管理经济学案例分析作业1
管理经济学案例分析
管理经济学案例分析管理经济学案例分析问题一：从经济学角度来分析为什么愚公移山是不合理的？（答案1）一直以来，愚公移山成为很多人学习的榜样。
故事之中有一个很重要观点，子子孙孙无穷尽的，可是山却不会再增高加大，还愁什么挖不平呢?因此，只要我们持，最终就会成功的。
从故事来看，愚公是一个成功者，因为天帝被他的诚心所感动，便命令大力神夸娥氏的两个儿子背走了两座大山。
但是如果愚公没有感动天帝，那么移山到何时？愚公能够成功，那是作者以一种主观方式想像出来为的只是证明自己的理论。
愚公家的门口有两座大山，一座叫太行山，一座叫王屋山，人们进进出出非常不方便。
于是，他召集全家人说：“这两座大山，挡住了咱们家的门口，咱们出门要走许多冤枉路。
咱们不如全家出力，移走这两座大山，大家看怎么样？”。
这两座大山确实让愚公全家人走了许多冤枉路，但是移走这两座大山代价更大，因此通过移山方式避免走冤枉路完全是得不偿失。
尽管山却不会再增高加大，最终有一天会被挖平，但是凡事都有代价。
子子孙孙都参与移山工程，那么就将意味放弃致富的机会。
资源永远是稀缺的，花大量时间在移山方面，那么必然花在生产方面时间就会减少。
因此，为了实现目标而不惜一切代价，实际上是非常愚蠢的。
尽管通向彼岸的道路有很多条，但是明智的做法就是选择代价最低的道路。
如果移山可以解决问题、搬家也可以问题，那么为何要固执移山？很多时候，我们只是追求坚持不懈的精神，却没有考虑到凡事都有代价。
移走这两座大山的代价是什么？移走这两座大山的收益是什么？移山的成本是否高于预期的收益，这是愚公值得思考的。
当别人都忙于生产，愚公的子子孙孙都忙于移山，结果耽误了生产，从而造成子子孙孙贫穷下去。
为什么中国人勤劳而不富有？这是很多人走了愚公移山的道路，这就是“勤劳”对冲“制度成本”。
如果选择“远走他乡”，那么就可以避免在移山方面资源的浪费。
有些经济落后山区，村庄里就这么几个人，政府还为此投入巨资修公路，甚至高速公路。
管理经济学作业 (1)
管理经济学作业1小组作业：案例分析1，魏桥模式与运营成本。
要求：每个小组将自己课堂讨论的观点进行总结和补充，提交一份简单的总结报告（A4纸2-3页纸即可）。
个人作业：1.企业 A 准备收购竞争对手B，双方谈判结束达成协议后，向商务部进行反垄断申报。
商务部考察后发现，A 和 B 两种产品是同质产品，产品生产的边际成本为 4 元/件，产品售价为 5 元/件，两种产品每月总销量为 50000 件。
商务部进行市场调查后发现，如果收购后预计 A 和 B 分别提价 5%，每月总销量会下降到 45000 件。
请问：（1）商务部该如何判断该市场的边界，仅仅只有 A 和 B 位于同一个相关市场中，还是需要进一步考察其他替代产品？（2）如果市场调查数据显示，提价 5% 之后每月产品总销量会下降到 35000件而不是 45000 件，商务部又该如何判断市场的边界？2.劳斯莱斯公司在飞机发动机市场上处于垄断地位，该公司面对北美（A市场）和欧盟（B市场）两个地域市场，两个细分市场的反需求函数分别为p A = 1 – q A，p B = 1/2 – q B。
由于反垄断法限制，劳斯莱斯公司只能在两个细分市场上制定相同的非歧视性价格，请计算飞机发动机市场的总需求函数以及相应的边际收益函数，并画图表示。
3.某公司发现其产品在上海地区的需求函数为q = 100p–3I2.5A0.5，其中q为月人均需求量，p为产品价格，I为消费者人均可支配收入，A为该公司在上海的每月广告费支出。
请计算：（1）该公司产品的需求价格弹性、收入弹性和广告弹性。
（2）如果上海人口增加 10%，其他因素保持不变，该公司的产品需求怎么变化？4.经济型轿车已经全面进入中国家庭，不仅北京、上海等特大型城市已经开始出现严重的交通拥堵，甚至一些县级城市都开始出现原本不应该出现的交通问题。
城市经济学者建议大力发展公共交通以解决交通拥堵和由此导致的严重的污染问题——例如2013年开始蔓延几乎整个中国中东部的严重雾霾。
管理经济学 案例分析
公司市场部经过调研分析认为，J 巧克力的品牌知名度在北京一直名列前茅，并且每年
还有相当力度的品牌支持运作，因而当时问题的主要原因是价格偏高，因而决定降价至 2.5 元／块。表 1 报告了随后 3 个月销售额与前 3 个月销售额比较情况。
表 1 J 巧克力 2000 年 1－6 月价格和销售额
价格
月份
销售额（万元）
