超市商品配置策略分析
【基本功】超市ABC类商品分析
【基本功】超市ABC类商品分析►商品数据分析最适用的方法莫过于ABC及双ABC分析方法了，采购团队都要会！商品分类的思想很重要，它一方面可以简化我们的工作，同时又能帮助我们清晰的找出问题，20/80法则在商品的分类中扮演者重要的角色，虽然我们通常会说20/80法则，但在实际管理工作中更多的合理状态是30/70，部分甚至是30/80，30/70若进一步延伸就是A、B、C分析，从A、B、C开始事情就有了多种变化，体现在具体工作中就有很多变数，结合日常的经营指标其作用主要表现在以下几下方面：首先帮助我们认清目前商品结构的状况，明确工作调整方向。
商品结构的标准结构比例为：品种数：10%：30%：60%销售额：50%：40%：10%商品结构与促销品的选择标准商品结构整体推理过程，是一个30/70，30/80被层层剥离、层层分解的过程，在分解过程中特别是在我们推理B类比例结构时有一个30/70到30/80的变化，这一变化过程发生包含了一个非常重要的思想，就是为了使整个结构始终保持强有力的状态。
在B类商品结构上更注重选择那些具有强劲增长势头的商品，B类商品内部进一步细分有三部分商品组成：第一部分品种数占比6.3%、销售占比14.7%，第二部分品种数占比14.7%、销售占比6.3%，第三部分品种数占比6.3%、销售占比19.2%，第一部分商品具有成长为A类商品的潜质，第三部分具有较高增长势头。
这两部分会帮助我们灵活运用促销战略。
由于B类需要具有强劲增长势头的商品来补充所以在C类中常常会选择新品做促销。
不同的商品结构A、B、C分类中的促销品比例如何呢？如何确定A类、B类、C类的促销品比例情形一：（标准结构）品种数：A：B：C=10%：30%：60% 促销品：A：B：C=30%：40：30%因为B类强大后企业就有了变通的优势，所以在资源配置上给B类商品更多资源倾斜。
A类10%引申出大店（拿3%）吃小店（3%）情形二：品种数：A：B：C=15%：15%：70% 促销品：A：B：C=30%：0：70%A类品种数过多，缺少核心商品，所以应该选择A类商品作促销，A类促销品占30%。
超市经营策略新探——市场篮子分析
否则
就 可能 失去 生存 和 发
如果 市场篮子中超 过
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5 % 的商 品 由化 妆 品或美 容 保养 品组成 2
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市场 篮子 分析 不失 为 面 向顾 客的 一 种有 效手 段 通过 市场 篮子分 析
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一 种 产 品 导 向 型 的分 析方 式 业 必 须转变 观念 型 的 经 济 方式
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现 在 的零售企
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,
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篮 子分析 就是 通 过 每个 市场 篮子 的销售所 显
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粉底
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超市策划方案
超市策划方案
根据超市的实际情况，我们制定了以下的策划方案：
1. 提升商品陈列。
针对超市内部不同的商品陈列区域，我们将根据商品的不同特点和销售情况进行调整，以提升商品的展示效果和吸引力。
