Benchmarking咨询框架与流程
企业研究模型
企业研究模型（ ） 企业研究模型（1）——标杆分析法
三、Benchmarking的对象和学习的主题 下面是当时Xerox Benchmarking的对象 ： Company Process American Express 应收帐款流程 T&T 研究开发流程 Dow Chemical 供应商认证流程 Florida Power & Light 品质方案 Ford Motor，Cummins Engine 工厂布置 Hewlett-Packard 研究开发流程；工程作业 L.L. Bean 物料管理；配送作业 Marriott 顾客调查技术 Proctor & Gamble 行销 Texas Instrument 策略导入
二、图例与解释： 象限2中的业务与明星业务相似。首先选择的战略应当是集中发展目前的产品和业务，因为目前企业的战略实施状况是令 人满意的。但是，如果企业拥有超过集中型增长所需要的资源时，就可以考虑使用纵向一体化战略，因为这有助于更好的接 近用户和供应商，从而保护企业的市场份额和利润。当然，企业也可以考虑使用同心多元化战略，但这对企业资源的要求要 大得多。 象限1中的业务与问题业务类似，这种业务要求战略管理者进行仔细的分析，找出在迅速发展的市场上竞争地位较弱的 原因，并确定是否有能力实现过去既定的战略目标。如果认定企业还具备尚未充分体现的潜力和竞争优势的实力的话，企业 仍旧可以集中生产线有的产品和服务，或者用横向一体化来增强企业的实力。相反，若分析的结果是在战略期内企业无法获 得更多的竞争优势和实现既定的战略目标的话，那么企业可以考虑放弃和清算战略。 象限4中的业务类似于狗的业务。对于这类业务，如果企业管理者经过分析确认这种缓慢的市场发展和相对弱的竞争地 位将继续下去的话，那么企业就应当实施抽资转向战略或干脆采用放弃和清算战略，以尽可能的收回被其占用的资源。但如 果这类业务的转向和清算战略较为困难的话（例如受沉没成本和资产专用性的影响），企业也可以考虑进行一定的多样化经 营，力图从相关何不相关的业务领域中获取发展机会。 象限3中的业务相当于奶牛业务。这些业务具有现金流入大，内部发展对资源的要求相对小的特点。所以，对他们既可 以采取各种多元化战略，也可以采用联合投资的战略，以实现进入更又发展前途的业务领域的目标
标杆分析法
标杆分析法(重定向自标杆瞄准)标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking,BMK)，又称竞标赶超、战略竞标目录[隐藏]∙ 1 标杆分析法的定义∙ 2 Benchmarking的分类∙ 3 Benchmarking的类型[1]∙ 4 Benchmarking的主要内容∙ 5 Benchmarking的对象和学习的主题∙ 6 Benchmarking的主要步骤∙7 标杆分析的使用时机∙8 标杆分析的执行步骤∙9 标杆分析的关键所在∙10 标杆分析法在图书馆的应用[1]o10.1 标杆分析法在图书馆应用的可能性o10.2 图书馆标杆分析的具体操作过程o10.3 图书馆标杆分析成功运用的关键因素o10.4 进行标杆分析应注意的事项∙11 参考文献[编辑]标杆分析法的定义基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。
benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。
实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。
benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。
”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。
战略分析工具
3. 收缩战略 收缩战略(Retrenchment strategy)——减小经营规模或是多元化经营的范围。 现在有少企业实行收缩战略，其中包括一些美国著名的大公司——通用动 力公司、美孚石油公司 (Mobil Oil）、伊斯特曼柯达公司、大通曼哈顿银 行，以及联合碳化公司(Union Carbide)等。 4. 组合型战略] 组合战略(Combination strategy)是同时实行两种或多种前面提到的战略。 例如，公司的某种事业可能实行增长战略而另一种事业可能实行转包战略。 1992年春季，通用汽车公司迅速扩展它的电子数据系统分公司(Electronic Data Systems)，而大幅度削减它的美国国内汽车制造业务。
企业管理概论
定义: 标杆分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而 提出行动方法，以弥补自身的不足。benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节 与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他 组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法 移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对 手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。 