第32讲 授权的四种类型

第32讲授权的四种类型【本讲重点】中层经理授权的特点授权的四种类型【自检】公司要求人力资源部为新建的六个部门招聘部门经理，如果不能按时入职，将对公司的发展计划产生很大影响。

如果你是人力资源部的经理，如何采用授权的工作方式？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________授权，实际上就是在上司和下属之间划分和分配权力，使上司和下属拥有保证工作效率和品质的权力。

充当上司和下属的职业经理，他在工作中的授权与其他职位不同。

中层经理授权的特点企业的中层经理在授权方面，有着不同于高层的一些特点：1.变动较大中层经理处在一个受高层，或者受其他部门的工作的影响之下的职位上，如果高层在授权方面突然发生变化，相应的就会影响到中层经理对下属的授权。

上级对中层经理的授权，中层经理才可能有相应的权限。

权限中层经理上司聘用辞退薪酬奖惩考核培训开发建议权否决权建议权或没有权限范围内决定权建议权、在职辅导实施权决定权最终决定权决定权较大的奖惩决定权最终决定权决定权2.经常处在日常性事务中高层的授权，更多是制度性的，或者是定期授权，并明确地表达。

中层经理授权给下属的时候，经常体现在日常的工作中，较随意。

3.对技能要求很高高层向中层的授权多是制度化的东西，对技能的要求并不高。

中层经理向下属的授权，多是临时的，或是非制度化的东西，对技能方法的要求比较高。

【自检】销售部肖经理面对的下属有业务水平较高的，也有业绩平平的；有知识层次较高的，也有知识水平较低或一般的；有能力高但不愿意接受授权的，也有能力一般，爱管事的。

整个销售部门可以说汇集了各种各样的人，肖经理在授权中面对的事情复杂多变，常令他措手不及。

你是否也有过同样的感受？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________提示中层经理的授权，对技能的要求很高。

