责任成本管理(案例)
成本控制案例：丰田汽车的成本企划
成本控制案例：丰田汽车的成本企划2009-3-24 14:12中华会计网校【大中小】【打印】【我要纠错】成本企划（target costing或target cost management）是近年来管理会计的研究主题之一。
随着顾客嗜好渐趋多样化、生产技术革新加速，导致产品生命周期日益缩短、竞争日趋激烈等，企业不仅要跟时间赛跑，且须在有限的前置时间（lead time）内开发设计出具高品质、多机能、低成本（价格）等具竞争优势的新产品，方能在战场上占有一席之地。
根据过去经验显示，由于生产设备、方法、技术等生产条件与产品设计式样等在企划设计阶段几乎都已确定，产品成本的大部分（约8成）便随之底定（Clark ＆Fujimoto、Shields ＆Young、加登），因此，若待产品设计制造完成后再从事改善，不但可能需花费额外的成本，且降低成本的空间有限，尤其在自动化已趋普及的今日，进入制造阶段后，可改善的空间与成果更是受到限制，如欲大幅降低成本及掌握创造利益的机会，则应在进入制造阶段之前就对成本加以管理控制。
因此，为使设计开发出品质与机能达一定预期水准，且其成本不超过目标成本的新产品，于企划设计阶段进行成本管理的“成本企划”则愈益受到重视。
降低成本，创造利润，综合性管理制度在台湾，大家较耳熟能详的日式管理制度，莫过于以“及时生产”（Just In Time：JIT）制度为代表的丰田式生产管理体系。
然而，实际上在日本国内及欧美各国，日本创始的管理会计制度——“成本企划”所受到的重视并不亚于JIT，近年来更有日益重要的趋势，甚而有超越JIT 的说法；那是因JIT仅为生产阶段之一的生产管理制度，而成本企划则是进入生产阶段前的各阶段降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。
在日本，许多知名的大企业，例如：丰田汽车（Toyota）、日产汽车（Nissan）、松下电器（Matsushita）、日立制作所（Hitachi）、东芝（Toshiba）、夏普（Sharp）、佳能（Canon）、卡西欧、村田机械等皆已采用成本企划。
工程项目责任成本体系讲解
责任主体明确、目标一致、激励 与约束机制相结合、动态管理。
责任成本体系的重要性
提高工程项目成本管理水平
通过建立责任成本体系，能够明确各责任主体的职责和权 利，促进成本管理的科学化和规范化，提高工程项目成本 管理水平。
降低工程项目成本
通过实施责任成本体系，能够实现成本控制与经济责任的 有机结合，强化成本控制意识，降低工程项目成本。
总结词：待续应用
详细描述：某地铁建设项目在实施责任成本体系的过 程中，遇到了诸多挑战。由于项目规模大、涉及面广 ，各部门的职责和权限容易产生交叉和重叠。为了解 决这一问题，项目组采取了一系列措施，如加强培训 、明确责任分工、建立有效的沟通机制等。目前，项 目组正致力于进一步完善责任成本体系，提高成本控 制的效果，确保项目顺利完成。
详细描述
定期对各责任主体的实际成本进行核算，与 预算进行对比分析，评估其成本控制效果， 发现问题及时进行调整和改进，同时为后续 的成本控制提供经验和参考。
04 责任成本体系的管理工具 与技术
成本预测技术
01
02
03
04
专家预测法
利用专家经验对项目成本进行 预测，包括类比法、回归法等
。
时间序列预测法
现状
目前，责任成本体系已经成为工程项目管理领域中重要的成本管理方法之一，被广泛应用 于各类工程项目中。同时，随着信息技术的发展，责任成本体系也在不断引入新的管理理 念和方法，以适应时代发展的需要。
02 责任成本体系的核心概念
责任主体与责任范围
责任主体
在工程项目中，责任主体通常指的是 项目经理部或项目组，他们是负责实 施项目并承担相应责任的主体。
