供应链管理
供应链管理概述
制造商接收原材料 零部件的生产和运输
/ — Dell
推
顾客订 购和生
拉动 流程
顾客
拉
产环节
顾客订购和生 产环节
法
顾客订单 到达
制造商 （戴尔）
以
获取 环节
推动 流程
获取环节 供应商
为
例
第三节
供应链管理的基本概念
供应链管理的定义
• 目前并没有关于供应链管理的统一的定义
• 广义的供应链管理 • 狭义的供应链管理 • 第三种供应链管理的定义 • 2001年，我国发布实施的《物流术语》国家标准（GB
业务外包的意义与原因
• 成本与财务管理优势 • 分担风险 • 加速重构优势的形成 • 使用企业不拥有的资源
业务外包的主要形式
脑 应临 研 生 物 力 用时 发 产 流 资 服服 外 外 外 源 务务 包 包 包 外 外外
包 包包
外部条件
内部条件
业
企业的内部分析和评估
务
外
评估自己的需求并 选择服务提供商
供应链管理的产生
纵向一体化
横向一体化
• 利用企业外部资源快速响应市场需求，只抓企业 发展中最核心的东西：产品方向和市场。
• 至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委 托其他企业加工。
供应链管理的产生
纵向一体化 横向一体化 供应链管理
第二节 供应链的基本概念
供应链的概念
《物流术语》：生产及流通过程中，涉及将产品更新换 代或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的 网络结构。
需求拉动
信息流
零售
需求/用户
销售点信息
供应商的供应商 供应商
供应链管理的名词解释
供应链管理的名词解释供应链管理，简称SCM（Supply Chain Management），是指对企业内外的供应链进行协调和管理的一种综合性管理方法。
供应链是指将原材料、零部件、半成品以及成品等从供应商源头经过生产加工、流通物流、仓储到最终用户使用的整个过程。
供应链管理的起源可以追溯到20世纪60年代，当时美国的制造业面临着日益复杂的市场环境和供应链问题。
随着全球化的深入发展，供应链越来越复杂，企业间的协作关系也日益紧密。
供应链管理的目标是通过优化整个供应链流程，实现供应链的高效运作和降低成本，提高企业的竞争力和盈利能力。
在供应链管理中，关键的概念包括供应商选择与管理、物流规划与控制、库存管理、订单管理以及信息流管理等。
首先，供应商选择与管理是指企业在供应链中选择合适的供应商，并与其建立良好的供应关系。
通过与供应商的密切合作，可以减少供应风险，提高物料的质量和供货的稳定性。
其次，物流规划与控制是供应链管理的核心环节之一。
物流管理涉及到原材料、生产设备、半成品和成品的运输、仓储和配送等环节。
通过合理的物流规划和控制，可以提升物流的效率和准确性，降低成本，满足客户需求并提高客户满意度。
另一个重要的概念是库存管理。
库存管理旨在平衡供应和需求，确保供应链的流畅性。
合理的库存管理可以降低库存成本、减少积压库存，同时保障生产和供应的连贯性。
此外，订单管理也是供应链管理不可忽视的一部分。
通过优化订单管理流程，可以提高订单的准确率、缩短交付周期，并有效减少订单处理中的错误和纠纷。
最后，信息流管理在供应链管理中扮演着重要的角色。
信息流管理是指通过信息技术手段，实现供应链信息的及时传递和共享。
通过信息的准确和快速流动，可以实现供应链的协调和管理，提高企业决策的准确性和敏捷性。
总之，供应链管理是一个复杂而综合的管理体系，涉及到供应链的各个环节和参与方。
只有通过科学的管理方法和技术手段，合理协调和优化供应链的各个环节，才能实现供应链的高效运作和企业的持续竞争优势。
供应链管理概述