2. 推出特色促销活动。
通过设立特色促销活动，例如会员日、限时特惠等，以吸引顾客到店消费并增加销售额。
3. 加强产品品质管理。
对超市内的商品进行严格的品质管理，确保商品的新鲜度和质量，提升顾客的购物体验和信任度。
4. 加强员工培训。
通过培训，提高员工的专业知识和服务意识，为顾客提供更加细致和周到的服务。
5. 提升超市整体形象。
通过改善超市的环境和氛围，增加装饰和美化，以提升超市的整体形象和吸引力，吸引更多顾客到店消费。
浅谈超市商品的定价策略
浅谈超市商品的定价策略以家乐福和沃尔玛为例商品价格带与价格线的合理确定，一方面可以使超市商品的立场清晰，目标明确；另一方面可以使顾客对超市商品的选择立场分明。
价格带与价格线中国的连锁企业已进入一个突出个性化的时期，为了反映企业的特色，组织好商品群的供应至关重要。
而对于商品群的定价，重要的一点就是合理确定价格带与价格线。
价格带是由商品群的上限价格和下限价格形成的。
它的确定是为了使顾客对商品群的选择有一个明确的目标。
商品的价格线是由商品价格带中的商品高、中、低价格集合而成的。
价格线一般由企业所确定的目标顾客收入来决定。
一般来说，由于不同业态的连锁超市目标顾客不同，商品群定价也就不同。
例如，对于大型综合超市，其商品价格大多集中在中、低价格带；而对于便利店，其商品价格带大多集中在高、中价格带。
商品价格带与价格线的合理确定，一方面可以使超市商品的立场清晰，目标明确；另一方面可以使顾客对超市商品的选择立场分明。
另外，它可以使企业在毛利率与毛利额的掌握上，由于事先进行过划分，使企业获得整体的利润比均一利润高。
品种别定价方法所谓商品的品种别就是把超市中的商品分成性质完全不同的两大类型，一类是为企业带来主要利润的商品；另一类是适应顾客“一次性完成购买”条件的企业形象商品。
这里所说的反映企业形象，就是反映超级市场是专门提供给顾客价廉、省时、便利商品的企业形象。
商品品种别定价方法就是将企业形象产品，如蔬菜、水果、主副食品等按较低的毛利率加成出售，对其中一些消费者使用量大、购买频率高、最受欢迎的商品按进价甚至低于进价出售，这些商品称之为“拳头产品”。
而对于一些为企业带来主要利润的商品，如调味品、休闲食品等则加以比企业形象商品高的利润定价出售。
在陈列上，以“拳头商品”为核心，在它周围大量陈列能带来利润的商品，使“拳头商品”引来顾客，集中顾客，同时顾客在购买“拳头商品”时，也带来其他商品的销售。
商品品种别定价法是一种典型的招徕定价与贵贱组合定价的集合方法。
超市中畅销商品的经营策略
超市中畅销商品的经营策略在分析超市畅销商品的管理之前，我们要了解商品管理的基础。
超市经营的商品品种必须是目标消费者可能购买的。
商品结构的宽度和深度以及产品的质量共同组成商品的结构。
大型超市从食品、药品、日用品、玩具、衣物、运动器材直至家电一应俱全，娱乐、餐饮、修理等服务也应有尽有，鼓励消费者一次性完全购物。
超市企业商品管理的思路应该是：先以单品管理为基础，然后从单品中强化20％主力商品的管理，从20％主力商品中强化出商品群管理战略，最后统一实施整体组合的品类管理。
超市畅销商品经营策略1、单品管理单品管理是指以每一个商品品项为单位进行的管理，强调每一个单品的成本管理，销售业绩管理。
单品管理是超市公司商品现代化管理的核心，在超市公司商品管理中发挥着重要作用，体现在如下几个方面：(1)单品是超市公司商品经营的基本单位，各商品群是由一个个单品组合而成的，离开单品的商品群管理是不存在的，单品管理是商品群管理的基础。
(2)单品管理保证了超市每一种商品采购、销售、库存各环节有机结合，为商品的物流、现金流、信息流的有序运动创造了良好的条件。
(3)单品管理增强了超市公司对于品牌供应商的控制力，从而保证稳定、丰厚的利润来源。