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04
案例11 邯钢：成本控制的典范
案例11 邯钢：成本控制的典范自从1991年以来，河北省邯郸钢铁总厂(以下简称邯钢)作为一家始建于1958年的老厂，企业经济效益大幅度提高，利润连年快速增长，整体实力逐年壮大，已经由过去一个普通的地方中型钢铁企业跃居全国11家特大型钢铁企业行列。
然而同样是这家钢铁厂，1990年时邯钢还是与国内其它钢铁企业一样，面临内部成本上升，外部市场疲软的双重压力，经济效益大面积滑坡，钢铁厂品市场竞争力减弱，生产的28个品种由26个亏损，总厂处于难以为继的状况。
短短的几年时间，邯刚在激烈的市场竞争环境中有效的遏制住成本持续上升、连续亏损的势头，走出经济效益滑坡的低谷，完成了由一般的亏损企业到明星企业的转变，邯钢人是如何取得成功的？一、“模拟市场核算，实行成本否决”产生的背景1990年全国开展治理整顿，压缩基本建设，钢铁市场整体呈疲软的态势。
当时，国内钢铁企业大都面临着三个问题：一是原材料和运输涨价，减利因素增大，企业成本增高，效益下降；二是市场竞争日趋激烈，有些钢厂品种少，质量低，成本高的问题更加突出；三是企业债务负担重，生产经营十分困难。
伴随着钢铁是钢铁市场的疲软，钢材的售价一跌再跌。
如原来线材2000元/吨买不到，后来1600元/吨没人要；中小型钢材和中板原来1800元/吨买不到，后来1400元/吨没人要。
加上原燃材料有大幅度涨价，邯钢每年涨价因素高达9000万元，造成钢材成本猛升，绝大部分钢材产品处于亏损的状态中。
邯钢这个河北省知名的上交利税超亿元的大户，连续五个月出现亏损，企业到了难以生存的地步。
形势迫使邯钢必须从改革中找出路，转换机制，走向市场。
在极度困难之时，邯钢人意识到自身的优势：邯钢建厂几十年来，国家给企业投入大量资金，企业已形成一定的装备水平和生产规模，能够大批量生产社会需要的产品；生产所需的原料有资源，产品有市场，不仅有国内市场，还有国际市场；更重要的是一支经过多年培训的会操作、会经营管理的员工队伍。
东风汽车公司作业成本法实施案例
东风汽车公司作业成本法实施案例东风汽车股份有限公司由东风汽车公司独家发起，采取公开募集方式于1999年7月15日创立。
公司总股本10亿股，其中国有法人股7亿股，流通股3亿股。
“东风汽车”股票于1999年7月27日在上海证券交易所上市交易。
目前总资产及销售收入达70亿元，净资产40亿元。
公司以汽车产业的核心———“整车与动力”为主业，以拥有完全自主知识产权、总体性能在国内处于领先地位的“东风”系列轻型商用车和采用引进技术生产、性能卓越的东风康明斯柴油发动机为主导产品。
一、东风汽车股份公司目前成本管理状况（一）企业成本管理手段落后，成本信息失真严重在成本控制和管理方面，仍局限于传统成本管理观念，认为成本管理就是管产品生产成本，只注重产品生产过程的成本管理，忽视对生产经营全过程的成本管理；同时，成本管理的方法落后于市场经济的要求，企业长期偏重于成本的事后核算，忽视事前，事中的成本预测，计划和成本控制，加上企业财会人员素质不高，先进的成本管理方法和手段在企业中应用非常少。
（二）成本核算方法落后公司主要采用传统的标准成本法进行核算，计算各产品制造成本，并以此为基础进行产品盈利能力分析。
二、作业成本管理问题的提出随汽车制造行业的竞争者增多，汽车生产商之间的竞争变得异常激烈，汽车产品的价格也不断下降，汽车行业盈利水平逐渐降低，部分产品已经处于保本点水平，而管理者要求的分产品盈利能力尤其是成本分析不能及时准确核算。
