海尔营销存在的问题及对策(样本)

海尔营销存在的问题及对策

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摘要：海尔实质上是沿着两个方向成长的一个是品牌化、多元化成长, 另一个是国

际化、全球化成长。但这两个方面的成长都出现了问题, 海尔首席执行官张瑞敏坦

言，海尔已经进入了“高原期”。面临进退维谷的状况，海尔只有调整成长战略, 才

能实现企业的持续健康成长, 这已经成为决定海尔未来的关键所在。

关键词：海尔；多元化；全球化

一、海尔集团成长历程

海尔，二十五年前从零开始，一跃成为全球第四大白色家电制造商，中国最具价值品牌。海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首，海尔品牌价值高达786亿元。2005年8月，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

25年间,海尔的成长经历了四个阶段, 第一阶段是1984——1991年期间的专业化成长阶段, 只做冰箱一种产品, 通过七年时间做冰箱, 逐渐建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是1991 ——1998年期间的多元化成长阶段, 按照“东方亮了再亮西方”的原则, 从冰箱到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机,每一到两年做好一种产品,七年来重要家电产品线已接近完整。第三阶段是从1998年——2005年期间的国际化成长阶段,即海尔到海外去发展。目前,海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络,现有工业园13个,海外工厂及制造基地30个,海外设计中心18个,营销网点58800个。品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。第四阶段是从2006至今的全球化战略阶段。力求在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌，通过海尔的国际化最终实现国际化的海尔，打造世界级名牌。

据中国最权威市场咨询机构中怡康统计:2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25%以上，依然保持份额第一;尤其在高端产品领域，海尔市场份额

高达30%以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。然而，海尔集团从2005年以来却出现了利润总额下降的趋势，我们不得不在海尔风光无限的辉煌成就和备受称道的经营战略中思考海尔发展模式存在的问题。

二、海尔集团成长存在的问题

1、盲目多元化阻碍了企业的持续健康成长

海尔从1992年开始实施多元化成长战略。应该说,海尔前期的多元化经营是成功的。成功的原因有两个一是依据企业的能力稳步推进。二是采用循序渐进的相关多元化策略。但是,海尔后来进入生物制药、物流、餐饮、金融等领域虽然在短时间内使海尔获得了快速发展,销售额不断攀升,但现在,海尔在这些领域的盲目多元化正在阻碍企业的持续健康发展。具体表现在以下方面：一是弱化了企业的核心能力。海尔核心能力在于其在家电领域强大的设计制造能力以及完善的服务体系和销网络,而不是海尔自己宣称的文化整合能力。这一点已经得到理论界和企业界的普遍认可和海尔自己的承认。海尔从冰箱进入冰柜和空调行业是基于企业的核心能力,同时新领域的扩展也强化了企业的核心能力, 因为二者技术方面的核心技术是同一的, 即制冷技术, 其他生产工艺技术亦是高度相关市场方面的销售渠道和用户类型是同一的, 只是空调产品需提供安装服务, 商用冰柜的用户稍有不同。之后海尔进入的洗衣机、彩色、家居设备行业也都在一定程度上强化了企业的核心能力,这是海尔之所以连战连捷的主要原因。但是海尔后期进入生物制药、餐饮、金融等领域则与先前的核心能力没有很大关系,在技术、网络和用户方面均没有太大的相关,明显地分散了企业有限的资源,弱化了企业已经形成的核心能力。

二是降低了消费者对海尔的品牌认可。全球顶尖营销实战大师米尔顿·科特勒在做客CCTV《对话》时，曾直言不讳地批评了被普遍认为在国际化和多元化方面相当成功的海尔集团：“也许海尔存在着品牌泛滥化的趋势……我为海尔担忧，你有好的品牌，就可以进入所有市场吗？你应该集中在你的核心竞争力所能带给客户的价值方面。”“中国国产品牌面临的最大挑战是，从依靠大规模的广告和促销建立品牌意识，转变到通过战略性的步骤建立起能让目标顾客感觉到的品牌价值。就这一点而言，海尔的张瑞敏先生的做法可能是错的：仅仅使海尔的

牌子停留在消费者的嘴边上是不够的。”海尔舍弃对家电领域的专注, 降低了消费者对海尔的品牌认可, 不但使海尔在新的领域难有作为, 而且影响了海尔在家电领域的扩张步伐。

