 (筹码) 风险 事件 状况 (可能性 x 筹码)
规定, 等等 市场 风险 管理 设计 契约的
益华时代咨询
11-13
风险识别
工具和技术
• 文件 评审 • 信息 收集 技术 • 核对清单 • 假定 分析 • 图表 技术
输入
• 风险 管理 计划 • 项目 计划编制 输出 • 风险 种类 • 历史的 信息
输出
• 风险 • 风险症兆 • 另外 过程的输入