此时，汽车产品已经从单纯的生产过程转向生产和经营过程，一方面，产品品种多达200个，且经常变化，消耗物料品种达上万种，工时或机器台时在各生产车间很难精确界定，传统成本核算无法准确核算成本，也无法为企业生产决策提供准确的成本数据；另一方面，企业中的行政管理、研究开发、物流、采购供应、营销推广和公关宣传等非生产性活动大大增加，由此发生的间接成本在总成本中所占的比重不断提高，而此类成本在传统成本法下又同样难以进行合理的分配；再一方面随着社会分工得精细，本公司的部分半成品或在制品也直接对外出售，要求对半成品或在制品的成本进行核算才能制定营销价格；随着管理工作的逐步深入，贯穿全员成本管理，公司基层管理部门要求对作业中心、班组及个人就成本项目进行业绩评价，这要求必须有以按作业核算的成本数据作参考制定目标成本。
中铁某局项目责任成本管控案例
项目成本管理案例I、激励机制案例一：项目主要管理人员激励机制事实描述：某国有甲公司以道路工程为主业，通过市场竞标方式中标乙公路项目A标段1.3亿的工程。
项目上场后，管理人员没有向公司缴纳风险抵押金。
公司评估效益率5%，由公司主管领导和项目经理签订了效益目标协议书。
该项目上场管理人员为50人，上场后发现相邻B标段管理人员为15人，但项目经理认为，这都是公司调来的人，自己也不好得罪人让那个人调走。
上场后发现，项目管理人员虽多，但效率很低，经常出现人浮于事的现象。
项目上场后不久，上级单位某领导给项目经理打招呼，要求安排劳务施工队伍和机械设备，项目经理认为谁干都是干，并且现场也需要，为自己的前途还可以结交领导，就安排了。
该项目经理自己购买了一台混凝土运输罐车，从社会上找了个司机，以司机名义与项目部签订了合同，项目部虽有人怀疑，但认为项目经理不好得罪，又没有证据证明，且不涉及到自己的利益，所以事不关己，高高挂起，只是在私底下发发牢骚，但慢慢的项目部管理人员都知道了。
后来，该项目经理又安排自己的舅子承包了项目的一部分工程。
项目经理还主动与一个关系较好的公司领导合股，成立了一个贸易公司，给项目部供应型钢。
项目部设置了一个内部路基队，路基队长找了一帮亲戚，虽然核算下来亏损严重，但工人工资还很高。
该项目有很多变更理赔的机会，但项目业务人员一直拿不出合适的资料，项目经理也经常忙于和自己熟悉的劳务和材料老板赌博，谁输的多在资金支付时就给谁多关照点，也没有心思去找业主搞公关。
该公司虽制订了很多成本管控办法，但项目管理人员都认为，这些都是在走形式，检查时应付一下就可以了。
整个项目经过了一番波折，但最后总算竣工验交，但项目整体亏损额高达3000多万元。
整个施工过程中由于工资拖欠，项目整体士气很低，项目年轻人大多数为独生子女，成长环境好，不愿意主动承担责任，项目管理基本上都属于被动管理。
请站在该公司管理者角度，在现有国有企业的机制下，现有环境下，您认为应采取何种措施或方法，能够有效提升管理人员积极性，提升项目的管理水平和效益？情况分析：一般建筑企业的项目均分散于全国各地，对主要管理者一方面实施监督，另一方面要实施激励，主要就是要让他的个人利益与企业利益保持一致。
战略成本管理案例分析—以新希望集团为例
战略成本管理案例分析—以新希望集团为例一、新希望简介新希望集团是是中国最大的民营农牧与食品制造企业集团之一，中国农业产业化国家级重点龙头企业，拥有中国最大的农牧产业集群，致力于打造世界级综合农牧商社。
集团从创业初期的单一饲料产业，逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。
目前，新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群，这四大产业集群像四个车轮一般快速驱动，使集团拥有稳定的增长曲线、良好的现金流量、强大的资产储备，能够拥抱机会，应对挑战，为仁人志士提供施展商业才华和实现产业理想的基业常青大平台。
