变化中的华为企业文化
华为在中国的企业文化和管理模式
华为在中国的企业文化和管理模式
华为在中国拥有独特的企业文化和管理模式。
下面是一些关于华为企业文化和管理模式的特点：
1. 使命驱动：华为的使命是为全球客户创造价值。
这一使命贯穿于华为的各个层面和业务活动中，成为员工行动的动力。
华为员工普遍有强烈的责任感和使命感，致力于为客户提供优质产品和服务。
2. 精益求精：华为追求技术和质量上的卓越，在产品研发和制造过程中注重细节和精益求精的原则。
华为致力于提供高品质、高性能的产品，以满足客户的需求。
3. 客户导向：华为以客户为中心，注重理解和满足客户的需求。
华为积极与客户合作，倾听客户的意见和反馈，不断改进产品和服务。
4. 开放合作：华为鼓励开放合作的文化，积极与合作伙伴、客户、高校和研究机构等进行合作。
华为倡导将资源和智慧汇聚起来，共同创造更大的价值。
5. 快速响应：华为的决策和执行速度非常快。
在快速变化的市场环境下，华为追求快速决策和快速执行，以适应市场需求的变化。
6. 以人为本：华为重视员工的发展和成长，提供丰富的培训和发展机会。
华为鼓励员工充分施展才华，发挥个人潜力，实现自身和公司的共同发展。
7. 自我驱动：华为倡导员工的自我驱动和创新精神。
华为鼓励员工勇于接受挑战，勇于创新，不断追求卓越。
需要注意的是，华为的管理模式相对较为强调执行力和高效率，以应对市场竞争的压力。
同时，尽管华为已经在中国和全球范围内取得了成功，但其管理模式和文化也受到了一些争议和批评。
每个组织和个人在借鉴与应用华为成功经验时，应根据自身的情况和价值观，进行适当的调整和应用。
以华为企业为例论述企业文化
以华为企业为例论述企业文化华为企业文化是指华为公司在长期发展过程中形成的一套独特的价值观、行为规范和管理模式。
华为企业文化的核心是以客户为中心、团队合作、持续创新和奋斗精神。
本文将以华为企业为例，从企业文化的定义、核心价值观、行为规范和管理模式等方面进行论述。
一、定义企业文化是指企业在长期发展过程中形成的一套共同的价值观、信念、行为规范和管理模式，是企业内部员工共同遵循的准则和行为方式。
二、核心价值观1. 以客户为中心：华为始终将客户需求放在首位，致力于为客户提供优质的产品和服务。
2. 团队合作：华为倡导团队合作精神，鼓励员工之间互相支持、协作，共同实现企业目标。
3. 持续创新：华为积极鼓励员工进行创新，不断提升产品技术和服务水平，以满足市场需求。
4. 奋斗精神：华为注重员工的努力和奋斗精神，鼓励员工克服困难，追求卓越。
三、行为规范1. 诚信守法：华为要求员工遵守法律法规，坚持诚信经营，维护企业的声誉和利益。
2. 尊重他人：华为倡导员工之间相互尊重，促进和谐的工作氛围，建立良好的人际关系。
3. 学习成长：华为鼓励员工不断学习和提升自己的能力，为个人和企业的发展做出贡献。
4. 创新进取：华为鼓励员工勇于创新，敢于冒险，不断寻求突破和改进。
四、管理模式1. 扁平化管理：华为推崇扁平化管理结构，鼓励员工参与决策，提高工作效率和响应速度。
2. 绩效考核：华为通过设立明确的绩效指标和考核体系，激励员工积极工作，提高工作质量和效率。
3. 内部培训：华为注重员工的培训和发展，通过内部培训机制提升员工的专业能力和管理水平。
4. 公平公正：华为倡导公平公正的管理原则，确保员工的权益得到保障，避免任何形式的歧视和不公平待遇。
华为企业文化的目标是构建一个具有创新能力、团队合作精神和客户导向的企业，为员工提供良好的发展平台，为客户提供优质的产品和服务。
华为企业文化的形成和传承离不开公司的领导者和员工的共同努力，通过不断强化文化建设，华为已经成为全球知名的高科技企业之一。
2024年华为企业文化
华为企业文化华为企业文化：创新、奋斗、共赢一、引言华为，作为中国科技行业的领军企业，自1987年创立以来，始终秉持着“客户至上、创新驱动、诚信守法、共赢发展”的核心价值观，形成了独特的企业文化。
本文将从创新、奋斗、共赢三个方面，深入剖析华为的企业文化内涵。
二、创新创新是华为企业文化的灵魂。