如果没有很好的授权技能，授权就可能出现问题。

授权的四种类型我们把授权工作分成四类：必须授权的工作1.授权的风险低授权让下属做事，即使做砸了，对整个公司、对整个部门的影响也不大，授权风险比较低。

如接听电话、接发传真、整理文件、外出购物等。

2.经常重复日常工作中，很多人经常重复原来做过的事情，起码在工作方式上有重复。

属于经常重复的工作,职业经理必须授权给下属。

如按照操作规范进行的生产工序。

3.下属可以做得更好的工作如打字，秘书打得又快又好，这种工作必须授权。

4.下属能够做好有一些下属能够完全做好的事情要授权。

如招聘主管小周有较丰富的面试及应聘人员的经验，而且很专业，人力资源部的任经理就将初次面试的工作授权给小周去做。

凡是具备这四个特征的工作，职业经理必须授权，绝对不能把它放在自己手里。

误区（1）必须授权的工作没有授权。

（2）某个下属把事情做砸了，就不信任他，以后不去授权。

应该授权的工作1.下属已经具备能力公司新来了一位市场产品经理。

产品经理就是负责某一产品的市场调研规划工作，每个月写出一个市场计划和推广方案，以及市场调研报告等等。

但是半年以后，他的调研报告还是由他部门的职业经理来写。

这种状况是不合理的。

新员工进入企业几个月后，他对工作已经了解，具备了完成工作的能力，这时候，职业经理应该授权。

如果员工依然不能完成工作，职业经理就要想一想，是你没有培养他，还是没有给他锻炼的机会。

总之，对这类工作，要尽快地授权。

【事例】招聘主管刚任职时，由于没写过招聘广告稿，起草了几次，任经理也不满意，于是在以后的招聘中，广告搞都由任经理亲自撰写。

最近，招聘主管已经能写出比较象样的广告稿了，这时，撰写广告稿就成为应该授权的工作。

2.有挑战性，但是风险不大如写一份产品的市场研究报告，对下属来讲，确实有挑战性,因为他原来没有写过。

但这种挑战风险并不大，因为这个文案还要职业经理，还要更高的上司来把关，风险可以不断降低。

对这种工作要授权。

【事例】公司销售一直是走渠道，销售状况也令人满意，现在华东区的销售人员提出试一试做大客户，如果成功将开拓出新的销售模式，如果不成功，对销售业绩影响也不大。

做大客户费用也不高，销售部肖经理应该授权华东区试一试。

3.有风险，但可以控制这类工作的过程中有很多的关键点，经常可以控制。

比如：让招聘主管去完成职业经理的招聘工作。

这就是个有风险的工作，他可能完不成任务，可能招不来需要的职业经理，从而影响工作。

但是招聘的工作是可控的。

比如职责要求、任职资格的撰写要和中层及高层进行沟通，如果出现问题，会得到及时控制和纠正。

如果是新设的部门，非常前沿，可能在整个产业当中，招聘这样的人才比较困难，而且招这些人来做什么，有时候也不一定清楚。

这个时候，如果设定某某时间使这几个人到位，虽然授权给招聘主管，实际上并没有把握他能完成。

这类过程看起来比较透明，结果一时不清楚的工作，属于应该授权的工作。

【事例】公司要求人力资源部在规定的期限为新建的六个部门招聘六名部门经理，如果不能按时入职，将对公司的发展计划产生很大的影响。

任经理根据过去的实战经验，知道这项工作的关键在于“事先确定合理的薪酬标准”和“选择恰当的招聘渠道”两个环节。

于是，任经理要求除这两个环节必须由自己点头之外，其他环节都授权招聘主管去做。

可以授权的工作有一类工作，可以由职业经理来做，也可以授权让下属来做。

授权给下属，主要是为了培养下属在工作当中的能力。

有时碰到一些特殊的情况，不得不授权。

【自检】公司设在外地的办事处出现了违规的问题，负责销售的肖经理这段时间非常忙，还需要参加全国的订货会，肖经理就让部门中其他人去处理，请问，这应该属于哪一类型的授权？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________提示这属于可以授权的工作。

它完全符合三个特征：办事处出事，这是需要经理去处理的事，这是第一个特征；这类事情，处理不好肯定有麻烦，这是第二个特征；授权给下属，可以极大地激发下属的能力和积极性，这也是一个考验，所以处理办事处的问题可以授权。

而参加全国订货会的基本是企业老总或主管销售的负责人，是要显示身份的工作，这项工作是不能授权的。

不应授权的工作作为一个职业经理，总有一些工作是无法授权给别人来完成的。

主要有以下几种情况：（1）要显示身份的这类工作非本人做才能达到效果，就不能授权让别人来做。

例：参加订货会的一般是老总，或者是销售的副总，至少也是销售部的经理出面，大家都是类似的身份，企业也要派出类似身份的人去参加订货会。

这类事情就无法授权给别人，因为这是要显示身份的工作。

（2）要制定标准的职业经理要为下属制订很多的标准，比如绩效标准、一些工作的规则，还有一些工作的流程等等，要求下属按照要求去做，这类工作不能授权。

提示销售部规定，销售人员每周必须外出拜访客户两次，这就不能交给别人去做。

（3）重大的决策重大的奖惩决策不能授权给别人。

对办事处出现的问题，可以授权给别人去处理，但只能是调查了解，到做出惩罚的决策，要对责任人实施撤职、降职决定时，就不能再授权给别人去做。

这就属于重大决策，必须掌握在管理者手里，不能授权。

（4）签字权不能授权比如，公司会授予销售部经理与客户签署多大额度的单子的权力，这种签字的权力不能随便授权给下属。

财务支出的签字权也不能授权给别人。

还有折扣、汇款，一些保证书，承诺书，还有一些关于人员安排等等，这些需要签字的工作，都是不能授权的。

【本讲总结】职业经理的位置在整个企业中十分关键，所以他的授权不仅有特点，而且可以根据必要性来进行划分。

职业经理要按照这四类工作的划分，来决定在授权工作中，什么是要做的，什么是可以做的，什么是应该做的，什么是不能做的。

如果能够严格按照这个划分来授权，工作一定会变得更有效率。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________。