核心竞争力评估

汽车产业核心竞争力研究

五、核心能力的评价

如何识别、评价企业的核心能力，需要有一套全面、科学的指标，没有这套指标的建立，就不能判断企业核心能力的差异，也无法测度运用核心能力理论的绩效。还使核心能力战略实施无法操作。

经各方专家研究，目前已初步形成一些评价指标体系，并且国家对整车和零部件的评价指标体系也即将出台。现概述如下。

对企业核心竞争力的评价一般有定性和定量两种方法。

定性方法有四：

其一：可从以下四个关键点来分析评估。

1、确定企业具有何种真正出众的技能；

2、确定企业的优势可能保持多久；

3、正确估计企业所拥有的核心能力可能创造出多少实际价值。

4、正确地进行“要素组合”的能力。

其二：可从五大竞争力指标评估：

1、产品开发能力：产品的先进性、制造成本、性能、经济规模；

2、技术装备能力：制造技术创新能力、设备设施、工艺装备的制造能力；

3、制造能力：质量稳定性、制造成本；

4、企业管理能力：产品质量、制造成本、资本生产率、劳动生产率、财务能力、人才资源能力、知识能力、公共关系；

5、销售和服务能力：市场研究能力，品牌声誉、客户关系、销售能力、保修里程、配件供应、人员素质、汽车召回制度。

其三：从国家确定的指标项目进行评估。

国家经贸委确定，汽车零部件以技术、成本、质量、生产效益、价格等为影响竞争力的主要因素。（经贸委投规司长甘智和）。

其四：从八大经济技术能力评估。

1、能否给顾客带来长期性利益；

2、能否在同行业中保持长期领先地位；

3、能否取得长期性的超过同行业平均利润水平的经营效益；

4、能否具备现有产品组合中关键产品、关键技术或几个关键技术的组合以及关键性的经营管理能力。

5、是否被同行业或公众认为是最优秀的。

6、产品和技术不能被其他企业所模仿和替代。

7、产品是否有很大的延展空间和捕获富有潜力的新商机。

8、能否不断地研发出保持相当长寿命周期的新产品。

定量方法目前两种：其一，由机械工业部专家组设计的核心竞争力评价指标体系计算得出的综合指数来评价。

核心竞争力评价的九项指标体系：

1、工业经济综合指数；

2、单位工资创造的工业增加值；

3、销售利润率；

4、销售收入年增长率；

5、主导产品市场占有率；

6、出口交货值占工业销售产值的比例；

7、新产品产值率；

8、研究发展经费占销售收入的比例；

9、研究发展人员占从业人员的比例。

其二，由财政部统计评价司制定的企业绩效八大指标综合评价的得分值来衡量。（计算方法略）

企业绩效评价的八大指标体系：

1、净资产收益率；

2、总资产报酬率；

3、总资产周转率；

4、流动资产周转率；

5、资产负债率；

6、已获利息倍数；

7、销售增长率；

8、资本保值增值率。

只有对本企业的核心竞争力进行正确的评估，找出与竞争对手的差距，制定正确的整改措施，才能有效地提升企业核心竞争力。

六、培育核心竞争力的方法

1、类比。

选一家竞争对手企业进行对标类比，通过对竞争对手的产品、技术、管理、业务的分析对比，找出本企业的优劣势。制定措施，发扬优势，克服劣势，提升核心能力。此也属企业的学习能力。

2、预测。

在确立“市场为主”的原则下，坚持“三个预测”，即预测产品的技术寿命；预测产品的市场容量；预测产品所能获得的经济效益。只有在准确预测市场的情况下，才能确定培育核心竞争力的方向。

3、引进。

引进技术、引进人才、引进管理技能，消化吸收竞争对手的技术，融合贯通，进而变革创新。

4、积累。

核心能力的形成，需要企业在技术、人才、生产、营销、管理、资金、知识资本，企业文化等各方面不断的更新、积累、培育对手难以学到的企业综合能力。

5、筛选。

首先要对企业的能力做深入、细致的调查，找出所拥有的各种能力，列出一张“能力清单”，然后，按照以下三原则对清单上的能力进行比较筛选，再认定：1、能否生产市场需要的产品；2、能否实现产品的物美价廉；3、产品能否独具特色，让竞争对手难以模仿。以此确定培育方向。