华为始终坚持以客户需求为导向，投入大量资源进行研发，推动技术创新和产品创新。
截至2020年底，华为在全球累计申请专利数量超过10万件，连续多年位居全球企业专利申请数量前列。
华为还注重管理创新，推行以项目为中心的组织模式，激发员工潜能，提高企业运营效率。
三、奋斗奋斗是华为企业文化的精髓。
华为倡导“以奋斗者为本”的人才理念，鼓励员工勇于担当、追求卓越。
公司实行末位淘汰制，激励员工不断提升自身能力，为企业发展贡献力量。
同时，华为注重员工培训和成长，提供丰富的内部晋升机会，助力员工实现职业生涯的持续发展。
四、共赢共赢是华为企业文化的核心。
华为秉持开放、合作、共赢的原则，与全球合作伙伴共同构建健康、可持续的产业生态。
公司与供应商、客户、竞争对手等各方建立良好的合作关系，实现资源共享、优势互补。
同时，华为积极履行社会责任，参与公益事业，助力全球可持续发展。
五、企业文化在华为的实践成果六、总之，华为企业文化是其持续发展的重要基石。
在创新、奋斗、共赢的企业文化引领下，华为将不断追求卓越，为全球客户提供优质的产品和服务，推动全球科技产业繁荣发展。
重点关注的细节：创新创新是华为企业文化的灵魂，是华为持续发展的源动力。
在过去的三十多年里，华为始终坚持以客户需求为导向，投入大量资源进行研发，推动技术创新和产品创新，为全球客户提供优质的产品和服务。
一、技术创新1.5G技术：华为是全球5G技术的领导者之一，拥有全球最多的5G标准必要专利。
华为5G产品已在全球范围内得到广泛应用，为全球运营商提供优质的5G网络服务。
2.云计算：华为云业务以技术创新为核心，提供全栈全场景的云服务。
变化中的华为企业文化_谢鹏
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华为的企业文化
华为的企业文化引言概述：华为作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商，其成功不仅仅来源于先进的技术和产品，更离不开其独特的企业文化。
华为的企业文化以“客户至上”为核心，注重员工的发展和创新，致力于为客户创造价值。
本文将从五个方面详细阐述华为的企业文化。
一、价值观1.1 持续创新：华为始终坚持创新驱动发展的理念，鼓励员工不断追求技术和业务的创新，以满足客户需求并引领行业发展。
1.2 合作共赢：华为倡导与合作伙伴共同成长，通过建立开放的生态系统，促进合作伙伴共同创新，实现共赢。
1.3 客户导向：华为以客户满意度作为衡量企业成功的重要指标，始终将客户需求放在首位，不断提升产品和服务质量。
二、人才培养2.1 人才为本：华为坚信人才是企业最宝贵的财富，通过建立完善的人才培养体系，为员工提供广阔的发展空间和机会。
2.2 公平公正：华为重视公平公正的激励机制，通过公开透明的晋升和薪酬制度，激励员工积极进取，实现个人和企业的共同发展。
2.3 学习型组织：华为鼓励员工不断学习和成长，提供丰富的培训和学习资源，建立学习型组织，推动员工的专业能力和综合素质提升。
三、开放创新3.1 开放合作：华为积极与全球合作伙伴开展合作，通过开放的创新平台，共享技术和资源，共同推动行业的发展。
3.2 创新驱动：华为鼓励员工勇于创新，提供良好的创新环境和激励机制，推动技术和业务的不断突破和创新。
3.3 共享成果：华为注重知识产权保护，同时也积极分享自己的创新成果，推动行业的共同进步。
四、执行力4.1 目标导向：华为设定明确的目标和指标，通过有效的管理和执行，确保目标的实现。
4.2 效率优先：华为倡导高效率的工作方式，通过优化流程和提高执行效率，提升企业的竞争力。
4.3 自我约束：华为注重自我约束，建立健全的内部控制体系，保证企业行为的合规性和透明度。
五、社会责任5.1 绿色可持续：华为积极推动绿色可持续发展，致力于减少对环境的影响，通过技术创新和节能减排，为社会和环境贡献力量。
华为企业文化变革历程
华为企业文化变革历程自1987年成立以来，华为一直致力于成为全球领先的ICT解决方案供应商和智能终端提供商。
在追求技术创新和产品质量的同时，华为也非常重视企业文化的建设和发展。