2、海尔将放弃“中国造”主攻营销彰显海尔全球化道路步履维艰

今年3月初，海尔集团CEO张瑞敏称，海尔正计划剥离大部分产品的生产业务以降低成本，并在为消费者的服务和对市场趋势的反应方面加快步伐，力求将海尔从制造型转变为营销型公司。

事实上，海尔的全球化战略并不成功，原因在于：

一是实施全球化战略时，国际化程度依然很低。在海尔2004年1016亿人民币的营业收人中,海外贡献包括出口创汇和海外生产、海外销售不过20亿美元，不足17%的比重，依照“真正国际企业海外收人必须大于国内收人”的标准判断,海尔国际化程度偏低。这意味着,海尔未来要想继续成长,必须提高国际市场贡献率,然而依靠海尔的自身实力通过自我发展迅速提高国际市场贡献率并不现实。

二是海外投资巨亏不止。作为中国企业国际化的典型案例,海尔在美国投资生产家电曾被广泛宜传。遗憾的是,如此铺天盖地的报道, 却缺乏一些最基本的数据支撑海尔美国项目的投资金额是多少生产能力有多大年销售额是多少市场占有份额多大这些数字,几乎成了绝密。面对巨亏的海外投资,海尔采取了“掉了牙自己吞下去”的策略, 每年从国内市场抽取大量资金填补国外的亏损黑洞。

三是尚未进人主流市场。在强手如林的国际市场,海尔只能在国际市场的缝隙中寻找生机,如在美国海尔只能在酒柜和小型冰箱产品上有所作为。海尔一直宣称自己采取的是“先难后易”的策略,但现在看来这种策略并不成功,表现在一方面海尔在世界主要的市场,如美国、欧盟,并没有任何地位,另一方面, 海尔的细分市场大多是一些大型国际家电企业不愿涉足的市场容量小利润空间低的细分市场。

四是国际名牌尚未树立。虽然海尔在世界品牌500强中占据第86位,但这并不能说明海尔就是一个世界名牌,严格意义上说,海尔仅仅是一个中国名牌。之所以这么说,原因在于海尔在国际主流市场上尚未站稳脚跟、没有核心技术、与跨国公司相适应的现代企业制度还不完善。由于品牌形象不足,对市场难以形成实质性拉动,造成海尔在国际市场上难以实现突破性进展。

三、海尔应如何应对集团成长存在的问题

1、海尔多元化战略到了必须调整的时刻

清晰地界定公司三个层面业务并保持其协调平衡是海尔依靠多元化战略持续成长的关键所在，但从目前的情况来看，海尔在第二和第三层面上的业务界定可能存在问题，也就是说,海尔的多元化业务领域必须重新调整,海尔的未来业务和种子业务还需要进一步考证和推敲。

（1）应当重组现有业务。按照GE公司的“数一数二”原则, 缩减业务范围,整合现有业务。多元化经营可以划分为主导型、关联型和非关联型三种类型。美国、日本等国成功的大公司大都采用主导型和关联型多元化经营,其效果很好。在业务发展方面,海尔在家电领域积聚的优势已经足够支持企业的成长,并无冒风险涉足过多领域、过多行业的必要。

当整个市场供过于求时，将会产生新的替代物。真正的利润会来自于这样的公司：它并不是第一个生产出冰箱的公司，而可能是那些有能力向同一用户卖出四台冰箱的公司--它提供的产品的质量，使得客户能够持续不断地购买它的产品。当原来的产品被淘汰，客户仍然买同样厂家的产品，这就是客户忠诚度。

海尔应当抓住了淘汰的规律，知道客户在淘汰时的购买倾向，一直跟进客户不断变化的需求。海尔有不同的产品，他们的核心价值就是他们的品牌。如果海尔只是忙于进入越来越多的产品领域，伊莱克斯或者LG却只专注于自己有优势的产品，它们就会得到那些淘汰产品时的客户，得到他们的多次购买。

实际上对客户的长期拥有，降低了企业的营销费用，这就不用花很大代价去找新的客户，而是维护旧客户就可以了。海尔应该积极利用中国作为新兴市场的优势，关注如何在现有的优势领域内留住那些长远的客户，注重于长期获利，注重获得忠诚客户，获得多次购买。