6、改进。

通过长期地有目的地逐步改良改进，及在采购、生产、营销、物流管理上的不断降低成本，使企业在技术和管理上提升核心能力。特点是不作大的组织调整，见效慢。

7、专管。

组建专门部门，集中研究管理培养核心能力，此方法见效快，缺点是一次性投资大，管理难度大。

8、修剪。

根据市场和技术发展趋势，不断调整自身业务。突出主干，剥离辅业，剔除形不成优势的业务，把人、财、物和精力集中于主业，以增强核心能力。

9、延伸。

充分利用企业核心竞争优势，向核心业务的周边和上、下游延伸,补充和夯实已有的核心能力。其特点：超脱原有市场的激烈竞争，开拓核心产品的新天地。

10、整合。

把企业各方面的技能、组织与知识等资源通过调整、综合、互补等手段，整合成总体优势。

11、重组。

通过联合、兼并、收购、上市、联营、破产、重组、合资等方式，剥离劣势业务并购有竞争优势的企业，目的是尽快提升核心竞争力。其特点是能在较短时间里获得竞争优势，条件是企业要有足够实力，有合适的收购对象。特别要注意的是不能兼并劣势企业，这将会背上沉重的包袱，此方面的教训是沉重的。

12、归核管理。

就是把核心市场、核心顾客、核心技术、核心产品和核心人才放到企业管理的核心位置，突出培养核心竞争力。要突出一切围绕顾客进行决策、创新和服务。

13、技术跟随。

紧盯市场上新的技术动向，密切观察新技术对市场的潜在影响力，分析新技术与现有技术结合可能产生的控制力。一旦认准新技术巨大价值，就毫不迟疑地跟随，并在最短时间内开发。此方法好处是，省去大量开发经费、人力、时间，最有效地利用全行业的创造智慧，避免投资失误。

七、实现和增强核心竞争力的途径

1、制定实施核心能力战略。

核心能力理论认为，企业战略管理的关键在于培育和发展能使企业在未来市场竞争中居于有利地位的核心能力。因此，要站在全球经济发展的高度，在研究市场成长趋势和内外部竞争环境的基础上，把握自己所处的地位和行业的发展动向，选择符合市场现实和未来需求且自己又具生产优势的产品作为主攻方向，以此来制定和不断完善核心能力的发展战略，并建立发展战略研究和管理机构。要加大辅业分离、人员分流和剥离不良资产的力度，实施精干主体、分离辅业的有进有退的策略。在确定企业发展重点时，充分发挥优势是首先要考虑的方向。这是建立核心能力的基础。因此必须集中人力、物力、财力，确保战略目标的实现。企业必须把“以最低的成本、生产最优的产品，占领最大的市场，取得最佳的效益”作为经营观念和治厂方针，要创造性地优化生产力要素。

2、强化技术创新，保持开发领先。

技术创新是企业发展的永恒动力，是获得竞争优势的根本方法。只有技术领先，才能保持名牌产品的优势。现实表明，核心竞争力的不断生成与强化特别明显地表现在开发潜在市场能力的不断更新、强化与升级换代上。为此，技术创新的核心任务是提高企业的自主开发能力。面对经济全球化的挑战，企业必须具备强大的自主开发核心产品的能力。拥有自主知识产权的核心技术，拥有自主的知识产权是企业具有核心产品的重要标志，具备独立的开发设计能力是企业研制与生产核心产品的基础。不断提高自主开发能力，发展自己的核心技术,开发企业的核心产品，应是企业始终不渝的追求目标。拥有关键核心技术是增强核心竞争力的关键。企业拥有了核心技术，就掌握了竞争的主动权和相对垄断市场的控制力。这就是世

界著名公司得以迅速发展壮大，在国际上纵横驰骋的秘诀所在。因此核心技术的培育和管理对增强核心能力有着重要的意义。培育核心技术的方法是：（1）建立健全企业技术开发体系。通过广纳国内外优秀科技人才，整体收购和兼并相关科研机构，走产学研联合开发的路子和与国外合资及技术引进的路子，形成核心技术。（2）制定规划和措施。在关键性技术的基础上，根据对竞争对手和未来商机的分析判断，制定出培养核心技术的计划，制定自我开发和外部获取的措施。（3）优化技术组合。要淘汰落后技术，不断引进、消化、吸收先进技术，对核心技术要采取“分析—总结—创新—延伸”的措施，强化核心技术能力。（4）创新核心技术。要坚持不懈地对其核心技术进行创新，使其保持在世界中长期领先地位。要紧跟不断出现的新技术和新商机，及时做好企业核心技术的改造、更新、充实和提高工作。

（5）延伸核心技术。企业不仅要强化和完善核心技术，还需要充分发挥它在开拓新产品领域中的作用。

技术创新应当把握好三个环节：一是创建新的技术创新体系，以创新的管理、完善的激励机制，保证技术创新；二是加大技术开发投入，拓宽融资渠道。依靠制度，按国际惯例，保证占销售总额4％的技术开发资金的足额使用；三是在培育核心技术时，应把自主、模仿、合作三种模式结合起来，逐步形成独有的核心专长。

