企业组织结构演变历程研究

销 售 企 划 财 务
销 售
企 划
财 务
咨 询
企 划
财 务
矩阵制组织结构：注重解决问题，纵向组织是职能部门领导下的各职能科室，横向组织系统则是以
产品、工程项目或服务项目为对象的专门小组，职能和项目双重领导（以生产和技术为管理出发点）。
总经理 总经理
1.发挥各自优势； 2.加强信息交流与合作； 3.促进资源共享； 4.提高职能部门积极性。 项目1

供应商 生产企业 物流企业 销售公司 咨询公司
注重外部分工； 关注竞争环境； 结成战略同盟； 强调快速反应； 构建学习团队；
双赢共享的 动态利益
缺乏稳定因素。
（7种基本形态）
企业生命周期 及组织结构匹配 企业生命周期及 组织结构演变
组织结构匹配
我国企业组织 结构及问题分析
组织结构匹配
我国企业组织 结构及问题分析
组织结构 的变革趋势
（海尔集团）
案例分析
新时期企业环境发展趋势
新 时 期 企 业 环 境 发 展 趋 势 新 时 期 企 业 环 境 发 展 趋 势
知识化 信息化
合作化
需求多样 性动态性
全球化
新时期企业环境发展趋势
企业战略 的变化
管理对象 的变化
生产技术 的变化
事业部2 事业部3
职能部门1 职能部门3 职能部门3
全球500强和全球企业中广泛使用
职能部门1
职能部门3
职能部门3
虚拟组织：企业通过网络把社会资源灵活地组合与分解以实现规模效益和快速反应来满足顾客的个 性需求，也就是说虚拟组织从外部获取所需资源，与其他企业合作经营，共享利益。
核心组织
多 品 种 小 批 量 不确定性 多动态性
企业所有权 的变化
企业边界 的变化
新环境 对企业的影响
那么组织结构的调整呢？
管理宽度增加； 重视全员参与； 员工广泛授权； 强化目标管控。
扁平化 网络化
以市场为导向；
流程化
以流程为中心； 强调快速反应； 规范服务准则。
变化趋势的 具体表现
组建临时团队； 划下核算单位； 深化沟通交流； 快速高效反应。 全 员 学 习； 团 体 学 习；
总经理 总经理 研发 生产部门 生产部门 车 间 车 间 车 间 车 间 车 间 销售
1.兼收直线制与职能制的优 点，保持统一命令的效果，又 研发
1.直线与参谋部门易冲突； 2.难以充分调动参谋部门的 销售 积极性；
车 间
能发挥专家特长；
2.主管人员脱离日常琐事。
车 间 车 间 车 间
3.分工细，管理费用增加。
企业组织结构演变历程研究
设计原则 基 础 概 念 构成要素 影响因素
职务设计
激 励 策 略
组织结构形态 职务授权 绩效考核 规章制度
方法论
组织结构与企业 匹配策略
组 织 结 构 变 革 趋 势
分享什么？
组织结构演变
（7种基本形态）
组织结构演变
（7种基本形态） 企业生命周期及
组织结构匹配
我国企业组织 结构及问题分析
车 间
车 间
现代中小企业使用较为普遍（规模小 /品种简单/销售易把控） 车
间 车 间 车 间 车 间 车 间
车 间
车 间
事业部制组织结构：把企业的生产经营活动按产品或地区的不同建立起经营事业部，使得每一个经 营部成为一个利润中心，在总公司的领导下独立核算，自负盈亏（以产品线或市场为出发点）。
总经理
矩阵制
（7种基本形态）
我国企业组织结构 及问题分析 企业生命周期及 组织结构演变
组织结构匹配
我国企业组织 结构及问题分析
组织结构 的变革趋势
（海尔集团）
案例分析
我国企业组织结构分布状况
60%
54%
50%
40%
30%
25%
20%
16%
10%
5%
0% 直线制 直线职能制 事业部制 其他
我国企业组织结构满意度调查
50%
45% 40% 35% 30% 25% 20% 15%
45%
28%
12% 8% 7%
10%
5% 0%
说不清
不适应
不太适应
基本适应
适应
决策迟缓或质量不高 权力过于集中 缺乏创新，适应力差
本位主义严重 职责设置重复
指挥链
流动不畅
P
人
PEST
财
波特五力
物
信息
（7种基本形态）
组织结构 的变革趋势 企业生命周期及 组织结构演变
总经理
1.有利于规避风险； 2.加强内部竞争； 3.有利于专业管理； 4.有利于锻炼人才。 房地产
研发