pos(pointfosales)系统是卖场销售信息网络系统，它能对卖场全部交易信息进行实时收集、加工处理、传递反馈，是超市公司经营管理、尤其是单品管理的技术支撑。
由于pos系统能够高效、实时地收集、处理销售信息，如在收银时，ecr将每一种商品销售的数量、金额等相关资料实时送人pos系统数据库，经过瞬时处理后，可及时提供每个时点、每个时段的销售资料，所以pos系统能完全实现商品的单晶管理，可以对各种单频的进销存情况进行及时控制，大幅度提高单品管理的准确性和高效性。
超市畅销商品经营策略2、商品群管理商品群是商品经营分类上的一个概念，它是卖场中按一定关系集合多个商品品项而形成的经营单位或经营区域。
超市卖场经营众多商品，可以从不同角度加以组合，形成不同类别的商品群，其中比较常用的方法是根据各种商品群在卖场销售业绩中所起的作用不同分为：主力商品群、辅助性商品群、附属性商品群和刺激性商品群。
超市门店商品货位布局
实施要点
在布局端架时，需要考虑商品的 特性、品牌和价格等因素，以及
不同端架之间的间距和高度。
堆头策略
堆头
超市门店中的堆头是指将某一类商品集中陈列在特定 的区域，形成一个明显的销售热点。
优势
堆头策略能够突出某一类商品的特点和优势，吸引顾 客的注意力。
实施要点
在布局堆头时，需要考虑商品的特性、品牌和价格等 因素，以及堆头的大小、形状和高度等因素。
销量好的商品应放置在更易被顾客看到的位置，如货架中部 和前端，以提高销售量。
对于销量不佳的商品，可以通过调整货位至更隐蔽的位置， 减少库存积压。
季节性商品货位调整
根据季节需求，将应季商品放置在更显眼的位置，如靠近 入口处或超市中庭。
对于非应季商品，可以调整至货架底部或背部，避免干扰 顾客选购。
新品推广与货位优化
设计动线类型
根据超市门店的实际情况，选择合适的动线类型，如直线型、环 形、自由型等。
动线长度与宽度
合理规划动线的长度与宽度，确保顾客在购物过程中行走舒适， 同时提高门店的空间利用率。
调整货位布局
根据设计的动线类型，调整商品货位的布局，使商品陈列符合顾 客的购物习惯和需求。
05
货位调整与优化
商品销量与货位调整
优势
实施要点
在布局磁石点时，需要考虑商品的销 售量、利润率和顾客购买频率等因素 ，以及不同商品之间的关联性和互补 性。
磁石点策略能够引导顾客在门店内流 动，提高顾客的购买率和客单价。
端架策略
端架
超市门店中的端架是指位于通道 两侧、与顾客视线平齐的货架。
优势
端架策略能够突出展示某一类商 品，提高该类商品的销售量。
遵循从上到下、从大到小的原则，保 持陈列的层次感和美观度。
超市商品品类管理计划与方案(25页)
调查，同时也调查了两家来伊份和座上客。 进行品类结构的调整后，更主要是看在实际中的执行情况，包括门店的货源保证，实际中的陈列效果、定期的特价促销等。 大分类商品中细分出来的类别
说明
为了便于管理，商店的大分类 一般以不超过10个为宜
中分类在商品的分类中有很重 要的地位，不同中分类的商品 通常关联性不高，是商品间的 一个分水岭，所以无论在配置 上还是在陈列上都常用它来划 分。
小分类是用途相同，可以互相 替代的商品，往往陈列在一起 。相邻陈列的不同小分类商品 具有高度相关性。
是最基本的层面，用价格标签 或条码区别开来。
（三）畅销商品的培养
畅销商品的推广：
商品陈列 门店前端和入口处
价格策略 数字定价、特价品、特惠包装、散装等
促销策略 POP、PB（自有品牌）、DM、TG（端架促销）等
（四)商品结构调整
依据:
◆ 商品销售排行榜 ◆ 商品贡献率 ◆ 损耗排行榜 ◆ 周转率 ◆ 商品更新率 ◆ 商品陈列 ◆ 节假日因素
3、超市中的一般的商品划分
苏果超市的商品分类与下图大致相同，在我们零食工坊的品类划分中 也可以起到借鉴参考的作用。
4、商品分类的原则