2010年底，集团注册资本8亿元，总资产361亿元，集团资信评等级为AAA级，已连续6年名列中国企业500强之一(2010年列第134位)。
集团拥有420家法人实体，8万余名员工，其中有近4万人从事农业相关工作，有专业大专以上员工近2万人，同时带动超过450万农民朋友走上致富道路。
新希望集团2010年销售收入达到559.58亿元，企业年收入复合增长率近35%；年饲料生产能力达2000万吨，销售量超过1200万吨，列中国第一位、世界第三位；年屠宰和加工鸡鸭能力10亿只，居行业领先地位；在养殖业、乳业和肉食加工业等领域都有重大发展；现在，新希望集团已拥有7个国家级农业产业化重点龙头企业，6个中国名牌，4个中国驰名商标和2个奥运品牌。
新希望的“美好”牌火腿肠被评为中国名牌、中国驰名商标；“国雄”牌猪、水产饲料均是中国名牌。
“千喜鹤”牌冷鲜猪肉为中国名牌、2008北京奥运会独家供应商；“新希望”、“美好”、“蝶泉”均为国家驰名商标。
（一）集团化的组织架构新希望集团的管理制度随着企业发展战略调整而不断完善。
如今，新希望集团以现代企业管理制度为基准建立了规范的法人治理结构，设立董事会，并聘请有独立董事，构建比较完善的“两权分离”管理体系，集团总部与各专业事业部之间严密分工，充分授权，体现了科学、严谨、专业、高效的特色。
质量成本管理(故事案例分享)
质量成本管理第一讲你有同样的烦恼吗（上）引子：你有同样的烦恼吗图1-1 XXXX公司贾总的烦恼1.XXXX公司贾总的烦恼XXXX公司的贾总最近有点烦，不断有事情需要他处理：“贾总，最近又有新的客户投诉了”；“贾总，又走了一批人”；“贾总，订单不足了”；“贾总，上一笔货款又逾期了”；“贾总，这个月的费用又超标了”……2.解决之道——削减成本人们遇到这种事，最自然的选择是要削减成本：免掉不是紧急的支出，例如，压缩教育经费；裁员；降低采购成本。
于是，公司开始了各种削减成本的工作。
3.削减成本之后3个月以后，确实取得了效果，各种绩效报上来，贾总非常满意。
图1-2 削减成本5个月之后5个月后，原来的问题全面反弹，现场返工增多了，设计变更增多了，报废不断上升，三包费用增加，客户抱怨上升，银行又要起诉他……这时的贾总，又开始头痛了。
贾总生病了，不得不去医院看病，在医院里，挂号、划价、验血、取药……一层、二层、三层、四层楼地跑，贾总被折腾得要死，向医生抱怨。
医生说，我们也是人，谁为我们想啊。
你有意见可以看看外面的牌子。
4.AQL政策图1-3 人非圣贤孰能无过贾总一看：医院是高风险行业，人非圣贤孰能无过。
这不就是AQL政策吗？AQL（Acceptable Quality Level）就是可接受的质量水平，它是一种默认的潜规则，也就是说，即便发生了什么事，只要在允许范围之内，大家也会认为是正常的。
【案例】假设一家有100张床位的医院，分三个科：外科，内科，妇产科。
如果这家医院的可接受的质量水平AQL等于1的话，意味着外科基本上每天有7个指标的错误；内科每天有5个指标的错误；妇产科每天有将近4个半的错误。
因为医生说：我们也是人，是人都可能会犯错误。
图1-4 AQL政策太可怕了，贾总一下子醒悟：这不是企业对待缺陷或错误的态度吗？首先，这背后有一个基本的假设，就是人不可能第一次就把事情做对。
因此做错了的时候，或者不小心有了闪失，马上就会给自己找一大堆的借口。
第七组 航空公司成本控制案例分析(修改版)
--以深圳航空公司和美国西南航空公司为例
深圳航空有限责任公司 低成本预算管理
深航基本情况
深圳航空有限责任公司1992年成立，1993 年开航，是一个由5家企业共同投资经营的股份 制航空运输企业，主要经营航空客货运输业务。
截止2015年底,深航主体共拥有波音737， 空客320、319等各类型客机170余架，经营 国内、国际航线近200余条。深航是国内单位