5、失去竞争知识 6、产生目旳旳冲突
外包旳利益与风险
外包旳利益
降低成本；
取得新旳技能；
集中于战略与关键专 长，对关键功能连续 增资；
提升灵活性与绩效， 增强市场应变能力；
建立新旳信息系统管 理模式与作业措施；
缩短产品开发、生产 及进入市场旳周期；
外包旳风险 控制权分散； 存在转换成本； 商业秘密泄露； 行业技能旳依赖性； 缺乏评价原则，不易
一、业务外包旳原因
1、分担企业风险
能够经过外向资源配置分散由政府、经济、 市场、财务等原因产生旳风险。
2、加速重构优势旳形成
企业重构需要花费企业诸多旳时间，而且取 得效益也要很长旳时间，而业务外包是企业 重构旳主要策略，能够帮助企业不久处理业 务方面旳重构问题。
3、降低企业难以管理或失控旳辅助 业务
第二章 供给链管理概述
2.1 供给链管理旳概念 2.2 供给链管理下旳业务外包
2.1 供给链管理旳概念
一、供给链管理旳概念
什么是供给链管理
供给商
制造商
仓储和配送中心
客户
：物流
：需求信息流
图2.1 供给链（物流网络）
什么是供给链管理
• 供给链管理是在满足服务水平需要旳同步，为了 使得系统成本最小而采用旳把供给商、制造商、 仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把 恰当数量旳商品在恰当旳时间配送到恰本地点旳 一套措施。（供给网络，需求链、需求网络，供 给链）
3、总库存成本最小化
按照JIT管理思想，库存是不拟定性旳产物，任何库 存都是挥霍。所以，在实现供给链管理目旳旳同步， 要使整个供给链旳库存控制在最低旳程度。
4、总周期时间最短化
供给链之间旳竞争实质上是时间竞争，即必须实现 迅速有效客户反应，最大程度地缩短从客户发出订 单到获取满意交货旳整个供给链旳总时间周期。
供应链管理名词解释
供应链管理名词解释供应链管理名词解释1、供应链管理（SCM）供应链管理是指对物流、采购、生产和销售等各个环节进行协调和管理，以实现产品从原材料供应到最终用户之间的高效流通和价值创造。
2、供应商供应商是指为企业提供原材料、零部件、产品或服务的外部公司或个人。
3、制造商制造商是指将原材料或零部件进行加工、组装，最终生产出成品的企业。
4、流通商流通商是指负责产品的分销和销售，将产品从制造商或供应商处引入市场，供客户购买的企业。
5、物流物流是指通过运输、仓储、包装和配送等手段，将产品从生产地点传递给客户的过程。
6、供应链网络供应链网络是指由各个环节之间的供应商、制造商和流通商组成的复杂网络结构，用于实现产品的生产、分销和销售。
7、供应链协同供应链协同是指各个环节之间的协作和合作，以减少库存、增加交货速度、降低成本和提高客户满意度。
8、采购采购是指企业获取所需原材料、零部件、产品或服务的过程，包括寻求供应商、价格谈判、签订合同等活动。
9、订购订购是指根据销售预测和库存情况，确定所需产品数量，并向供应商发出订单的过程。
10、业务伙伴关系管理（BPM）业务伙伴关系管理是指与供应商和客户之间建立和发展稳定、长期的合作关系，并通过信息共享、风险共担等方式实现合作共赢。
11、库存管理库存管理是指确保企业具有适当的库存水平，以满足客户需求，同时避免过高的库存占用资金和仓储成本。
12、供应链可视化供应链可视化是指通过信息技术和数据分析工具，实时获取和展示供应链各个环节的信息和指标，以支持决策和优化供应链运作。
13、环境可持续性环境可持续性是指在供应链管理中考虑环境影响，通过节约资源、减少废物和排放等方式，实现对环境的减负和保护。
14、风险管理风险管理是指识别、评估和处理供应链中的各种潜在风险，包括供应商破产、自然灾害、物流延误等，以减少风险对供应链的影响。