总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值， benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔•波特提出的“价值 链分析法”（如下图），把企业内外价值增加的活动分 为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销 售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及 人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和 支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价 值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某 些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值 的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持 的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略 环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争 力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业 特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心 竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业 的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整， 也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效 益。
企业流程优化的基本方法
＞＞＞K2业务流程管理软件企业流程优化的基本方法什么是流程优化？流程优化就是在流程设计以及实施过程中，通过对流程进行改进，来取得一个最好的效果，这就是对现在的工作流程的梳理，完善以及改进的过程，被统称为流程优化。
对于流程的优化，不管是对流程整体的优化还是说对中间部分的改进，例如减少环节，改变时序等等，都是通过提高工作质量，提高工作效率以及降低成本，降低劳动的强度，节约能源消耗。
流程优化的基本方法分为五种——第一、标杆瞄准法这个标杆瞄准法又叫做benchmarking，它是指企业把自己的服务，经营实践，产品以及成本，和很多在相关方面表现非常优秀有成效的企业做比较，改进自己的企业经营业绩不间断的精益求精的过程。
第二、DMAIC模型DMAIC模型，其实是实施6SIGMA的一套操作类方法，DMAIC管理中最经典以及最重要的管理模型，重点就是特别的侧重于已有的流程优化管理质量。
相关阅读＞＞＞BPM专题│单点登录│流程设计器│.net工作流第三、ESIA分析法ESIA分析法是一种以新的结构方式为使用用户们提供价值的增值，反映到具体的流程设计上来，要尽可能减少流程中非增值活动调整流程中的核心增值活动，而基本原则就是ESIA，而ESIA分析法就是要建设流程中非增值活动的一个实用性的原则。
第四、ECRS分析法ECRS分析法其实是取消ELIMINATE,合并COMBINE,调整顺序REARRANGE。
简化SIMPLIFU的一个缩写形式。
第五、SDCA循环SDCA循环其实就标准化的维持，就是标准化，执行，检查以及调整总结的模式，它包括所有改进过有关流程的更新标准化，并且在这个流程优化过程中使它能够平衡运行下去，再进行检查的过程。
而且为了确保准确性。
SDCA循环的目的就要实现这个流程的标准化以及稳定现有的流程模式，使整个过程能够满足用户的愿望以及需求。
公司介绍上海斯歌信息技术有限公司成立于2005年，是中国第一家专注BPM业务流程管理的企业，国内总部在上海，并在北京、广州、深圳、成都、香港、台湾等地设有分支机构。
咨询顾问---流程优化方法与工具
流程优化方法与工具流程优化方法与工具是研究管理流程、流程优化的一项基本方法策略，通过不断发展、完善、优化业务流程方法，对于保持业务流程实施的成效，最大化流程优化的成果具有重要意义。
1、标杆瞄准法标杆瞄准（bench-marking）指企业将自己的产品、服务、成本和经营实践，与那些相应方面表现最优秀、最卓有成效的企业（并不局限于同一行业）相比较，以改进本企业经营业绩和业务表现的这样一个不间断的精益求精的过程。
Bench-marking 是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。
实施bench-marking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
标杆瞄准法的基本构成：最贱实践，度量标准。
标杆瞄准法的类型：战略与战术的标杆瞄准法，管理职能的标杆瞄准法，跨职能标杆瞄准法。
2、DMAIC模型DMAIC模型是实施6sigma（6σ）的一套操作方法。
DMAIC是6σ管理中最重要、最经典的管理模型，主要侧重在已有流程的质量改善方面。
所有6σ管理涉及到的专业统计工具与方法，都贯穿在每一个6σ质量改进项目的环节中。
DMAIC 模型如图所示：3、ESIA分析法所有企业的最终目的都应该是为了提升顾客在价值链上的价值分配。
重新设计新的流程以替代原有流程的根本目的，就是为了以一种新的结构方式为顾客提供这种价值的增加，及其价值增加的程度。
反映到具体的流程设计上，就是尽一切可能减少流程中非增值活动调整流程中的核心增值活动。
其基本原则就是ESIA。