华为企业文化的变革历程是一个持续不断的过程，经历了多个阶段的发展和调整。
第一阶段：以技术为核心的企业文化在华为成立初期，技术一直是企业的核心竞争力。
华为的创始人任正非非常重视技术创新和研发投入，并将其作为企业发展的重要方向。
因此，华为的企业文化在这一阶段主要围绕技术研发展开，注重培养和吸引技术人才，强调技术创新和质量控制。
第二阶段：以市场为导向的企业文化随着市场需求的变化和竞争的加剧，华为逐渐意识到仅仅依靠技术优势是不够的，还需要更加关注市场和客户需求。
因此，华为在企业文化上进行了调整，将市场导向作为重要的组成部分。
华为开始注重市场调研和市场营销，加强与客户的沟通和合作，以满足客户的需求。
第三阶段：以人才为核心的企业文化随着企业规模的不断扩大和国际化进程的加速，华为逐渐认识到人才是企业发展的核心资源。
因此，在企业文化上，华为开始注重人才的培养和发展，将人才视为最重要的资产。
华为建立了完善的人才培养体系，注重员工的职业发展和成长，为员工提供广阔的发展空间和机会。
第四阶段：以创新为驱动的企业文化面对日益激烈的市场竞争和快速变化的技术环境，华为进一步调整了企业文化，将创新作为企业发展的主要动力。
华为成立了多个研究机构和创新实验室，加大了研发投入，推动技术创新和产品研发。
华为鼓励员工提出创新想法，并提供相应的支持和资源，以推动企业的创新发展。
第五阶段：以共享为理念的企业文化近年来，华为进一步加强了企业文化的变革，将共享作为企业文化的核心理念。
华为鼓励员工之间的合作和沟通，提倡知识的共享和团队间的协作。
华为建立了一系列的共享机制和平台，促进员工之间的交流和合作，实现资源的共享和互补，提高企业的整体效能。
华为企业文化的变革历程，凸显了华为在不同阶段的发展中，不断调整和优化企业文化，以适应和推动企业的发展。
华为企业文化
华为企业文化一、概述华为是一家全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，致力于为全球客户提供高质量、高性能的产品和服务。
华为的成功离不开其独特的企业文化，这种文化是公司发展的重要支撑和核心竞争力的源泉。
二、核心价值观1. 客户至上：华为始终以客户为中心，理解并满足客户的需求和期望，持续提供卓越的产品和服务。
2. 敢于创新：华为鼓励员工勇于创新，不断推动技术和业务的进步，以应对不断变化的市场和客户需求。
3. 合作共赢：华为倡导与合作伙伴、客户、员工之间的合作共赢关系，通过协同努力实现共同发展。
4. 诚信正直：华为坚持诚信为本，遵守商业道德和法律法规，与各方建立信任和长期合作关系。
三、员工价值观1. 扁平开放：华为鼓励员工敢于表达自己的观点和想法，提倡开放的沟通和交流，营造积极的工作氛围。
2. 成长共享：华为为员工提供广阔的发展空间和机会，鼓励员工不断学习和成长，同时分享公司的成果和回报。
3. 以人为本：华为关注员工的个人发展和福利，提供良好的工作环境和员工关怀，激励员工充分发挥自己的潜力。
四、工作环境和氛围1. 多元文化：华为是一个国际化的公司，拥有来自不同国家和地区的员工，鼓励员工之间的多元文化交流与合作。
2. 开放创新：华为倡导开放的工作环境，鼓励员工勇于创新和尝试，推动技术和业务的突破。
3. 平等公正：华为重视员工的平等权利和机会，不论性别、种族、宗教或国籍，每个员工都能获得公正的对待。
4. 激励奖励：华为通过激励机制和奖励制度，激励员工的工作动力和创造力，充分认可和回报员工的贡献和成果。
五、企业责任1. 社会责任：华为积极履行企业社会责任，关注环境保护、公益慈善、教育支持等方面，推动社会的可持续发展。
2. 产业责任：华为致力于推动ICT行业的发展，通过技术创新和合作伙伴关系，为全球客户提供可靠的解决方案。
3. 员工责任：华为鼓励员工积极参与社会公益活动，关注社会问题，发挥自己的聪明才智和影响力，为社会做出贡献。
华为艰苦奋斗的企业文化
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CATALOGUE
结论