本文档涉及附件：附件1、供应链管理流程图附件2、供应商评估表附件3、采购合同范本本文所涉及的法律名词及注释：1、合同：一种法律文件，明确了双方在交易中的权利和义务。
供应链的管理职责(18篇万能)
供应链的管理职责（18篇万能）供应链的管理职责篇11、采购管理：把控商品的进、销、存并与运营保持沟通通过销售数据分析，优化库存和周转，制定合理的订货需求；2、仓库管理：跟进工厂的货源保证不断货，负责天猫超市仓商品的入库和退货处理，商品临期处理等；3、物流管理：跟进物流配送时效，品牌到货异常跟踪处理以及赔付等；4、商品状态异常处理（断货、残损，清仓），货品换货的跟踪5、定期与品牌方和物流对账，沟通财务支付货款等事宜；6、协助运营完成日常事务；供应链的管理职责篇2岗位职责：1、负责组织团队对生产加工订单下达、订单跟踪、货物验收、货物入库、货款结算等环节的运作，对执行过程进行有序管理，保质、保量、按时地交付产品；2、参与项目关键物料的选型、风险评估，负责供应商前期试产的质量风险评估，采取措施预防质量风险的产生；3、负责保障供应商所供原材料、零部件、半成品的质量，对于下游供应链产生的质量缺陷要及时识别并采取有效措施进行管理；4、负责制定进货检验部门的检验规范及检验计划，并适时对检验员进行培训指导；5、负责oem加工厂质量检验培训，帮助oem加工厂建立质量管控体系，提高oem加工生产质量控制能力；6、负责供应商质量标准的确定和初始样品的批准；7、对现有供应商的质量状况进行绩效管理；8、主要负责sqe小组团队的管理统筹。
任职资格（上岗条件）：1、本科及以上学历，机电相关专业；2、5年以上sqe团队管理经验；3、具有良好的品质原因分析及处理能力；4、具有良好的组织、协调、沟通能力；5、工作积极主动、认真负责、抗压能力强。
6、熟悉钣金焊接加工生产流程，有丰富的钣金加工供应商管理经验。
供应链的管理职责篇31、负责部门所需物资的采购，确定库存深度；2、审核各项采购计划，与第三方物流洽谈方案，严格控制采购成本，合理进行采购；3、负责解决物流跟踪、协调及解决；4、维护公司的利益，定期查验供应产品质量并解决，并建立供应商信誉评价制度及稳定地良性供货体系；5、指导并监督员工开展业务，提升团队工作能力，确保业务运作规范、高效。
供应链管理的基本概念
供应链管理的基本概念供应链管理（Supply Chain Management, SCM）是指企业通过协调和整合供应链各个环节的活动，以实现最大化的效益和价值。
在现代商业环境中，供应链管理已成为企业竞争力的重要组成部分。
本文将介绍供应链管理的基本概念，包括供应链的定义、供应链管理的目标与重要性，以及供应链管理的关键要素。
一、供应链的定义供应链是指一系列与产品或服务的生产和提供相关联的活动和流程。
它从原材料采购、生产制造、物流配送，直到最终产品或服务的交付，覆盖了整个价值链。
供应链的关键环节包括供应商、制造商、分销商和零售商。
供应链管理便是通过对这些活动进行有效的协调和控制，实现资源优化和效率提升。
二、供应链管理的目标与重要性供应链管理的主要目标是通过对供应链各个环节的调配和协同，达到降低成本、缩短交付周期、提高客户满意度和增强竞争力的效果。
它旨在打破传统的功能性隔阂，促进各个环节之间的有效沟通与协作，实现整体性的优化。
供应链管理在企业运营中的重要性日益凸显，它可以帮助企业降低库存成本、提高生产效率、优化物流运输和提供更好的客户服务。
三、供应链管理的关键要素1. 资源整合：供应链管理需要从全局视角看待企业的资源，包括原材料、生产设备、劳动力和信息等资源，并对其进行合理的配置和整合，实现资源的最优利用。
2. 信息流动：供应链管理强调及时准确的信息共享和流通，通过信息技术的支持，将供应链上下游的各个环节连接起来，实现信息的实时监控和管理，以提升整体效率和响应速度。
