企业集团管控模式研究之六十五：集团管控方法论

冶 炼 子 公 司
深 加 工 子 公 司
管控要点
• 投资管理 • 风险管理
• • • • • • • •
战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍管理 财务 集团控制 战略计划 管理者资源发展
• 战略管理 • 运营管理操作控制 • 市场份额管理 • • • • • • • 管理者队伍 财务/财会 中央采购 集团市场营销 集团服务或选择 科研中心 集团销售
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集团总部 功能
• • • •
财务/司库 法律/预收 集团财务 参股管理
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根据集团战略目标的不同，存在着三种不同导向型 的管控模式
• 不区分业务领域 的收益最大化 • 红利 / 资金回收 • 企业的高质量 • • • • 战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍管理 • 所有企业战略和操作 效果最大化 • 操作控制，功能和业 务领域优化。 • 市场份额增长
经营单元战略
财务 人力资源 法律法规管理
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技术决策
新产品/服务的开 发 营销 销售
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总部可以发展全国范围的销售队伍，负责全国性大客户的开发与发展。 业务单元为销售重心
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集团管理模式确定后，还需从组织架构、制度 流程、绩效管理和人力资源等多方面构筑管理 体系来保证管理模式的有效实施
集团管理模式的选择依据 采用何种管控模式要依据集团当时所处的外部环境、内部能力，脱离现实状况的
集团管理模式将是“空中楼阁”，可操作性不强。
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对于不同导向的管控模式，管控的要点和相应的组 织结构都有所不同
财务导向
集团公司
集团目标
财务导向
战略导向
操作导向
业务部门 总 部 各 部 门
管控模式
服 务
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根据不同的控股模式要求，集团总部、业务单元的 职责划分必须明确
案例 职能 集团战略 总部 业务单元 说明
●
参与度高 参与度低
集团战略为总部中心的工作重点 总部指导和评估业务单元战略 财务仍然是一个重要的核心职能，经营单位进行日常的会计业务 由总部设计职业发展道路及管理高层人力资源 只能保留少量的当地法规管理人员 业务单元负责技术决策，总部予以批准和指导 总部对跨经营单元产品/服务开发进行统筹 总部侧重于品牌控制和全国范围内的沟通
管理整个多元业务组 合并分享经营技能和 尽可能利用业务之间 协同效应 •三星 •通用电气 •ABB
集中于几个相对类 似的市场，紧密的 经营一体化的业务
例子
•中信泰富 •美国ITT •美国KKR
•联合航空集团 •宝洁 •上汽集团
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集团不同单元业务的内在关系、成熟度及集团总部 的能力特点和发展意愿均会对集团管理模式的选择 通用方法介绍 产生影响
集团业务组合的 内在联系类型 独立型 技能分享型 共享业务型
财务导向型
战略导向型
操作导向型
管理模式
集团总部角色
投资、监控和买卖各 种独立的业务
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根据xx有色目前的情况，xx认为本项目的重点是帮 助xx建立管控体系，并建立不同业务单元的管理流 程模板
xx有色股份战略
子业务单 元战略 集团 子业务单 元战略 子业务单 元战略 子业务单 元战略
项目重点： 在xx有色股份战略引 领下的管控体系 子业务单元法人治理 结构 子业务单元核心管理 流程框架
• 审查和批准战略计划 • 以快速壮大实力，提升整体 价值为原则 • 审查和批准主要项目开支、 分配资金 • 确定财务目标，考核财务 和经营业绩
• 直接从事领导战略计划的 开发 • 以扩大规模，完善业务配 套为原则 • 指导每个主要资本项目的 准备工作，为项目安排落 实资金 • 确定详尽的财务和经营目 标，考核整个业务的业绩
•IT信息系统 •……
管理模式 组织 人力资源
围绕阶段战略目标的要 求，提供与之相适应的 考评、激励、薪酬等人 力资源规划
•人力资源规划 •招聘/解聘 •绩效管理 •薪酬激励 •培训/职业发展
注： •红字部分是本次项目的内容。
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独立
财务导向 财务导向 /战略导 战略导向 向