2001年，由于“9.11”事件的打击，美国航空业亏损 100亿美元，美国各大航空公司都陷入了亏损、裁员、破 产的严重经营困境，唯有西南航在逆境中创造了纯获利 5.1亿美元的奇迹。
美国西南航空成本控制管理
（一）有正确的竞争目标 （二）低成本、高效率 （三）优质的服务态度 （四）精简的业务流程运作 （五）高效的内部信息流动 （六）运用金融手段规避航油风险
5、积极应用创新金融工具来降低财务费用 深航除积极扩大融资渠道、降低成本等，还 积极应用应用创新金融工具来降低财务费用。
例如，公司根据市场的发展，利用金融衍生 工具进行外币保值业务，设计符合深航用汇 情况的结构性短期美元债务保值交易方案。 另外，积极和银行、供应商合作，推广买方 贴息票据支付结算业务，比传统贷款降低财 务成本50%以上。
1、简化机型，体现了价值工 程的原理和产品周期成本的 原理（采购成本、培训成本、 维修成本等）。 2、缩短经营时间，体现了价 值链中提高增值作业时间的 概念。 3、简单服务，体现了功能与 成本的原理。 4、合理的激励机制，体现了 全员成本管理的理念。 5、降低营销成本，票价直销。
谢谢！
（一）有正确的竞争目标
西南航空不和其他航空公司打价格战，而是和地 面的营运业竞争。从一开始就把战略定在短途线 上，以低廉的价格，和繁多的班次吸引顾客，这 正正是大牌航空公司所没有的，西南航空因此抢 占了这一空白的市场。
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3、六个机制（之六）
责任预算动态调整机制
• 施工现场的具体情况变化频繁，如果责任预算一成不变， 不能根据实际情况适时、适当地进行调整，预算与实际 必然脱节，一个严重脱离实际的责任预算是毫无意义的。 所以制定了责任预算调整的范围、条件及程序，对符合 调整条件的责任预算，要求必须进行相应的调整，以确 保责任预算的合理性与可操作性，使企业和职工两方面 的利益都不会因为客观情况的变化而受到侵害。
控制的成本。
2、什么是可控成本
可控成本的四要素： 一是责任和成本必须关联； 二是责任人能预计可能发生的成本； 三是对发生的成本有计量的办法；
四是责任人有权利和办法控制并调节其成本。
3、什么是责任成本管理
就是将直接发生成本和费用的各生产单位 和业务部门，划分成若干个责任中心，然后根据 各中心的责任范围，依据统一的编制办法编制各 中心的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承
实 际 完 成 工 程 量
润量 差 形 成 责 任 利
单 项 工 程 量
程工 师点 主 管 工
分 别 按 管 理 层 次 设 置 总 帐 和 明 细 帐
施 工 图 与 技 术 交 底 管 理 办 法
工 程 量 动 态 管 理 制 度
验 工 计 量 办 法 及 控 制 制 度
量 差 分 析 及 信 息 反 馈 制 度
1、如何建立责任体系
划分责任中心的基本原则
（之一）
可控性原则：对每个中心而言，有些是自
身可以控制的费用或成本，及可控成本；有些则 是无法控制的，即不可控成本。显然，责任中心 只能对可控成本和费用负责。
1、如何建立责任体系
划分责任中心的基本原则
（之二）
独立核算的原则：建立责任中心实际上就
是对项目责任成本的一种分解，不论哪一个层次 的责任中心，都必须做到能清晰界定责任范围。
所谓责任成本，就是在施工过程中，按照责
任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。 通俗地讲就是按照“谁负责、谁承担”的原则， 把可控成本归集到负责控制成本的责任中心的帐 户上。
2、什么是可控成本