3. 供应商管理：供应链管理强调与供应商的密切协作和合作，建立长期稳定的供应伙伴关系。
通过与优质供应商的紧密合作，可以降低采购成本、提高供应链的可靠性和灵活性。
4. 库存管理：供应链管理需要对库存进行有效的管理和控制，避免过多的库存占用资金，同时又能够满足客户需求。
通过优化库存管理，可以提高供应链的敏捷性和灵活性。
5. 物流配送：供应链管理强调高效的物流运输和配送，通过合理规划和组织物流网络，优化运输路线和方式，实现货物的快速、安全和准时交付。
供应链管理职能及工作职责
供应链管理职能及工作职责一、供应链管理职能供应链管理是指协调和管理所有与产品或服务供应链相关的活动和流程，以实现高效和可持续的供应链运作。
在供应链管理中，有几个主要的职能需要被认真对待和有效执行。
1. 采购管理采购管理是供应链管理中的重要职能之一。
它涉及到选择供应商、谈判合同、采购原材料和产品等活动。
采购管理的目标是确保物料和产品的质量、价格竞争力和适时交付。
2. 物流管理物流管理是指在供应链中管理产品运输和仓储的职能。
物流管理负责协调货物的运输路线、运输方式和仓储设施，以确保产品能够快速、安全地到达目的地。
3. 库存管理库存管理是供应链管理的一个关键职能。
它涉及到定期跟踪和管理库存水平，以确保库存量在适当的范围内，避免库存积压或缺货的情况发生。
4. 生产计划管理生产计划管理是指在供应链中规划和安排生产活动的职能。
它涉及到预测市场需求、制定生产计划、调度生产资源等工作，以确保生产能够按时交付，并达到客户需求。
二、供应链管理工作职责在供应链管理职位上，有一些常见的工作职责需要履行。
以下是供应链管理工作职责的一些例子：1. 分析供应链效率和成本，提出改进措施。
2. 协调供应链各环节的合作，确保供应链顺畅运作。
3. 与供应商建立和维护良好的合作关系，确保供应物料的质量和及时交付。
4. 监控库存水平，及时调整采购和生产计划，以满足市场需求。
5. 寻找并开发新的供应商，以保持供应链的竞争力和稳定性。
6. 管理物流过程，确保产品能够准时和安全地运输到目的地。
7. 追踪和分析供应链数据，提供数据支持和决策建议。
8. 参与供应链项目的规划和执行，推动持续改进和优化。
结论供应链管理职能和工作职责很广泛，需要有耐心、沟通能力和分析能力。
一个高效的供应链管理可以为组织带来更高的效益和竞争优势。
供应链管理
供应链管理供应链管理是指企业在生产和销售过程中，通过有效地管理物流、供应商和客户之间的关系，以实现最大的效益。
供应链管理涵盖了从原材料采购到产品生产和配送的整个过程，旨在通过优化物流和协调各方之间的合作来降低成本、提高效率并增加市场竞争力。
1.供应商选择和管理：供应链管理需要从众多供应商中选择合适的供应商，并建立长期稳定的合作关系。
同时，需要对供应商进行绩效评估，以确保供应商能够按时提供高质量的产品和服务。
2.物流管理：物流是供应链管理中至关重要的环节，包括采购、生产、仓储和配送等各个环节。
物流管理需要优化物流路径，降低运输和仓储成本，并确保产品在合适的时间和地点到达客户手中。
3.计划与预测：供应链管理需要准确地预测市场需求，并制定合理的生产计划和销售预测。
通过合理的生产计划和销售预测，企业可以避免库存过剩或缺货的问题，同时减少生产和运输成本。
4.信息流管理：供应链管理需要确保信息的及时准确地流动。
通过建立信息系统和使用现代技术，企业可以实时了解供应链中的各个环节，从而更好地掌握供应链的运作情况，及时做出决策和调整。
5.风险管理：供应链管理需要识别和管理各种潜在的风险，例如供应商突然停工、政策变化、自然灾害等。