总结华为艰苦奋斗企业文化的特点与价值
特点
持续创新：华为始终秉持着创新精神，不断推出具有竞争力的产品和服 务。
团队合作：华为强调团队合作，通过团队协作为客户提供高效的服务。
总结华为艰苦奋斗企业文化的特点与价值
在高压力的工作环境下，可能增加员工的心理压力和健康问题。
华为艰苦奋斗企业文化的展望
持续发展
改进方向
华为应继续坚持艰苦奋斗的企业文化，以应对激烈的市场 竞争和快速的技术更迭。
通过优化激励机制和培训计划，鼓励员工持续学习和提升自我，以 适应未来的发展需求。
关注员工的心理健康和福利，为员工提供更多的支持和关怀 ，以减轻工作压力对员工的影响。
考核与晋升制度
华为的考核和晋升制度鼓励员工在 工作中积极进取，通过努力工作来 获得更多的认可和机会。
严格的管理制度
规范流程
华为的流程管理非常严格，员工 需要遵循规范的流程和标准来开
展工作。
强调执行力
华为强调员工的执行力和服从性 ，员工需要无条件地执行公司的
决策和规定。
严格奖惩制度
华为的奖惩制度非常明确，对于 表现出色的员工给予丰厚的奖励 ，对于表现不佳的员工则采取相
团队合作
华为强调团队合作和集体 荣誉感，认为只有团结一 心才能战胜困难和挑战。
华为艰苦奋斗企业文化的重要性
推动创新
华为的艰苦奋斗精神激发 了员工的创新意识和创造 力，使得华为在技术领域 不断取得突破。
增强凝聚力
艰苦奋斗的企业文化让员 工更加认同公司和团队， 形成强大的凝聚力和向心 力。
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变化中的华为企业文化★★★目前，华为已经形成了一套完善的人才培训体系。
新员工入职后，首先要在华为大学进行一个星期的入职培训。
为强化华为文化，新员工到华为6点半起来跑操,迟到要扣分，而且还要扣同宿舍员工的分。
新员工看电影也是有讲究的，华为指定的包括《被告山杠爷》这种激发人们对威权治理进行反思的电影.胡新宇事件后,华为加大了对加班加点的约束，员工需要加班,必须得到批准.而且员工如果晚上进入公司加班，必须登记。
规定不准在公司过夜规定不准在公司过夜任正非:华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。
2006年5月28日晚，25岁的胡新宇因病毒性脑炎被诊断死亡。
胡新宇2005年硕士毕业后进入深圳华为公司从事研发工作。
在4月底住进医院以前，他经常在公司加班加点,打地铺过夜.多天的抢救没能挽回这位劳累的工程师年轻的生命。
由于早期的管理体系不完善，加上客户对产品的需求大，华为创业时期，员工经常需要加班加点。
新员工报到后的第一件事情就是到公司的小卖部去买垫子。
1997年之前,这一行为在华为十分盛行。
胡新宇事件发生后，一时间，对于这种一直激励着华为人的“床垫文化",外界颇多责难。
但华为新闻负责人对《商务周刊》表示，早在2000年之后,华为员工就基本抛弃了垫子的加班功能，“垫子的功能已经变成午休了”。
由于深圳四季都比较热,按照华为中午12点吃饭1 4点上班的规定，华为员工基本是利用垫子来进行午休。
因此，华为最安静的时候除了晚上就是中午。
胡新宇事件后，华为加大了对加班加点的约束，员工需要加班，必须得到批准。
而且员工如果晚上进入公司加班，必须登记.实际上,现在的华为文化已经很难简单被一种文化所囊括。
在华为自己看来，华为的核心是艰苦奋斗，而比如床垫文化、狼文化等词语都是外界强加的概念。
《华为基本法》出笼外界关于华为文化的最著名论断是--狼文化。
狼文化一直存在于华为早期创业阶段，只是没有被提炼出来。
在华为内部，任正非对狼文化第一次，也是唯一一次系统阐述，是1990年代初期任正非与美国某著名咨询公司女高管的一次会谈。
“那天整个是谈动物。
任总说跨国公司是大象，华为是老鼠。
华为打不过大象，但是要有狼的精神，要有敏锐的嗅觉、强烈的竞争意识、团队合作和牺牲精神。
”吴春波对《商务周刊》回忆说。
已经在华为待了11年的吴春波是《华为基本法》的起草人之一。
作为中国人民大学公共管理学院的教授,目前担任华为公司高级顾问的他每年要在华为工作100天。