所谓可控成本，就是特定时期，特定的责 任中心负责人可以计量、掌握其发生情况，并且 可以加以调节的成本，通俗地讲就是责任人可以
3、建立责任体系；划分责任中心
建立责任体系。
划分责任中心。 明确责任范围。 制定项目内部相关的配套措施
4、责任预算分解，项目部与责任中心签定责任合 同
（1）责任预算分解依据：责任中心的责任范围、项 目部根据现场实际优化后的施组、经项目部审核后的各 中心的工程数量、确定外部劳务价格和材料实际采购价 格、成本定额。 （2）责任合同基本内容：承包期限；主要工作量（附 属工程数量及工作量清单）；费用总额及责任预算总额； 工期、质量、安全指标；责任中心工作标准及要求；责 任中心人员工资的分配；违规处罚措施及标准；其他条 款。
建立良好的施工方案逐级优化机制
各级总工程师和技术人员要在方案优化中发挥重 要作用。
方案预控
项目整体实施性施 工组织设计预控
责任中心各单项工程 施工方案预控
责任人：公司总工程师
体现的利益关系
责任人：项目总工程师
体现的利益关系
现 场 审 查 （ 编 制 ） 方 案
整 对 项 目 实 施 方 案 进 行 优 化 和 调
复 核 确 认 责 任 预 算 工 程 数 量
分 中 心 建 立 工 程 量 控 制 台 帐
审 核 认 可 上 级 批 复 的 工 程 量
及 时 提 出 现 场 的 变 更 意 向
体现 三个 理念
动态管理的理念 责任分解的理念 总帐和明细帐一一对应的理念
工程数量三级控制体系所体现的经济关系 公司确认和批复工程量
5、进行成本核算（过程控制）
（1）下达材料消耗限额，进行逐日材料消耗登记
（2）建立中心分类成本台帐进行成本归集核算。 （3）进行责任预算内部计价，及时确定中心收入。 （4）定期进行成本比较，及时采取防范措施 。 （5）定期进行成本分析，查找节超原因。
6、绩效考核 （1）、制定考核兑现办法。 （2）、日常考核（材料的按月节超考核）。 （3）、阶段考核（月、季、年度考核），进行 阶段兑现。 （4）、项目竣工考核，进行末次兑现，做出评 价结论
3、六个机制（之五）
项目长 基金调控机制
• （1）基金的组成及来源：项目长基金是工程公司批复确 认的责任预算总额与项目部向各中心确认批复的责任预 算总额的差额。凡是不能明确具体责任人的责任预算或 责任利润，均纳入项目长基金管理。 • （2）基金的意义与作用：解决项目长的权利问题；解决 项目长的利益问题；体现项目长的成本管理水平。 • （3）基金节余的分配：用于发放项目长的效益工资；由 于调节各中心的效益工资。
是 确 认 项 目 责 任 预 算 的 依 据 项目部确认和批复工程量 是 编 制 中 心 责 任 预 算 的 依 据 责任中心认可的工程量 是 对 劳 务 队 计 量 的 最 高 限 额 剪 刀 差 形 成 责 任 中 心 的 利 润
四、责任成本管理的重要环节
• • • • • • 如何建立责任体系 施工方案优化 工程数量控制 外部劳务管理 物资管理 责任成本报表、台帐体系
1、如何建立责任体系 责任体系四要素
• 责任主体：责任中心和责任人； • 责任范围：工作范围和可控成本范围； • 责任目标：工作目标和所需开支的可控成本目标； • 奖罚标准：根据责任目标实行情况确定责任人的工资收 入；
1、如何建立责任体系
划分责任中心的基Biblioteka 原则（之四）与现场实际相结合的原则：每个项目的
情况各不一样，每个单位的管理模式也各不相同， 因此，责任中心的设立必须和现场的实际相结合， 不能机械照抄照搬。
1、如何建立责任体系
划分责任中心的基本原则
（之五）
避免责任交叉的原则：责任中心的划分
要粗细结合，对荣誉造成责任交叉的环节要再划 分时可粗放一些，容易分清责任的环节，可相对 细致一些。
3、六个机制（之三）
价格逐级控制机制