通过建立有效的风险管理机制，企业可以在发生异常情况时做出应对措施，降低风险对供应链的影响。
供应链管理对企业来说具有重要的意义。
首先，供应链管理可以降低企业的成本。
通过优化物流和供应商管理，企业可以减少运输和仓储成本，并降低采购成本。
其次，供应链管理可以提高企业的效率。
通过合理的生产计划和销售预测，企业可以减少生产和运输的浪费，并提高供应链的执行效率。
最后，供应链管理可以增加企业的市场竞争力。
通过提供更好的服务和更快的响应时间，企业可以赢得客户的信任和忠诚度，从而在市场中获得竞争优势。
当然，供应链管理也面临一些挑战。
首先，供应链管理需要协调不同环节和部门之间的合作。
在供应链中，各个环节和部门之间可能存在信息不对称和利益冲突的问题，需要通过有效的沟通和协调来解决。
供应链管理的四种方法
供应链管理的四种方法
供应链管理的四种方法包括：
1. 精益管理（Lean Management）：源于精益生产，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。
这种方法注重消除浪费，通过持续改进来提高效率和效益。
2. 及时生产（Just-In-Time，JIT）：是一种由需求拉动生产的综合生产和存货控制方法。
这种方法要求企业平时不留或少留存货，只有在需要的时候才进行一系列的采购和生产。
3. 物料需求计划（Material Requirement Planning，MRP）：是一种工业制造企业内的物资计划管理模式。
这种方式下通常根据市场需求预测和顾客订单制订产品的生产计划，然后基于产品生产计划，制定产品的材料结构表并更新库存状况，从而确定材料的加工进度和订货日程。
4. 企业资源规划（Enterprise Resource Planning，ERP）：是在物料需求计划的基础上发展而来的管理系统和理念，要求通过一个软件整合企业的各系统的信息（包括生产、财务、人力资源、供应链、存货等信息）。
这四种方法在供应链管理中都起到了重要作用，具体采用哪种方法需要根据企业的实际情况进行选择。
供应链管理是什么
供应链管理是什么引言在当今竞争激烈的商业环境中，供应链管理成为了成功企业的重要因素之一。
供应链管理是指协调和管理从原材料供应商到最终客户的所有流程和活动。
本文将详细介绍供应链管理的定义、目标、重要性以及一些常见的供应链管理实践。
供应链管理的定义供应链管理是一种综合性的管理方法，旨在协调和优化涉及原材料、生产、物流和销售等各个环节的活动。
它涵盖了供应商、制造商、分销商和最终客户之间的协调和合作。
供应链管理的目标是通过有效的资源管理和合作关系建立，实现高效的产品流通、减少库存和运输成本、提高客户满意度。
供应链管理的目标供应链管理的目标主要包括以下几个方面：1. 提高供应链的可见性可见性是指对供应链各个环节和活动的了解和掌握程度。
通过提高供应链的可见性，企业能够更好地预测和应对市场需求的变化，实现准时交付和优化库存管理。
2. 降低供应链成本供应链中涉及到许多成本，如采购成本、运输成本、库存成本等。
通过优化供应链中的各个环节，企业可以降低成本，提高利润率。
3. 缩短供应链的交付时间快速的交付时间是企业在市场竞争中的一个重要优势。
通过优化供应链中的各个环节，企业可以缩短产品从生产到客户手中的时间，提供更快速的交付服务。
4. 提高供应链的灵活性和适应性市场需求的变化是常态，企业需要具备灵活应对的能力。
通过建立合理的供应链网络和强化供应商之间的合作关系，企业可以更好地应对市场的变化，提供个性化的产品和服务。
供应链管理的重要性供应链管理对企业的重要性体现在以下几个方面：1. 提高产品的质量和可靠性供应链管理可以帮助企业建立质量管控体系，从而确保产品的质量和可靠性。