（2）重新界定自己的未来业务和种子业务,谨慎处理多元化扩张。在这个过程中必须注意两方面,一是新进入领域应当和原有业务存在某种程度的协同。如果一味强调产业吸引力和整体销售额的增长, 而忽视了新进入领域和原有业务之间应有的协同问题,则必然会影响企业的协调发展和持续成长。事实上,协同效应对多元化战略的成功是必不可少的,没有这种协同效应多元化经营就没有相对于专业化经营的优势。二是多元化扩张不应以牺牲战略产业的发展为代价。如果

以多元化扩张作为“未雨绸缪”之举,分散企业有限的资源去发展所谓的“新兴产业”,结果丧失战略产业发展的良好时机,则是得不偿失的。

2、跨国并购是海尔全球化的最佳选择

海尔要健康持续地发展，必须在国际市场有大的作为才行,这一点是毋庸置疑的。但是在美国、日本、韩国的电子业巨头正在把家电生产中心搬到中国利用中国廉价劳动力的同时,可海尔却逆势而行,实行三位一体战略，去美国投资生产家电，以求实现海尔的本土化。在美国生产家电,材料、渠道、营销、人力等成本太高，成功的难度很大。对比自我发展和跨国并购两种全球化模式的优劣，跨国并购是海尔全球化的最佳选择。

自我发展模式的优点是企业独立行使决策管理权,不受外来因素干扰,可以充分地行使企业意志,但是存在开发周期长,进度慢,成效不明显等缺点。另外,实施自我发展模式还有一个非常重要的前提, 那就是企业必须在国内具有较强的嵌利能力,否则难以承受一定时期内国际化带来的亏损。问题是，中国企业普遍不具备强大的赢利能力,中国品牌的国际影响力更小,基本上都是三流品牌的角色。这样的品牌影响力很难对市场形成拉动力。这就是为什么海尔走出国门长达十年之久,国际市场仍然没有形成实质性贡献原因就在于品牌形象弱。而并购借助别人现成的品牌、工厂、渠道资源进行市场开发, 省时、省力、有效。但缺点是整合风险比较大。

可以说,两种模式各有利弊，让中国的家电企业感到左右为难。但是跨国并购更适合中国企业。因为跨国并购风险固然大,但是,自我发展模式的时间成本更大当今企业的竞争已经成为全球竞争,而国际市场空间资源是有限的,竞争对手占去一份,则本土企业就少一份机会,因此,在竞争对手尚未完成国际战略布局之前,进入并完成国际市场架构,比“老牛拉破车式”的自我发展模式,至少可以节约大量时间成本。这一点在联想并购业务中显露无疑,联想认为,自我发展所需要的投资比并购还要高许多倍,而且在时间上花上年也未必能建立起一个国际级品牌。而此次并购买到了“能解决自己问题的业务”,即国际化需要的大量人才、品牌、研发能力、完整的渠道和供应链,这是联想实现国际化必不可少的战略资产。

人们说海尔是“海”。既然是海，必当有如海一般的博大和广阔。我们希望，

海尔不仅有着接轨国际化的视野，有着做世界品牌的雄心，有着敢为天下先的胆识，有着永远追求卓越的愿景，当这些最终被贯彻为日事日清、聚沙成塔的实际行动时，海尔的“海”更多是指一个可能成为如GE、沃尔玛那样的全球标杆企业的高度、气度和格局。

参考文献：

1.海尔集团文, 以“市场链”为纽带的业务流程再造[J ]1 企业管理2001, (1).

2.直面沃尔玛——中国零售企业完了吗? [J]. 人大复印资料《市场营销》2001 年第1 期

3.企业战略管理案例及分析——海尔案例. 2000年第一期

4.供应链与海尔的战略调整.东方论坛 2002 年第3 期

5.海尔—国际化的先行者.经济导刊 2004年第4期

6.海尔“考级”四道难题.计算机世界/2007 年/4 月/9 日/第A18 版

7.海尔成长进退维谷. 中国企业家 2005 9

8.[美] 菲利浦·科特勒,加里·阿姆斯特郎. 市场营销教程(第四版) [M] . 北京:华夏出版社,1998

9.海尔丰富产品线应对渠道多元化. 计算机世界/2008 年/9 月/15 日/第020 版