3 元/块
1
5.9
2
5.4
3
5.5
2.5 元/块
4
6.2
5
6.1
6
5.3
数据表明，J 巧克力价格从 3 元／块下降到 2.5 元／块，然而需求增长很小，降价促销 方案没有成功。
Y 太妃糖马到成功
2
《管理经济学》课程报告
Y 太妃糖是 318 克的罐装产品，内装 53 粒糖块，可整罐销售也可以散卖，零售价是 26.5 元／罐或 0.5 元／粒。这是 J 公司的另一明星产品，它于 2000 年 9 月再次冲击北京传统零 售渠道。两个月后，单品月销售额 10 万元；4 个月后，月销售额攀升到 15 万元。公司决策 层大喜，决定这一产品同时进入上海、沈阳、天津、西安、杭州、南京、武汉、成都、长沙， 与北京构成 10 大城市分销网，销售一路攀升，单品月销售额达到 200 万元，传统渠道销售 队伍扬眉吐气，奖金几乎变成固定收入，现代渠道销售人员垂涎不已。
管理经济学案例分析1
50
中暂不使用)
40
( 为使数据更具备可 比性我们在次截取 1990-2001年的数据进 行分析 )
30
20
10
0 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
国内生 产总值 18598.4 21662.5
26651.9 34560.5 46670.0 57494.9
轿车销 售量 4.24 8.11
16.27 22.97 25.03 32.55
需求收 入弹性
4.11 3.241 1.32 0.28 1.25
年份
1996 1997 1998 1999 2000 2001
Adjusted R0.S9q9u4a7r7e5
标准误差 1.563524
观测值
12
方差分析
回归分析 残差 总计
df
SS
MS
F Significance F
1 5121.873 5121.873 2095.173 5.96E-13
10 24.44607 2.444607
11 5146.319
Coefficient标s 准误差 t Stat P-value Lower 95%Upper 95%下限 95.0上% 限 95.0% Intercept -11906.1 260.9089 -45.6333 6.15E-13 -12487.5 -11324.8 -12487.5 -11324.8 X Variable5.1984755 0.130748 45.77306 5.96E-13 5.69343 6.276081 5.69343 6.276081
管理经济学作业案例分析
管理经济学作业案例分析第一讲案例分析【案例名称】发展中的管理困惑【案例内容】1983年，在江南某省的一个小镇上，因投机倒把屡受批斗的刘月在出走十几年后突然回到了镇上。
此时，投机倒把已不那么令人心悸，乡镇企业已开始萌芽。
第二天，镇上就传出一条爆炸性新闻：镇长带着几个干部拎着礼品去了刘月家。
这比当年镇长带着派出所干警去刘月家搜捕更令人兴奋。
人们议论着，猜测着，预感到有什么重大事件将会在小镇上发生。
果然，一个月后，镇政府以原粉丝厂的旧厂房、设备折合资金1．75万元，刘月自行筹资13．5万元兴办的第一家乡镇工业企业——伟业铜带厂正式诞生。
经过15年的苦心经营，到1998年，该厂已发展成为一个拥有16亿资产，下属9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团——伟业集团公司。
铜加工属于资金密集与技术密集型行业，由于行业进入壁垒高，乡镇企业—般不敢问津。
长期以来，国有企业在此行业拥有绝对垄断地位。
整个行业主要由三家大型国有企业控制，其中规模最大、实力最强的是中原铜加工厂，它是国家一五期间156项重点建设项目之一，其次是上海铜材厂和西北铜加工厂。
从80年代中期开始，乡镇企业依托机制上的优势，在铜加工行业出现了乡镇企业大败国有大型铜加工企业的现象。
进入90年代以来，大型国有铜加工企业困难重重，几乎全面亏损，由于资金困难，无法进行必需的技术改造与设备更新，国有企业在技术、设备上的许多优势也几乎丧失殆尺，优秀人才更是大量流失。
而乡镇、合资企业则成为行业龙头，呈现出一派兴旺的发展趋势。
伟业集团投资2亿元将中原铜加工厂的一条板带连铸连轧生产线买了过来。
由于中原铜加工厂缺乏配套设备和流动资金的投入，该生产线一直闲置，日损失数以万计，企业不得不忍痛割爱。