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x将根据确定的管理模式要求明确界定y集团总部与 下属业务单元的职责
案例
参与度高
职能 集团战略
总部
业务单元
说明
●
参与度低
集团战略为总部中心的工作重点 总部指导和评估业务单元战略 财务仍然是一个重要的核心职能，经营单位进行日常的会计业务 由总部设计职业发展道路及管理高层人力资源 只能保留少量的当地法规管理人员 业务单元负责技术决策，总部予以批准和指导 总部对跨经营单元产品/服务开发进行统筹 总部侧重于品牌控制和全国范围内的沟通
财务导向型
战略导向型
操作导向型
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x将应用“独立性控制力矩阵”，按照下属单元业 务在y战略中的定位，确定对其关注点和影响力的 差异，并从而确定合适的管理模式
方法介绍
母公司控制力
弱 中等 强
相关
战略导向 战略导向 /操作导 操作导向 向
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x认为，战略是企业发展的中心，组织、运营系统 和人力资源为战略提供支持和保障，x将根据y的要 求从这四个方面中的重要环节来帮助y进行管理改 善 在战略阶段目标要求下，明确各阶
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xx对集团管控模式的理解
集团管控模式的概念的理解 集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控 部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销 、财务、经营运作等方面的内容。 集团管控模式的选择原则 采取何种集团管控模式要以能为集团带来最大化价值为标准，要能给总体的经营 单位带来超出各自简单相加的业绩效应，实现组合价值。
“主业鲜明”
集团 定位
.. . . .. .. ... . .. . .. . . . . .. .... .. .... . .. . . . . . .. ... . .. .
. .
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.. .. ..
相应的集团管理模式
• 总部定位 • 对下属业务单元的管控模式
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战略导向
集团公司
操作导向
集团公司 行 政 部 贸 易 子 公 司 矿山子公司 冶炼子公司 深加工子公司 贸易子公司 投 资 部 销 售 部 财 务 部 市 场 部
管理队伍
组织结构
财 务 部
矿 山 子 公 司
冶 炼 子 公 司
深 加 工 子 公 司
贸 易 子 公 司
行 政 部
销 售 部
财 务 部
矿 山 子 公 司
两者 并举
房产开发、物业经营业务并举 – 滚动开发与持续经营相结合 – 开发、经营业务各自相对独立，拥 有各自的业务部门 – 有较好的业绩平滑性 – 在房产开发、商业运营上均要有良 好的能力 物业经营为主业 – 持续经营，高投入，平稳的现金 流收回投资 – 很强的融资能力、金融创新能力 、全面的商业运作能力
y控股不同的战略选择会带来不同的业务组合、增 长路径和核心能力需求。x将通过战略审视来充分 理解y现有发展战略规划 住宅、商业地产开发
– 项目滚动开发，项目部为核心，以项目 管控为重点，强调流程控制、计划预算 – 较强的资金实力，项目策划及运作能力
战略驱动模式
发展战略
新 产 品 原 有 产 品
产品类 型增加
•回顾集团战略 •明确各个子业务单元 的战略
子业务单 元战略
xx有色股份战略
子业务单 元战略 子业务单 元战略 子业务单 元战略
集团
管控体系
业务管控 子公司管控 管控组织 管控要点 管控流程 价值管理
业 务 单 元
子业务单元基础管理平台
业务单元法 人治理结构 管理流程 业务流程 财务
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对控股公司而言，选择何种管理模式是一个战略问 题，不同的管理模式决定了控股公司的管理重点与 管理内容 战略导向 操作导向 财务导向
管理模式 BU BU BU BU BU BU
BU 战略管理 资本运营 资本计划与 财务控制 业绩管理
BU
BU
• 审查战略计划 • 以单个业务投资收益最 大化为原则 • 提供每项业务所需资金 • 审核整体的财务目标/结 果
管理资源发展
• 为每项业务选出总经理
• 选派总经理，制定“优秀高 层管理人才计划”，追踪和 开发管理人才
• 选派总经理，直接参与详 细的考核和提拔各级管理 人员的活动
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实际应用中，控股公司管理模式往往是采用混合模 式，以管控各类不同特点的下属业务，而且也不是 一成不变的
•使命、愿景 •战略态度 •战略目标 •业务模式 •核心能力
运营系统
段运营体系的指向，以及支持近期 战略行动的运营体系设计
•关键流程制度、文件 •计划预算系统 •供应商管理系统 •客户管理系统 •绩效管理体系
战略
在战略阶段目标明确 的前提下，根据既定 的管理模式为战略的 展开提供组织保障
•集团组织结构 •部门岗位职责 •汇报关系和权限体系
一般而言，集团公司的管理模式 是混合模式 • 集团的子公司有多种控股比 例，也有内部的部门 • 子公司在集团公司战略中的 定位不同 • 总部对不同业务板块的管理 能力有高有低
战略导向型
＋ ＋
操作导向型
财务导向型
战略导向型
在一定的条件下，对具体一个子 公司的管理导向会发生变化 • 当一个业务整体走向衰弱时 ，会转向财务导向，寻找退 出机制 • 当弱小子公司能力发展，能 够成为独立的运作平台，往 往从操作导向转向战略导向 • ……

属于主要向母公司贡献 财务价值的子公司，同 时母公司对其可影响范 围较小，重点关注是否 继续持有；
子公司业 务独立性
财务导向 操作导向 /战略导 战略导向 /战略导 向 向

属于母公司需要关注其 业务发展趋势的一类， 但限于母公司资源能力， 较难直接影响，因而战 略规划是主要作用工具； 属于与母公司业务高度 协同的子公司，且与母 公司可共享资源平台， 可通过明晰母公司战略 从而确定其战略。
y控股 原有业务
业务拓 展 新业务
战略目标
战略走向
业源自文库组合、模 式及核心能力
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在充分理解y控股战略规划的基础上，x将和y高层 共同讨论确定集团战略定位和相应的集团管理模式
初步判断，供讨论
资本投机型 以经营为基础
“瞄准短期盈利目标” “形成若干业务板块”
公司管控模式
设置组织架构
设计制度流程 计划预算及 绩效管理 影响的“力场” 销
营
战略 运 营 财 务 营 销
战略 运 营 财 务 营 销
战略 运 营 财 务
•股东价值 最大化
•降低经营 风险
•有效掌控
外部环境 内部能力
通过管控组织架构、管控流程、计划预算和绩效管理等手段来影 响下属子公司的战略、营销、财务、经营运作等方面内容
管控体系
业务管控 子公司管控 管控组织 管控要点 管控流程 价值管理
业 务 单 元
子业务单元基础管理平台
业务单元法 人治理结构 管理流程 业务流程 财务
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总体战略是业务子战略和管控体系的引领，设计管 控模式必须满足总体战略的需要
经营单元战略
财务 人力资源 法律法规管理
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技术决策
新产品/服务的开 发 营销 销售
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总部可以发展全国范围的销售队伍，负责全国性大客户的开发与发展。 业务单元为销售重心
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