重要性：通过对门店的观察中，发现在商品的陈列中有杂乱现的 现象，而陈列的不规则也会给顾客不好的感觉。无疑品类的细化是 为了商品更好的管理，突显在陈列中的作用就是更便于顾客找到想 买的商品，以消费者的角度考虑，更好的吸引顾客，实现销售的最 大化。尤其是对零食类的商品，品项多、不利于很好的区分，更应 该很好的陈列，更好的区分品类。
超市商品营销策略分析
超市商品营销策略分析一、市场背景随着中国经济的发展，中产阶级逐渐壮大，对商品质量和品味提出了更高的要求，也促使了各大超市之间竞争的愈发剧烈。
同时，新冠疫情的影响使得在线购物逐渐成为一种趋势，超市需要寻找新的营销策略来保证业务的稳定与发展。
二、促销策略1.限时优惠：针对某些节日或者促销活动，为消费者提供限时优惠。
例如，春节期间可以为某些过年必备商品降价，或者赠送小礼品等。
2.组合销售：为了激励消费者购买一定数量的商品，超市可以提供特价组合销售。
例如，在购买某种商品时赠送另一种商品或者打折。
3.会员优惠：超市开通会员体系，会员可以享受不同程度的优惠和积分回馈。
通过会员体系，超市可以更好地了解消费者需求和购买习惯，更好地为会员提供服务。
4.赠品回馈：消费者购买一定数量或者特定商品时，赠送小礼品或者积分回馈。
这种方法鼓励消费者购买更多，也增加了消费者对超市的信任感和归属感。
三、品牌营销1.品牌建设：超市可以通过品牌建设和升级提升自身在消费者心中的形象，也可以通过一系列活动让消费者感受到超市对消费者的关心和体贴。
例如，为消费者提供周年庆典，或者通过社交媒体向消费者传递品牌信息。
2.品牌策划：超市可以计划一系列与品牌相关的活动，例如，品牌联合推出某种商品，或者举办品牌主题活动。
这些策划能够提高一定知名度，也能吸引更多消费者在规定的时间内购物。
3.产品识别：超市可以通过产品识别，即在特定产品上标注自己超市的LOGO，来为超市提高品牌知名度和形象。
个性化标注让超市在消费者心中呈现出个性化和专业化的形象。
四、服务营销1.售前服务：在消费者未决定购买之前提供一定的服务，例如，为顾客提供购物指南，商品展示或者为用户解答问题等。
这些服务能够提高消费者的购物体验，增加消费者对超市的认可度。
2.售后服务：超市可以提供一个完整的售后服务系统，包括退换货、维修保养和投诉反馈等。
这些服务能够保证消费者购物后的体验，也能够增加消费者的忠诚度和对超市的信任度。
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沃尔玛超市中国商品配置策略分析姓名：宣晓磊班级：营销10.1班沃尔玛超市中国商品配置策略分析摘要沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆•沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
目前，沃尔玛在全球开设了超过7,000家商场，员工总数190多万人，分布在全球14个国家。
每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。
与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客。
始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。
沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。
在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。
关键词：创新，零售，竞争，服务质量1研究背景国内外大型超市发展现状外资大型超市发展现状。
目前进入国内市场的外资大型超市都拥有雄厚的资本实力，它们已经完成了资本的原始积累，因此进入中国后选址布点迅速，凭借的是资本优势。
它们高度重视客户的满意度，研究顾客的需求变化，更加注重售后服务。