通过与供应商建立紧密的合作关系，企业可以更好地控制供应材料的质量，减少产品质量问题的发生。
2. 降低库存和运输成本通过优化供应链中的各个环节，企业可以降低库存和运输成本。
减少库存可以减少资本投入和仓储费用，而优化运输可以降低运输成本和提高运输效率。
3. 提高客户满意度和市场竞争力供应链管理可以帮助企业提供更快速、更准确的交付服务，从而提高客户满意度。
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第一章管理会计概论案例北京精科科技发展股份有限公司总经理委托副总经理兼公司财务总监负责组织编制预算。
财务总监会同管理会计人员及各方面负责人，按照总经理批准的必要程序，最终编制出以下预计财务报告和重要的资本支出预算。
1．预计财务报告北京精科科技发展股份有限公司按照预算编制的一般步骤，结合相关的财务数据资料，参考2000 年、2001 年和2002 年的生产经营情况，编制2003 年度的有关预计财务报告如下：现金预算2003年度（单位：千元）预计资产负债表预计损益表2．资本支出预算该公司准备在未来三年中完成的资本支出预算有：（1）固定资产的进一步扩建，在国内外建立新的产品制造厂家。
（2）购入新的机器和设备，为企业的扩大再生产做准备。
（3）在资金允许的条件下进行新的对外投资，有计划地购买国内外企业的股票和债券，一方面扩大公司影响，一方面为企业获取利润。
（4）进行新产品的研制和开发，为长期占有市场打下基础。
要求：1．公司总经理认为预计财务报告根本不应当作为企业预算的内容，换句话说，该财务总监所编制的预算根本不是管理会计的内容。
二人发生了激烈的争执。
请阅读以上预计财务报告，在你还没有学习全面的管理会计知识的情况下，仅结合本章所学的内容，从管理会计的方法和职能原理上说明总经理和财务总监究竟谁正确，原因是什么？2．如果财务总监正确，他对于管理会计内容和方法的使用还有哪些欠缺？作业成本计算和作业管理案例案例一福达公司制造的产品A 有两款型号——标准型号和豪华型号。
该两款产品的详细资料如下：近来数月，福达公司一直尝试说服购买标准型号的客户转为购买豪华型号。
福达公司所编制的间接制造费用分析提供了以下资料：要求：1．使用下列方法，计算标准和豪华两个型号的每件利润和销售利润率：（1）传统的按人工基础的间接制造费用分配法（2）作业成本法2．就你在上述1 的计算，简单归纳对管理部门的建议。
3．简单描述一家公司在什么情况下采用作业成本法会有好处，并评论其可能产生的问题。
案例二华乐公司现在正在使用的产品成本计算系统是多年前设立的，而当时的环境、科技和公司的规模与现在有很大差别。
你被邀请参与一个项目，向该公司建议对该系统作出改革的方案，特别是关于制造费用分配的改革。
在某种程度上，这个项目将涉及通过使用恰当的分配基准（成本动因）和集中到各种不同的作业活动上而对准确性作出改革的要求。
要求：1．描述在设计和发展这个新的系统中所涉及的步骤。
请引用一个制造业或服务业的环境加以举例。
2．在引进这个建议的系统前，有哪些其他因素（如技术性或组织性的）是项目小组需要考虑的。
成本形态和两种类型的损益表案例案例一 PG 公司于2001 年9 月1 日开业。
公司旗下有两个生产厂，一个在A 市，一个在B 市。
两家工厂按固定售价将它们的产品转移到位于A 市的中央仓库。
A 市工厂的经理小心谨慎地执行公司指令，而B 市工厂的经理则喜欢自行其事。
2001 年9 月1 日至2002 年8 月31 日会计年度，两家工厂的有关资料如下：公司的总经理对这两家工厂的不同经营成果非常关心，因为这两家工厂的销售量都相同。
他希望你能够通过上述数据，解释两家工厂利润不同的原因。