4、ECRS分析法ECRS分析法，即取消（eliminate）、合并（combine）、重排（rearrange）、简化（simplify）。
取消（Eliminate）：“完成了什么？是否必要？为什么？”。
标杆管理流程
“标杆管理”工作流程一、“标杆”管理的定义、理念、原则、宗旨、目标和内涵。
定义：“标杆”管理又称基准管理，英文为Benchmarking，起源于上世纪70年代的美国，它是一个系统的、持续性的评估过程，企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等与同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他人的先进经验，通过模仿和创新，有目的地改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业。
第一采油厂将“标杆”管理运用于油田企业，通过积极引进、充分消化、选择吸收和独立创新的大胆尝试，逐步实现“洋标杆”的“本土化”，创新了河南油田特色的“标杆”管理。
理念：“产量、安全、成本”三位一体化管理。
原则：“没有最好、只有更好。
”宗旨：更优，更高，更好；始终追求更优的运行参数；始终追求更高的开发水平；始终追求更好的开发效益。
目标：在竞争中不断进步、不断成长，形成“比学赶帮超”长效机制。
内涵：按照“比贡献、比效益、比安全、比水平、比作风”要求，坚持指标的系统全面性、操作实用性和联动匹配性，从工作任务、安全生产、成本控制、工作质量完成等几个方面，选择那些对企业的发展和利益至关重要的环节，将充分反映基层管理水平的采油、集输、测试三大系统的产量、单耗、效率、效益和质量等可量化的30个指标进行“标杆”化管理。
第一采油厂“标杆”指标项目二、建立厂-矿-队三级管理机构。
厂部成立“标杆”管理领导小组和“标杆”管理办公室：领导小组负责“标杆”管理理念引导、框架定位、态势把握，确立思路；办公室主要负责制定相关制度和办法，指导、协调基层开展工作，组织交流。
矿（大队）成立“标杆”管理小组：指导督促本单位“标杆”管理工作开展，负责矿、队、站“标杆”指标的确定和发布，组织矿（大队）内检查和考核。
基层队成立“标杆”管理活动小组：负责本队指标的统计、计算和上报，落实到人，措施到位，及时分析和评价指标变化。
三、建立“标杆”管理工作流程。
1、“标杆”指标的上报流程。
SCOR第二层配置层的16个流程
SCOR第二层配置层的16个流程【供应链管理】SCOR模型初探SCOR模型按流程定义可分为三个层次，每一层都可用于分析企业供应链的运作。
在第三层以下还可以有第四、五、六等更详细的属于各企业所特有的流程描述层次，这些层次中的流程定义不包括在SCOR模型中。
（一）SCOR模型的第一层描述了五个基本流程：计划（Plan），采购(Source),生产(Make),发运(Deliver)和退货(Return).它定义了供应链运作参考模型的范围和内容，并确定了企业竞争性能目标的基础。
企业通过对第一层SCOR模型的分析，可做出基本的战略决策。
（二）SCOR模型的第二层是配置层由若干核心流程组成，大多数公司都是从SCOR模型的第二层开始构建他们的供应链，此时常常会暴露出现有流程的低效或无效，因此须要花时间对现有的供应链进行重组减少供应商、工厂和配送中心的数量等形式的重组。
（三）SCOR模型的第三层是流程分解层它给出第二层每个流程分类中流程元素的细节，并定义各流程元素所需要的输入和可能的输出。
显而易见，SCOR实施的难点和重点就在SCOR配置层。
下面我们就来剖析SCOR配置层。
解析SCOR配置层国内外的许多公司的实践证明：采用SCOR模式来管理整个企业物流的运作可以使企业在保证良好交货服务水平的同时降低50%以上的库存，那么SCOR又是怎么做到这一点的呢？一般来说，可以对SCOR模型从纵横两个方面去理解：从横向来讲，SCOR认为任何企业的内部活动都可以划分为计划、采购、生产、发货和回流五项；从纵向来看，企业的上述任一项活动都应该根据产品/客户订单的不同特征进行分类。
首先，SCOR主要涉及三方当事人：供应商、核心企业（本企业）和客户。
其中，核心企业又由制造中心和集约中心构成。
制造中心全面负责产品的设计和生产：集约中心一般由物流中心、流通加工中心、定单管理以及职能部门组成，在制造中心的制造线上，普遍采用的是MTS（make-to-stock）生产模式。
benchmarking术语解释
benchmarking术语解释Benchmarking 是一种商业策略，通过对其他公司和组织的最佳实践进行比较，以改进自身业务表现。
它通常包括定量和定性分析，以确保自己达到行业的最高水平，最终达成成功。
下面是一些关于 benchmarking 的基本概念和方法：1. 目标市场：首先，一个公司需要确定自己的目标市场，以确定哪些其他公司要成为 benchmarking 对象。
这需要分析自己的客户、目标受众和行业领先者的特征，以找到相似之处。
2. 流程：benchmarking 包括三个主要步骤：计划、实施和评估。
在计划阶段，公司需要确定其目的、目标和测量标准。
在实施阶段，公司需要识别和收集数据，并对其进行分析和解释。
在评估阶段，公司需要制定和实施改进措施。
3. 方法：benchmarking 方法分为四种类型：内部、竞争对手、功能和行业。
内部 benchmarking 基于公司内部的数据和资源。
竞争对手benchmarking 则是基于其他与自己竞争的公司。
功能 benchmarking 基于其他行业中其他同一职能部门的实践。
行业 benchmarking 基于其他行业领先者的实践。
4. 数据：在 benchmarking 过程中，公司需要确定需要收集哪些数据。