3、持续产品创新，保持品牌优势。

从市场角度看，市场竞争归根到底是产品的竞争和服务的竞争，企业的核心竞争力最终也体现在产品和服务上。只有市场竞争力强的产品和售前售后服务优的产品，才能成为优质名牌产品，而名牌的无形资产又将扩大和延伸产品的市场。因此增强核心竞争力必须实施优质名牌工程。从技术角度看，核心技术创新的目的是实现产品创新，而产品创新的目的是为了主导未来市场，而未来市场需求的特点是更新快、周期短的高新技术产品，未来搏击市场的有效武器是一代又一代不断更新的核心产品，谁有了适销对路的优质产品，谁就能主宰市场。由此可见，核心竞争力的核心是名优核心产品，发展不断创新的核心产品能力是实现核心竞争力最根本、最关键、最重要的能力。从实践来看，企业发生重亏和陷入困境的一个重要原因是企业产品开发战略出现失误。而企业的兴旺也表现在产品开发出现转机，因此，这方面的经验教训必须要引起注意。还需要注意的是，一个企业选择自己的产品战略，既不能过分贪大，也不能过分求全，而应该根据市场需求变化和企业实际，在“大”和“全”之间找平衡点，统一“大”和“全”的关键，就是要以强化企业核心竞争力为重点。当今世界，人们给高新技术产品的定位是高科技含量，高市场容量和高附加值。企业核心产品要想实现“三高”，必须迅速建立起高效的“市场调研—消化吸收—高新技术应用—产品升级换代”的创新机制。这样才能适应全球经济瞬息万变的竞争形势。

4、与国际惯例接轨，实施制度创新和企业家聘用创新。

国际经济经过数百年市场经济的运作，已逐步形成成熟的规范的卓有成效的市场经济管理基本惯例，并得到国际上的广泛认可。随着加入WTO的临近和企业与国际经济交往的日益

频繁，企业必须全力以赴地推进实施企业制度创新，将企业改造成为符合我国《公司法》和国际规范要求的公司。因此需要从企业制度和组织机构方面，加快与国际惯例的接轨，要尽快实现股权多元化的法人治理结构，建立健全科学的重大决策程序，落实可追溯的决策责任制度，建立产权管理和产权代表管理制度，保证资产的安全和增值。

企业家聘用和监督机制的国际接轨工作对培育核心能力有重大作用。日本著名企业家松下幸之助认为，一个企业的兴衰，70％的责任要由经营者来负。国际调研资料显示，“有效的管理者”可取得1：6的经济效果。因此聘任和监督“有效的企业家”具有十分重要的意义。目前，国际惯例已形成企业家聘用市场，有一整套选聘制度，并从组织环境和激励机制方面已形成系统规范的选聘和监督企业家的体制和机制。这方面的接轨工作应做到：（1）给企业家创新的保障和权力；（2）塑造本企业适用的企业文化；（3）建立创新的激励机制；（4）创造培育、选任、评价企业家机制；（5）完善企业监控体系建立监督约束机制。

5、组织机构创新，加快能力构建。

核心能力是在团队努力下构建的，因此要求组织形式与之适应。它应是自律强、弹性大，有利于创新的组织形式。信息社会企业组织机构呈扁平化（减少管理层次）和柔性化（可随时调整变动）的发展趋势，因此，企业领导层要适时改组优化企业组织结构，并把各个职能部门组合为协调一致的整体，实现集权与分权，激励与约束，稳定和发展的统一。组织结构要有足够的应变能力，以促进所需资源的有效流动和转移。有效的激励能调动组织成员的积极性，发挥其创造力可加快核心能力的构建。

组织机构的首要任务是进行“要素组合”。实践表明，真正体现核心竞争力的就是“要素组合”，也就是综合实力的竞争。“要素组合”问题不解决，所有的优秀人才、先进的科技、充裕的资金也无济于事，核心能力更无从谈起。要素靠什么组合，靠有效的组织管理和连结各要素充分发挥作用的运行机制。

现代企业要求组织机构精简高效，在组织结构上减少纵向层次，横向打破部门壁垒，将多层次、细分工的管理模式，转化为平行网络式的管理结构，将精简下来的人充实到生产第一线。

从本质上讲，企业管理组织是提高协调能力，使生产要素转化为产品并通过市场变现为货币的资本，也即组织资本。普斯格特和威斯克认为：组织资本的基础源泉是信息（或知识），它由四类信息有机构成：1、员工个人信息；2、员工团队信息；3、员工人才资本信息；4、员工任务信息。这些信息和人际关系协作能力的科学运用，直接影响和决定产品开发和市场销售能力。这表明，组织资本对有效协调企业的经营活动有重要意义，是增强核心竞争力的体制保证。

目前，国有企业普遍存在的组织机构僵化、员工、团队忠诚度降低，创造力远未能充分发挥的局面必须迅速予以改变。