假定期初存货两家工厂均为零。
要求：1．试确定两家工厂计算固定制造费用分配率的产量基础。
2．确认包含在损益表中的存货价值。
3．以10 000 件产量为基础，重新确定B 市工厂固定制造费用分配率，并重新编制该厂损益表，表中要清晰地反映产成品期末存货价值，以及计算多（或少）分配固定制造费用的调整数。
4．采用变动成本法重新编制两家工厂的损益表。
5．根据变动成本法的计算结果，解释为什么会出现与资料不同的计算结果。
并根据计算结果，提出适当的建议。
本量利关系的分析案例案例一 XYZ 公司经销A、B、C 三种不同的商品。
按照销售部门提供的销售预测及其他各部门所作的成本预算，公司编制了以下的预算利润表：以下资料是对每种商品的收入和成本所进行的分析（单位：千元）公司的成本计算系统将所有固定成本分配到各种商品上，一部分固定成本是特定的，其他固定成本为各种商品共同分担。
各种商品的销售折扣是随其实际的销售额而变动的。
要求：1．请计算每一种商品若弥补以下成本所需的保本销售额：（1）它的特定固定成本；（2）所有分配到该种商品上的固定成本。
2．请解释上述计算出来的数据的重要性，并指出哪些数据比较有意义。
3．按现在的销售结构，计算公司的综合保本销售额，并简述为什么这金额不会等于上述问题1（2）部分里的保本销售额总和。
（计算题的进位可至 1000 元）。
案例二在一个小镇中有一个加油站，油站内设有一所卖报纸和杂货的商店，该商店在本地社区的销售每周达到3 600 元。
除此之外，来买汽油的顾客也会光顾这商店。
经理估计，平均每 100 元花费在汽油上的车主便另花费20 元在商店的货品上。
在汽油销售量波动时，这比率仍维持不变。
本地社区的销售与汽油的销售是独立的。
汽油的贡献边际率是 18%，而货品的贡献边际率是25%。
现行的汽油销售价是每升2.8 元，而每周的销售量为16 000 升。
场地每周的固定成本是 4 500 元，而每周工人薪金是固定的2 600 元。
经理非常关心将来的生意额。
因为一个近期的公路发展计划将会夺去油站的生意，而汽油销售量是利润最敏感的因素。
要求：1．计算：（1）现行每周的利润；（2）汽油销售的保本量；（3）如果汽油销售跌到8 000 升，会有多少利润（损失）。
2．如果由于公路发展，汽油销售跌到8 000 升，但又想保持在1（1）部分的利润水平，假设成本没有改变，那么每升的汽油售价应该是多少？3．根据1、2 的回答，以及案例中的资料，对加油站的前景提出建议。
长期投资决策分析和评价案例案例一日前，辉利橡胶化工公司正在召开会议，为下一年的资本预算做计划。
近年来，市场对该公司的大部分产品的需求特别多，整个行业正经历着生产能力不足的情况。
在过去的两年里，生产稳步上升，由于需求量较大，价格已有所上升。
会议的参加者有公司董事长林欣、财务总监李立以及四个部门的负责人等。
大家从财务的角度和市场的角度来对资本支出的需要进行考虑。
经过一番讨论，根据公司的整体目标和长远发展规划，大家把主要提案集中在四个项目上，每个部门一个项目，然后对每一提案进行评估分析。
董事长让财务总监李立主要从财务的角度对这四个项目进行分析。
回到办公室，李立对四个项目认真地进行了如下分析：项目 A：化学部门，生产设施扩建；项目 B：轮胎部门，增加一生产线；项目 C：额外的仓储空间，来满足国际市场的需求；项目 D：将目前负责开票、应收应付款管理的计算机系统更新。
以下是这四个项目的一些预计情况：这里列出每个项目的投资额和税前折旧前的利润，预计期末无残值，在预计使用年限内使用直线法计提折旧。
根据预测的下一年的现金流量表，可从内部融资700 万元，而目前从外部融资的成本过高，因此公司目前不予考虑。