1.管理成本增加；
企划
企划 财务
销售
研发 销售
2.企业内部沟通效率低下；
财务
3.总部与各事业单位职能机
金融投资
房地产
服装 服装
构重叠，资源利用率低。
金融投资
大型企业普遍采用（规模大/种类多/工艺差异大/市场变化快）
职能部门1 职能部门3 职能部门3 职能部门1 职能部门3 项目1 项目2 项目3
1.双重领导； 2.员工素质要求高； பைடு நூலகம்能部门 3 3.组织不稳定； 4.各方面的权利难平衡。
项目2
适合环境具有不确定性，组织目标兼顾技术与产品双重要求的大 中型企业（兼具事业部制与职能制）
项目3
立体多维制组织结构：是职能制、矩阵制和事业部制组织结构的综合发展，具有三类以上的管理机
领导危机
直线职能制
成长期
企业目标：1）量的增长；2）资源优化配置。 成长期
组织偏向： 直线职能制
自主危机
事业部制
成熟期
企业目标：1）寻找新增长点；2）“质”的成长。
成熟期 组织偏向： 事业部制
控制危机
立体多维制
衰退期
企业目标：1）业务重组；2）快速反应。 组织偏向： 立体多维制
衰退危机
衰退期
再兴期
厂长 厂长
1.命令统一； 2.职责明确； 3.组织稳定；
车间1
班 组 班 组 车间1 车间2 车间2 班 组 班 组 班 组 班 组 班 组 车间3
1.缺乏横向联系；
车间3
班 组 班 组
2.对领导要求高； 3.具体事务由主管人员亲
4.管理费用低。
班 组 班 组
班 组
班 组
自处理，缺乏专业人才。
班 组 班 组
组织结构 的变革趋势
（海尔集团）
案例分析
企业生命周期
创业期
成长期
成熟期
衰退期
再兴期
HELP
宏观环境不同； 行业环境不同；
因此，下文仅限 于 一般规律 ，不完全 具备对号入座功能。
技术特点不同；
管理模式不同。
创业期
企业目标：求生存，扩大规模，重视量增长。 组织偏向： 直线制 创业期
3.有利于充分发挥专家的 作用。
车 间 车 间 车 间
生产部门
销售
3.各机构立足本体，相互
生产部门 车 车 车 间 间 间
车 间 车 间 车 间
不能较好地进行配合。
这种企业模式不宜单独使用，现代企业很少使用
车 间 车 间 车 间 车 间 车 间 车 间 车 间 车 间 车 间
直线职能制组织结构：对职能制的一种改进，是以直线制为基础，在各级行政领导下设立相应的职 能部门，即在保持直线制统一指挥的原则下增加了参谋机构（以部门效率和技术质量为出发点）。
班 班 班 适合小型企业或现场作业管理企业 组 组 组
职能制组织结构：采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者，在组织内部设立职能部门，各 职能机构在自己的业务范围内，有权向下级下达命令和指示。
总经理
总经理 销售 企划
1.高专业化管理；
研发 2.减轻了直线主管负担；
研发
1.多头领导易导致混乱；
企划 2.不利于明确划分职责；
柔性化
学习化
全过程学习；
终 身 学 习。
2013，你站对班子了吗？
信息部
培训部
技术研发及营销部
战略规划部
案例分析
（海尔集团） 企业生命周期及 组织结构演变 （7种基本形态） 组织结构匹配 我国企业组织 结构及问题分析 组织结构 的变革趋势
（海尔集团）
案例分析
讨论与答疑，Thank You ！
构：1）按产品或服务项目划分的事业部；2）按职能划分的参谋机构；3）按地区划分的管理机构。
欧洲
欧洲
1.人力资源在多种产品线 之间灵活共享； 美洲 2.加强信息交流与合作； 3.促进资源共享。
事业部1 事业部2 事业部3
亚洲
事业部1
亚洲 美洲
1.多重领导； 2.员工素质要求高； 3.管理成本高； 4.各方面的权利难平衡。
组织结构 的变革趋势
（海尔集团）
案例分析
有机式
注重外部资源整合： 虚拟组织 集权与分权相结合： 1）事业部制（20世纪20年代）； 2）矩阵制（20世纪50年代）； 3）立体多维制；
高度集权： 1）直线制； 2）职能制； 3）直线职能制；
机械式
直线制组织结构：最古老的组织结构形式，职权直接从高层向下“流动”（传递、分解），经过若 干个管理层次达到组织最低层。