同时它们拥有完善的物流配送体系，几乎所有的外资大型超市都有自己的物流配送中心并采用先进的物流和信息技术。
它们都具有批量采购的成本优势，能实现无须预付的采购。
本土大型超市发展现状现阶段，本土大型超市的市场定位逐步鲜明。
各大本土大型超市已经在同外资超市的竞争中学会了重新定位，扬长避短。
在本土化经营方面，本土大型超市更能了解顾客的需求，特别是在传统商品方面的需求，能够为本土大型超市赢得先机。
但在物流配送体系方面有待改进，目前大都处于萌芽状态，少数建有自己的物流配送中心，大部分仍包给第三方物流企业，在调度和应急处理方面的反应差距较大。
本土大型超市在经营中的盲目性比较大，片面强调规模扩张，没有做好充分调研，易导致经营失败。
经营处于借鉴摸索时期，很多经验都来自外资超市。
但是由于我国的国情和民族特色，造成很多在国外成功经验在国内都无法实现，因此只有靠本土大型超市的自身探索。
2沃尔玛商品配置策略现状尽管目前超级市场行业还在迅速膨胀，但总有饱和的一天会到来。
现在各大超级市场仍在进行抢滩，因为最终谁的份额大，谁可能胜出。
虽然现在大家都有饭吃，都能活得很好，但下一步随着市场竞争的日趋激烈，超级市场的产品也将进入细分和市场细分阶段，最终进入产品竞争时代。
沃尔玛只有4000多种商品，每一种商品品牌一般只选１到２种一类品牌。
这样做的目的一方面是为了使店方可以通过从国内外厂家大批量采购，并直接运到各个分店，大大降低了采购成本，加上沃尔玛在商业物流和信息流上的技术优势和高效率，更进一步降低了运营成本，最终保证了商品的货真价低，使顾客获利；另一方面，沃尔玛通过替顾客精心选择高质量的商品品牌，大大减少了会员因购物时面对众多品牌选择所需耗费的时间成本，最终还是使顾客受益。
实际上，对于大多数顾客来说，最大的吸引力正是在于其商品的货真价低。
许多超级市场将连锁经营作为一种先进的经营制度和商业组织形式，自引进中国后，显示其强大的生命力，在我国的商业界迅速掀起一股连锁经营的热潮。
但许多连锁企业毕竟年轻，还很不成熟，需要向国际连锁巨头学习。
沃尔玛作为世界零售业的老大，无疑是众多连锁企业学习的标杆企业。
“以人为本”的企业文化；真正实现“顾客第一”；坚持成本领先的战略；科学的选址策略是沃尔玛制胜的四大法宝。
3沃尔玛商品配置策略存在的问题（1）在中国扩大规模的计划受阻由于本土市场的成熟和09年金融风暴的影响 近几年 沃尔玛在发达经济体中前进的脚步日益放缓。
并且沃尔玛在海外市场的表现不容乐观。
2006年5月22日 沃尔玛将其韩国分店作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团 从而正式退出了韩国市场 7月28日 沃尔玛正式宣布 向麦德龙出售其在德国的85家门店。
此外 沃尔玛还先后退出了日本、印尼、香港等亚洲市场 而有关数据显示 沃尔玛在英国的市场份额同样微不足道。
（2）供应链管理影响低成本战略的实施沃尔玛一直秉持的直接从厂家进货，以减少供应链中间环节、降低成本的理念在中国遭受了不小的挫折。
在美国，沃尔玛推行直接从厂家进货的原则，把原先供应链里中间商的利润环节直接让利给最终消费者，使其“天天低价”策略得以实现。
但是在中国，传统的分销渠道已经根深蒂固，加上中国制造商分布广、数目多、规模小，这一点无疑是行不通的。
沃尔玛本以进货成本低廉而知名，却被中间环节多出来的成本抵消了，而这反映的正是供应链管理的问（3）对供应商太过苛刻 双方的双赢局面在绝大多数供应商的眼里，沃尔玛是一个不折不扣的强硬客户，因为他认为自己是为顾客讨价还价，而不必对供应商感到抱歉，他们惟一要得到的就是最低价。
沃尔玛对于供应商要求之苛刻、压价之无情声名远扬，不对称的供应链关系已经使很多供应商敬而远之。
显然，一个不能使双方都愉快的合作是无法长久的，这或许也是沃尔玛认为其采购中心的商业模式“不可持续”的一个言外所指。