作为上述会谈的会议记录者，吴春波将会议纪要的题目整理成《建立一个适合狼生存的机制》，后来改成了《建立一个适合企业发展的机制》。
他解释到：“任总对狼文化讲的不多，华为还是比较反感狼文化的提法。
”但后来狼文化还是贯穿到华为内部了。
华为市场部甚至提出一个“狼狈计划”——狼狈一片，一线的是狼，其他职工是狈，提供相应的资源，一线和二线紧密配合。
在吴春波看来，任正非不喜欢给华为贴上一个鲜明的标签，至少任正非不想将华为的文化简单的归结为“狼性文化”。
当时尚处在创业初级阶段的任正非，已经在艰苦中低头赶路了好几年，很想对华为过去的小胜和未来发展的方向进行一个阶段性总结，但却一直处在“混沌”之中,直到《华为基本法》的酝酿和出台.对于《华为基本法》应该是一部什么文件，一开始任正非自己也没有想明白，只是觉得华为这时已经需要一个类似于《香港基本法》的东西。
这个模糊的想法一开始是交给总裁办去做,总裁办把华为的主要文件，比如薪酬制度等放在一个夹子里再加一个封面,贴上一个条，上面写着《华为基本法》，交到任正非面前。
但任正非说：“这不是我要的基本法。
”总裁办主任问道：“那你要什么基本法？”任正非回答说:“我要知道还用你来做吗？我自己就干了.”当时吴春波等人正在给华为市场部做考核项目，于是任正非决定“让几个人大的教授试试”.一开始吴春波也不知道任正非要的是什么，经过一天的讨论，只形成两点共识：一，基本法不是法，不能够写成法律；二,基本法怎么去起草，教授们基本上也没办法。
为此，任正非第一次敞开心扉，从个人经历等方面与起草者谈了整整三天，基本法总算破题了-—华为要走出混沌，必须弄清楚三个问题：第一,华为为什么成功？第二，支撑华为成功的要素是什么?三，华为要取得更大的成功还需要哪些要素？而这一破题的结果,在无意识中已经接近了德鲁克提出的做一个企业的三个命题：我是谁，我从哪里来，我要到哪里去。
吴春波认为，《华为基本法》的起草过程比结果更重要。
“重要的事情不着急。
三年起草，是一个灌输、认同和信仰的过程。
通过这三年的不断折腾，每条大家都已经烂熟了，如果三个月拿出来，恐怕就是另外一个结果。
”在他看来,《华为基本法》可以与1787年长达1 60多天的美国宪法的起草过程相媲美——是一次伟大的妥协。
1997年3月27日，历时三年八易其稿、103条的《华为基本法》最后一次审稿。
至此，改革开放以来，我国第一部企业宪章或者说企业管理大纲正式诞生。
华为和任正非完成了一次自我超越，走出了混沌。
以高绩效为核心的竹笋文化《华为基本法》中充斥着大量以“我们要"为开头的条款。
华为后来在市场竞争中所创造的“100：1的人海战术”、“不计成本-—不敢花钱的干部不是好干部”、“把客户震撼，把合同给我”、“价格进攻——击杀对手"和“狭路相逢勇者胜”等市场策略，无不体现了《华为基本法》以自我为中心的生存假设观，强调“我是谁、我要成为什么、我要怎样去求生存、我要怎样干掉竞争对手”。
“过去华为讲奉献，讲床垫文化,讲营销，讲狼文化，讲内部，讲服务文化，所有的这些表现，最后都会找到一个企业文化的核心，这个核心就是高绩效文化。
”吴春波说.从企业史上来说，高绩效文化来源于IBM.1993年,这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化而变得步履蹒跚,亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，媒体将其描述为“一只脚已经迈进了坟墓”.面对这样一个烂摊子，众多职业经理人们都不敢接手，没有人能够有自信教会这头大象跳舞。
最终，不懂技术懂管理的郭士纳接过了这个烫手山芋。
郭士纳后来回忆为什么有胆量接手IBM时说：“高科技企业都不是技术问题，而是管理问题。
" 流程和文化是紧密相连的，郭士纳上任后做的第一件事情就是改造IBM的流程，着重强化IBM的管理，而不再把目光集中放在经营上。
过去IBM的流程是封闭的，郭士纳大胆地将IBM的流程和组织结构以客户导向为原则进行再造。
流程的管理带来了IBM文化的变化，郭士纳成功地将老沃森父子创造的IBM家庭文化改造成了高绩效文化。