• （1）材料、机械台班、外部劳务价格是逐 级编制责任预算的主要依据。 • （2）价格的确定与各级经济利益挂钩。
3、六个机制（之四）
零利润承包机制 （1）含义：零利润承包也可以称为零亏损承 包，即各责任中心实现的责任利润全部作为 效益工资来发放，亏损则全部由责任人的岗 位工资来弥补。 • （2）条件：责任预算编制与切定切合实际， 并实行动态管理；责任交叉的问题可以及时 调整
工程数量预控
逐级审查审批制度
工程量确认依据 施 工 图 现 场 实 测
逐级分解控制制度 工 程 总 量 项 目 工 程 量
工点工程师
配套措施
程公 师司 总 工 项 目 总 工
工程量审批
公司总工
项目总工
算编 工制 程项 量目 责 任 预
量 差 形 成 上 交 款
算编 工制 程中 量心 责 任 预
基量 金差 会形 成 项 目 长
9200, 92%
800, 8%
责任预算 企业费用
2、两个挂钩（之二）
二是职工收入同责任预算执行情况挂 钩。其主导思想就是“负什么责拿什么钱， 干多少活拿多少钱”，彻底打破以往“干多 干少一个样，干好干坏一个样”的分配机制 利用收入杠杆充分调动职工参与成本管理的 积极性。
3、六个机制（之一）
施工方案逐级优化机制
施工方案的优化总体目标
目标责任
工 点 (中心) 技 术 干 部 职 责
目标值
工 点 (中心) 技 术 人 员 目 标 值
项 目 长 的 职 责
总 工 程 师 的 职 责
技 术 主 管 的 职 责
总 工 程 师 目 标 值
技 术 科 长 目 标 值
责任的逐级分解
激励机制
总体目标值
总工目标值
利益关系
1、如何建立责任体系
建立责任体系的基本方法（之一） 列表法
责任主体 工作职责范围及 工作目标及责任预 成本控制范围 算总额 奖罚规定
责任中 组成人 心名称 员
1、如何建立责任体系
建立责任体系的基本方法（之二） 图示法
2、施工方案优化
确立技术预控在责任成本中的主导地位。
优化方案是项目创效的重要途径之一。
包的管理方法。
二、责任成本管理的操作模式
一个体系、两个挂钩、六项机制
1、一个体系
一个体系就是责任成本控制体系，包 含以下四个要素： 一是明确责任主体； 二是明确责任范围； 三是明确责任目标； 四是明确奖罚措施
2、两个挂钩（之一）
一是上交企业费用与责任预算编制情 况挂钩。其主导思想就是“先算后干”，摈 弃过去那种“花不完剩下才是企业的”旧观 念，而是事先确定企业费用上交比例，从而 控制项目成本总额。
形成项目长基金
利益分配
明确个人所得比例
技术科长目标值 责任中心(工点) 技术人员目标值
形成技术中心责任利润
明确个人所得比例
成本中心责任利润
全部归中心所有
体现谁优化谁受益的原则
3、工程数量的控制
建立工程数量控制激励和约束机制。 建立健全工程数量控制台帐。
工程数量实行动态管理、调整
各级总工程师和技术人员要在工程数量控制中发 挥重要作用。
项目成本管理培训
责任成本管理 责任预算编制 变更索赔补差
第一部分
责任成本管理
主要内容
一、责任成本管理的基本概念 二、责任成本管理的操作模式 三、责任成本管理的操作流程 四、责任成本管理的重要环节
一、责任成本管理的基本概念
1、什么是责任成本 2、什么是可控成本 3、什么是责任成本管理
1、什么是责任成本
2、编制责任预算，公司与项目部签定责任合同 （1）责任预算编制依据：按规定审批的施工方 案和施工图工程数量、按规定程序确定的确定的 材料调查（招标）价格、成本定额、业主关于计 量支付的有关规定、公司有关文件、现场有关情 况。 （2）责任合同基本内容：工程名称和地点、承 包期限、责任预算总额及预算调整原则及方法、 企业费用上缴额及上缴方式、责任工资的确定原 则和发放办法、效益工资的提取及发放办法、变 更补差收入的处理原则、违归规处罚的的措施及 标准、其他条款。