这通常包括关键业绩指标 (KPIs)、客户评价、业务流程、成本和质量，以及员工满意度等方面。
这些数据可以通过不同的途径收集，例如：问卷调查、深度访谈或直接参观商业场所。
5. 展示：最后，在 benchmarking 过程中，公司需要有一个有效的方式来呈现数据和见解。
这可以通过报告、图表和可视化展示等多种方式实现，以确保结果容易理解、吸引人并适合不同受众。
总之，benchmarking 是一种管理工具，它使公司能够借鉴其他公司的成功经验并改进自己的业务流程，从而提高产品质量、提升客户体验，并实现更高的收益。
通过分析市场领先者的最佳实践，公司能够获得洞察力和新的见解，从而更快地发展和实现业务成功。
TMF论坛最新研究成果综述
一．TMF组织简介 (2)二．TMF近三年来标准的研究工作 (2)1. 从NGOSS到Frameworx (2)1.1 Frameworx的核心框架（core frameworks） (2)1.2 最佳实践方案（Best Practices） (5)2. Frameworx技术支持（Frameworx support） (5)3. 新增了商业度量（Business Metrics）标准 (5)4. 增加收入保证（Revenue Assurance）最佳实践标准 (6)5. 完善IPsphere原来的标准 (6)7. 完善服务交付框架（Service Delivery Framework (SDF)） (7)8. 完善服务等级协议管理（Service Level Agreement Management（SLA）） (8)9. 增加了伙伴关系发展（partnership development）的相关的最佳实践标准 (8)10. 增加了商务流程优化（Business Process Optimization）相关最佳实践标准 (8)三．TMF近三年来与网络管理相关标准的研究工作 (9)1. 集成框架下的体系结构和管理 (9)2. 集成框架下的接口 (9)用于实现查询，通知和输入/输出的通用接口 (9)四．TMF近三年来研究的热点 (14)1. 大数据分析（Big Data Analytics） (14)2. 商务流程的优化(Business Process optimization) (14)3. 云服务及其基础设施管理（Cloud and Infrastructure Management） (14)4. 用户体验管理（Customer Experience Management（CEM）） (14)5. 伙伴关系发展（Partner Development） (14)6. 产品生周期管理（Product Lifecycle Management） (14)7. 收入管理 (14)8. 安全和隐私 (14)一．TMF组织简介TMF是电信运营和管理领域的权威的国际性非盈利组织，是通信行业BSS/OSS最重要的标准化组织，由AT&T，BT，北电，HP等公司于1988年发起成立，经过20余年发展，目前已有全世界900多家企业成为了它的会员，这些企业涉及到电运营商、电信设备、电信软件、系统集成，IT设备提供商等，例如亚信、中国移动、中国电信和华为都是它的会员。
Benchmarking开发流程建立及应用研究开题报告
Benchmarking开发流程建立及应用研究开题报告一、选题背景及意义随着信息技术的不断推进和企业竞争的日益激烈，企业开发流程的优化变得越来越重要。
而其中一项重要工具——Benchmarking，能够为企业提供具体的、切实可行的流程改善方案，对企业的发展能够起到至关重要的作用。
Benchmarking，中文意为“基准对照”，是指企业利用与自身相似的或在同一领域内的其他企业，以其为标杆，比较自身的相关流程、策略、技术、管理等方面的表现，找出自身的缺陷和弊端，并进一步优化自己的流程。
通过进行Benchmarking，企业能够充分了解自己的优势和劣势，了解自己和同行的市场地位、发展水平和流程效率，从而为企业的战略规划提供基础数据，提高企业的竞争力。
二、研究现状及分析目前，随着企业管理理念的不断更新和信息技术不断发展，Benchmarking已成为企业优化流程的一种常用手段。
国外很早就开始使用Benchmarking技术对企业进行比较和计量。
通过搜集各种企业的信息，利用专业软件进行数据分析，得出优良实践和指标，并对企业的流程进行比较，从而发现优劣之处。
而在国内，近年来也有越来越多的企业开始采用Benchmarking技术进行业务流程改进，这种趋势将在未来继续加强。
因此，对Benchmarking技术在企业流程优化中的应用进行研究和探索，具有较大的实际价值和理论意义。
三、研究内容及方法1. 研究内容：（1）企业流程改进的现状和问题分析；（2）Benchmarking技术在企业流程改进中的应用现状和研究进展；（3）基于Benchmarking技术的企业流程改进模型构建研究。
2. 研究方法：（1）文献分析法：对现有文献进行归纳、总结和分析，找出流程改进及Benchmarking技术的发展趋势和重点方向；（2）问卷调查法：通过调查问卷方式，了解企业对于流程优化和Benchmarking技术的掌握情况；（3）案例研究法：分析企业在实际应用中运用Benchmarking技术的成功经验和问题，并总结出可行的应用方法和结果；（4）理论分析法：结合前期实验数据和案例总结，对企业流程改进过程中的问题进行理论分析和解决方案的探讨。
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Benchmarking咨询框 架与流程
2020年5月28日星期四
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