公司的资本成本为10%，公司所得税率为30%。
李立感到每一个项目对公司的发展而言都是有益的。
化学部由于生产设施不足正面临着失去销售额的状况。
轮胎产品越来越受欢迎，公司正试图保持公司的市场份额。
国外市场对公司是极为重要的，额外的仓库能够使经营的效率更高。
计算机系统的更新能够提高效率，降低人力成本。
李立决定从下面几个方面着手：1.计算每个项目的NPV 和IRR。
2．对这四个项目进行排序，如果有资本限额，应进行哪些项目投资？3．采用NPV 和IRR，排序是否会一致？4．进行决策时，是否要考虑其他因素？案例二普利造纸公司是一家造纸及生产纸制品的公司。
该公司历史悠久，产品质量上乘，销售遍及全国。
目前，由于市场对公司产品需求的增长，以及政府对环境污染治理的要求，公司正在考虑购置新设备问题，有两种方案可供选择：项目A 或项目B。
项目 A 预计要花费200 万元，安装成本20 万元。
新设备预计使用期限为20 年，预计残值为0。
项目A 将取代已使用了18 年的旧设备。
旧设备最初的成本为150 万元，按20 年计提折旧，残值为0，该设备目前的市价为20 万元。
使用新设备预计所带来的税前折旧前的净现金流量在1—10 年内为每年43 万元，在11—20 年内为每年50 万元。
项目 B 预计要花费120 万元，安装成本60 万元。
新设备预计使用年限20 年，无残值。
项目 B 将取代一使用了16 年的旧设备。
旧设备最初的成本为100 万元，按20年计提折旧，残值为0，目前可按30 万元出售。
使用新设备预计所带来的税前折旧前的现金流量在1—20 年内为每年30 万元。
公司要求的收益率为 10%，所得税率为30%。
公司对所有设备均按直线法计提折旧。
要求：1．计算每一项目的初始净现金流量和经营净现金流量。
2．计算每一项目的回收期和净现值。
3．应采用哪一项目？为什么？目标成本计算与决策案例：C 企业生产一种收录两用机，该产品有80 个部件。
C 企业每月以70 元的价格销售7000 台。
制造收录两用机的成本为每单位45 元，或每月315000 元。
每月的制造成本具体发生项目金额如下：直接材料成本182000直接制造人工成本28000机时成本（固定）31500测试成本35000返工成本14000订货成本3360工程成本（固定）21140制造成本合计31500C 企业的管理层以生产作业作为成本基础，其每种生产作业的成本动因以及每种制造成本相应的成本动因的单位成本见下表：从企业经营的长期来看，C 企业的管理层将直接材料成本和间接制造人工成本看作是与产品产量相关的成本。
上表列示的每种制造费用成本随成本动因的不同而有所不同。
以下信息说明了目前的设计情况：（1）每台产品的测试和检查时间为2.5 小时；（2）产量的10%需要返工；（3）企业每月向每件部件供应商发出两次订单。
每种部件都由不同的供应商提供。
开局一份订单的时间为一小时。
面对竞争压力，C 企业必须将其产品降至62 元。
并相应地把单位成本降低8 元。
在这一较低的价格下，并不会有新增的销售量。
然而，若企业不降低价格，它将面临销售量的锐减。
相应的，制造过程必须把单位成本降低6 美元。
通过提高制造效率，企业渴望得到每台收录机1.5 元的节约。
但这仍不能达到最初提出的目标。
总工程师提出了一项新的设计方案，可将产品的部件减为50 个，并同时降低测试的复杂度。
这一新型的收录机定名为CE，它将取代旧产品。
这一新设计将带来如下几方面的影响：（1）新CE 的单位直接制造成本将降低2.2元；（2）单位直接人工成本将降低0.5 元；（3）机时成本将降低20%，而目前生产原收录机要使用1 小时的机加工时间；（4）测试成本将降低20%；（5）返工率将降至4%。