实际上，不论是华为还是其他国内企业，其早期的成功都得益于这种蓝血绩效文化，即绩效是硬道理,为了绩效可以采用各种手段.当年的蓝血绩效文化让华为的业绩迅速提升，对当年身无分文的华为年轻创业者来说，也起到了强力的驱动作用.在华为，文化口号非常多，如“胜者举杯相庆，败者拼死相救"：“狭路相逢勇者胜"：“大步进退、诱敌深入、集中兵力、各个击破”.吴春波说：“每一种文化就好比一个墙角，都有一个墙面，对着的都是高绩效，高绩效能够支撑企业的持续发展，给客户带来价值,给企业带来利润，给员工带来好处.”对于华为研发流程体系的再造，《华为基本法》并没有涉及.但这并不影响华为后来学习IBM通过流程再造来对文化进行重塑——引进IBM的IPD研发模式.华为用了相当长的时间和精力，建立起这套模型，将整个公司的成本几乎都折算到了各个产品线上，所有的工作都围绕一个核心--高绩效。
在2004年华为干部大会上,任正非正式提出注重人均效率的概念。
文化洗脑的新挑战在华为文化建设的过程中，一个重要的手段就是对员工进行文化洗脑。
这也是把华为的理念贯穿到所有员工行为中的保障.尤其是现在,华为员工的平均年龄只有20多岁，“80后”一代成为员工的主要群体。
对于华为来说，如何教育“这帮没有受过严格的职业素养训练,职业化水平偏低，个人价值观非常强的独生子女”,成为一个新的难题.海尔集团首席执行官张瑞敏曾表示自己在海尔只干两件事情，一个是设计师，一个是牧师。
杰克。
韦尔奇也表示，企业文化就是洗脑，就是让员工逐渐把自己的思想交给企业来管理。
《基业长青》里谈到企业文化时也写道：“企业文化是宗教般的虔诚文化。
”但作为一个生产型企业，海尔有流水线拉住人，员工的流动性再大都不至于造成太大问题，而这对于技术型企业的华为来说却很可能是致命的。
目前，华为已经形成了一套完善的人才培训体系.新员工入职后，首先要在华为大学进行一个星期的入职培训.为强化华为文化，新员工到华为6点半起来跑操，迟到要扣分，而且还要扣同宿舍员工的分。
“这不是不人道，是培养团队精神，不能让新员工像在大学一样各自为政。
否则，华为一年进来1。
5万毕业生，如果全是自由散漫的乌合之众，华为原有的文化就要被稀释掉。
”吴春波解释说，“文化的作用既可以稀释，也可以强化。
如果这个文化是很有强势的文化,谁进来后都这么做，你不这样做不好意思。
”新员工的文化课程有4门,每门都很厚，包括各种文章和案例，有专门老师教授。
每个新员工到华为都要配一个导师，导师就是老员工，给新员工讲文化，讲传统，讲流程，解决思想问题和业务问题.华为对导师有严格的奖惩措施，新员工出了问题要追究导师的责任。
新员工看电影也是有讲究的，华为指定的包括《被告山杠爷》这种激发人们对威权治理进行反思的电影。
在经历华为大学这一入职的前期阶段，新员工到了各部门也要适应不同的文化。
比如,研发部门是“板凳要坐十年冷”，营销部门是欢迎“狼性十足”的员工，路由器产品部门的文化则是“做世界一流的路由器”，生产部门的文化是“质量是我们的自尊心”。
但所有这些文化，就好比竹笋的每一层，其包围的核心仍然是高绩效。
吴春波回忆到：“华为新员工每年都跟老板有对话，一开始什么都问，问题都很可怕，但是过几天这帮人就不敢问这些问题了。
这跟美国那些标榜自由民主的人到了西点军校就变规矩了是一回事。
"跨文化管理在规划《华为基本法》时,任正非就明确提出，要把华为做成一家国际化公司。
与此同时,华为的国际化行动也跌跌撞撞地开始了。
2000年，华为真正大范围走出国门。
但是，在国内推行成功的华为文化，能否和华为的业务一起走向世界，就又成为一个问题。
对于大多数只有10来年历史的中国企业来说，由于缺乏对国际商业规则，尤其是商业文化的理解,造成了不少让人啼笑皆非的笑话。
2006年7-8月发生在韩国平泽的双龙罢工事件，让上汽集团这家在国内业务正如日中天的汽车公司，刚刚走出去就面临文化软实力缺乏的当头棒喝。
而在国际市场闯荡多年的首钢也未能免俗.首钢在国内讲主人公文化，中国人没听进去，秘鲁人却较真起来。
2004年6月，首钢邀请被收购的秘鲁铁矿公司工会代表到北京访问。