（4）消费水平、消费习惯与发达国家不同我国自改革开放以来，人们生活水平较以前有很大提高，但我国仍属于发展中国家，与发达国家生活水平、消费理念仍有很大差别。
而沃尔玛在中国大都建在繁华城市，其全球零售第一的金字招牌几乎可作为优质产品的代名词，而且又拥有全球一贯的物美价廉的声誉，吸引了很多追求生活品质的消费者，多数是高、中收入者，这些客户在价格和品质之间，更注重品质，反而对价格不是很敏感，同时中国城市人口密度大，商圈密集，汽车普及率也远远不及美国，因此居民大都不喜欢批量购买，更喜欢少批次高频度的购买方式，把购物也当成一种消闲娱乐。
4沃尔玛商品配置要解决的问题（1）改变市场扩张战略，考虑寻求在中国小城镇市场的增长沃尔玛加速在中国开店的步伐是为了尽快提升其规模优势，以更好的发挥其在全球市场打造的核心竞争力，但这一举动受挫于中国政府政策的改变和本土零售势力的顽强抵抗。
因此，鉴于本土零售企业和家乐福等外资零售企业目前在中心城市的强势地位，沃尔玛应该寻求在中国小城镇市场的增长。
科尔尼咨询公司的报告显示，到2017年 75 的中级市场将出现在中国二线或三线城市中，随着人们收入的增长，这些城市将成为强劲的消费者基础。
（2）用科技创新改善供应链，优化物流管理对沃尔玛而言，适应在中国市场的改变，就必须首先按照供应链管理的要求，通过重组业务流程的方法进行改造。
在组织结构上进行创新，消除各部门、各职能以及各企业之间的隔阂，进行跨部门、跨职能和跨企业的管理及协调。
同时，加大信息技术改造力度，推广通讯技术和电子信息技术为主的现代商品流通技术，逐步实现市场信息传输的数字化、网络化和智能化，实现信息化管理。
（3）供应中，要达成与供应商双赢局面对于实力与品牌兼具的沃尔玛，在供应链管理上必须在中国市场改变传统的观念，改变单方面压低价格，从供应商那里利用自己的霸主地位讨价还价以获得竞争优势的经营理念，转而站在供应商的角度思考问题，使双方互惠互利、合作双赢。
唯有如此，才能在中国市场做大做强。
沃尔玛应该帮助供货商了解市场、了解终端消费者需求，供货商根据市场需求调整自己的生产，使产品适销对路。
这种新型的战略合作伙伴关系的形成和发展，可以给双方都带来极大的利益，是沃尔玛在中国市场取得成功的关键所在。
（4）销售中的调价策略出于中国市场竞争的需要，沃尔玛要根据实际情况进行适当调价。
一般调整价格的原因一般有两个：一是因为促销，二是由于价格竞争。
为了给消费者造成低价的视觉冲击，需要经常性的选择一些低于市场价的特价商品进行促销，促使连带购买行为的产生。
同时，为了避开低价抛售的嫌疑，商品通常几天后价格要回弹到正常价位，以示真诚让利消费者。
之后再重新选择新一轮的促销品，循环让利，给消费者造成低价的心理印象。
通过特价商品会带来客流，刺激购买欲望，产生冲动性购买并带动高毛利商品的销售，增加店内整体营业额，最终增加整体利润。
5结论沃尔玛作为世界零售业巨头 应该形成成熟的物流配送系统、供应链管理体系和完善的销售体系 在全球化经营的同时需要改良其僵化的思维和做法 适当吸取其他跨国零售企业的成功经验 这是沃尔玛在中国进一步扩张需要解决的问题。
无数例子表明 在美国市场上被证明成功的商业模式未必适应中国的市场 沃尔玛需要进行不断调整 尽可能贴近中国市场的实际情况 量身定做适合中国国情消费状况的本土化发展方案 根据中国特有的市场环境和社会环境来调整公司原有的制度建设 比如变革高度集权的管理结构 适当放权 使沃尔玛各区域可根据自身情况适当在采购、物流上创新 以适应中国市场广阔、地区差异大的特点。
在把握大原则的前提下 将生产、营销、管理、人事等经营诸方面融入中国社会 与中国社会文化融合 管理变革 保持竞争优势 不断促进整个公司的和谐发展。
唯有这样才能在中国市场上走得更快、更远。
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