企业组织结构演变历程研究

核心组织
多 品 种 小 批 量 不确定性 多动态性
供应商 生产企业 物流企业 销售公司 咨询公司
双赢共享的 动态利益
注重外部分工； 关注竞争环境； 结成战略同盟； 强调快速反应； 构建学习团队； 缺乏稳定因素。
企业生命周期
组织及结构组演织变 结企构业匹生命配周期及
（7种基本形态）
亚洲
欧洲 亚洲
美洲 事业部1
事业部2
事业部3
事业部2 事业部3
职能部门1 职能部门3 职能部门3
全球500强和全球企业中广泛使用
职能部门1
职能部门3
1.多重领导； 2.员工素质要求高； 3.管理成本高； 4.各方面的权利难平衡。
职能部门3
虚拟组织：企业通过网络把社会资源灵活地组合与分解以实现规模效益和快速反应来满足顾客的个 性需求，也就是说虚拟组织从外部获取所需资源，与其他企业合作经营，共享利益。
1.命令统一；
2.职责明确车；间1 3.组织稳定；
4.管理费用低。
车间1
班班班 组组组
厂长 厂长
车间2 车间2
班班班 组组组
车间3
班班班 组组组
1.缺乏横向联系； 2.对领导要求高；
车间3
3.具体事务由主管人员亲 自处理，缺乏专业人才。
班
班
班
组
组
组
适合小班组型企业或班组现场作业管班 组 理企业
班 组
项目2
中型企业（兼具事业部制与职能制）
项目3
立体多维制组织结构：是职能制、矩阵制和事业部制组织结构的综合发展，具有三类以上的管理机 构：1）按产品或服务项目划分的事业部；2）按职能划分的参谋机构；3）按地区划分的管理机构。
欧洲
1.人力资源在多种产品线
之间灵活共享；
美洲
2.加强信息交流与合作； 3.促进资源事共业享部。1
1.兼收直线制与职能制的优 点，保持统一命令的效研发果，又 能发挥专家特长；
2.主管人员脱离日常琐事。
研发
总经理 总经理
生产部门 生产部门
销售
车车车 间间间
车车车 间间间
车车车 间间间
1.直线与参谋部门易冲突； 2.难销以售充分调动参谋部门的 积极性； 3.分工细，管理费用增加。
车
车 现代车中小企业使用较车为普遍（车规模小/品车种简单/销售易车把控） 车
间间间
车车车 间间间
这种企业模式不宜单独使用，现代企业很少使用
车
车
车
车
车
间
间
间
间
间
1.多头领导易导致混乱； 2.不企利划于明确划分职责； 3.各机构立足本体，相互 不能较好地进行配合。
车
车
间
间
直线职能制组织结构：对职能制的一种改进，是以直线制为基础，在各级行政领导下设立相应的职 能部门，即在保持直线制统一指挥的原则下增加了参谋机构（以部门效率和技术质量为出发点）。
案例分析
（海尔集团）
注重外部资源整合： 虚拟组织
集权与分权相结合： 1）事业部制（20世纪20年代）； 2）矩阵制（20世纪50年代）； 3）立体多维制；
高度集权： 1）直线制； 2）职能制； 3）直线职能制；
有机式
机械式
直线制组织结构：最古老的组织结构形式，职权直接从高层向下“流动”（传递、分解），经过若 干个管理层次达到组织最低层。
组织结构匹配
我国企业组织 结构及问题分析
组织结构 的变革趋势
案例分析
（海尔集团）
企业生命周期
创业期
成长期
成熟期
衰退期
再兴期
HELP
宏观环境不同； 行业环境不同； 技术特点不同； 管理模式不同。
因此，下文仅限 于一般规律，不完全 具备对号入座功能。
创业期
创业期
企业目标：求生存，扩大规模，重视量增长。 组织偏向：直线制 领导危机 直线职能制
班 组
班 组
职能制组织结构：采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者，在组织内部设立职能部门，各 职能机构在自己的业务范围内，有权向下级下达命令和指示。
1.高专业化管理； 2.减轻了直线主研管发负担； 3.有利于充分发挥专家的 作用。
车
车
间
间
总经理
总经理
研发
销售
企划
销售
生产部门
车车车Байду номын сангаас间间间
车生产部车门 车
1.发挥各自优势； 2.加强信息交流与合作； 3.促进资源共享； 4.提高职能部门项目积1极性。
总经理 总经理
职能部门1 职能部门3 职能部门3
职能部门1
职能部门3
项目1
项目2
项目3
1.双重领导； 职2.能员部工门素3质要求高； 3.组织不稳定； 4.各方面的权利难平衡。
适合环境具有不确定性，组织目标兼顾技术与产品双重要求的大
车
间
间
间
间
间
间
间
间
间
事业部制组织结构：把企业的生产经营活动按产品或地区的不同建立起经营事业部，使得每一个经 营部成为一个利润中心，在总公司的领导下独立核算，自负盈亏（以产品线或市场为出发点）。
总经理
1.有利于规避风险； 2.加强内部竞研争发；
3.有利于专业管理；
4.有利于锻炼人才房地。产
销售 研发
成长期
成长期
企业目标：1）量的增长；2）资源优化配置。 组织偏向： 直线职能制 自主危机 事业部制
成熟期
企业目标：1）寻找新增长点；2）“质”的成长。
成熟期 组织偏向： 事业部制
控制危机
立体多维制
衰退期
企业目标：1）业务重组；2）快速反应。 组织偏向： 立体多维制 衰退危机 矩阵制
衰退期
再兴期
总经理
销售
企划
企划 财务
房地产
服装 服装
金融投资
1.管理成本增加； 2.企业财内务部沟通效率低下；
3.总部与各事业单位职能机
金构融重投叠资，资源利用率低。
大型企业普遍采用（规模大/种类多/工艺差异大/市场变化快）
销
企
财
售
划
务
销
企
财
售
划
务
咨
企
财
询
划
务
矩阵制组织结构：注重解决问题，纵向组织是职能部门领导下的各职能科室，横向组织系统则是以 产品、工程项目或服务项目为对象的专门小组，职能和项目双重领导（以生产和技术为管理出发点）。
我国企业组织结构
组织结构及演问变 题企分业析生命周期及
（7种基本形态）
组织结构匹配
我国企业组织 结构及问题分析
组织结构 的变革趋势
案例分析
（海尔集团）
我国企业组织结构分布状况
60%
54%
50%
40%
30%
20%
16%
10%
0% 直线制
25%
直线职能制
事业部制
5%
企业组织结构演变历程研究
设计原则
职务设计
基 础 概
构成要素
激 励 策 略
职务授权
组 组织结构形态 织
结 构 变
念
影响因素
绩效考核
革
组织结构与企业 趋
方法论
规章制度
匹配策略
势
分享什么？
组织结构演变
组织结（构7演种变基本企形业态生）命周期及
（7种基本形态）
组织结构匹配
我国企业组织 结构及问题分析
组织结构 的变革趋势