伟业集团则在生产线购入后三个月内就生产出第一批优质铍青铜带，并直接出口美国，效益十分可观。
不仅如此，伟业集团还积极实施低成本扩张战略，已成功地兼并了几家关联企业，按计划将在5年内成为中国铜业的霸主。
管理经济学作业及答案
管理经济学作业及答案作业⼀⼀、案例分析粮⾷保护价收购政策出了什么问题农民收⼊问题从九五后期特别是1998—1999年以来成为我国经济发展中⼀个越来越受⼈关注的问题。
因为农民收⼊增幅在九五期间逐年下降。
1996年九五第⼀年农民收⼊的增幅为9%，还算不错，但到2000年，却已下降到%。
更为严峻的问题是，农民收⼊中来⾃农业的收⼊绝对额减少。
1998—2000年，农民⼈均销售农产品的收⼊连续3年下降。
鉴于我国经济转变为“过剩经济”，政府从1998年开始实施扩⼤内需⽅针，采取很多刺激消费的措施。
但在⽬前阶段⽤增加城镇居民收⼊的办法，对拉动农产品需求增长的效果并不显著。
于是，⾃1998年开始，政府对粮⾷开始实⾏“按保护价敞开收购余粮、资⾦封闭运⾏及顺价销售”等三项政策，试图通过这些政策来保护农民利益，提⾼农民收⼊。
那么政策实施的结果如何呢？⾃1998年以后，粮⾷产量是增长的，政府⼜实⾏按保护价敞开收购农民余粮的政策，但如上所述，农民从农业中的收⼊却不增反降！粮⾷按保护价收购的政策出了什么问题？或许更基本的问题是，粮⾷保护价收购政策是否必要？国务院发展研究中⼼副主任陈锡⽂认为，引起农民收⼊增幅下降和⼀部分农民收⼊绝对值减少的原因很复杂，⽽基本原因是农产品供过于求，导致价格下跌，销售困难。
这是由供求关系变化⽽引起的，所以改变或者调节供求关系⾮常重要。
中国古话说“⾕贱伤农”，粮⾷多了会伤害农民，也就是说，虽然听任周期变化符合经济学逻辑，但对农民来说只有那么点家底，经受不起这样的折腾。
因此，在客观上，从具体的国情国⼒出发，⽤各种办法扶持农民，补贴农民，就成为各国政府的普遍做法。
在当今的美国也是如此。
1998年春，美国市场粮价低迷，克林顿政府就⼊市买了200万吨⼩麦⽤于⽀援⾮洲。
⼈们还知道罗斯福执政时期曾有过政府买了⽜奶和⼩麦倒进海⾥的事，所以不能认为搞市场经济就不能有政府⼲预。
然⽽，政府⼲预粮⾷市场却会在⼀定程度上扭曲市场供求信息。
第二课作业案例[1]
![第二课作业案例[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/40e478217375a417866f8fda.png)
《管理经济学》案例分析作业一、案例1：新任总经理的麻烦一个冷食有限责任公司，新来一个年轻的总经理，他没有冷食行业的管理经验，是学管理出身。
尽管该公司的技术人员在同行业中是很优秀的，配方是从国外公司买来的，从丹麦引进的先进生产设备，生产工人大都受过大学教育。
但是该公司生产的冰淇淋的口感一直不很理想。
因此，总经理从总公司投资的另一冷食公司请来一个有经验的老车间主任，进行为期一个月的指导。
结果，这老车间主任来的当天，产品口味马上好转，且产量明显提高。
以前判断冰淇淋的料是否合格，采用的是科学仪器测如温度等，但老主任好象什麽都没用，因此，年轻的总经理百思不得其解，而且，如果问老主任的话，老主任是不会说的。
总经理必须把这个问题弄明白，同时也想借此机会与技术部经理好好谈谈。
但技术部经理一直很傲气，一是因为他的技术水平在业内是公认的，二是总经理和他一样年轻，他不太服气。
问题：如果你是总经理，请想想1、老主任是怎样能够做到口味好且产量提高的？2、怎麽和技术部经理搞好关系？3、按照经济学的思路应该怎么去管理？二、案例2：中国葡萄酒的“双标准”尴尬2002年9月10日，国际葡萄酒组织（OIV）就中国加入OIV有关事宜签署了一份备忘录，不久将正式接纳中国为该组织第48个成员国，张裕公司被指定为该组织在中国的常设机构。
然而，与此相对应的是中国葡萄酒业更深入的改革已势在必行，葡萄酒业竞争的背后是尽快结束“双标准”；在“双标准”的背后是尽快完善配套的国际标准。
其实，中国的葡萄酒业早就面临着内忧外患的局势。
虽然张裕、王朝、长城、威龙、通化等在市场上占有相当的市场份额，但却遭受到所谓山（野）葡萄酒的猛烈侵蚀。
2001年原张裕总经理梁贤久率先炮轰“山野”，长城副总经理奚德智怒吼“山葡萄酒一日不除，中国葡萄酒一日不宁”，从而引发了一场口角之争。
而在这种争吵的背后，实际凸现了标准之争。
据国家标准化管理委员会的官员透露，新的国家级葡萄酒行业标准正在进行仔细的研究，将由食品工业标准化管理委员会向全国标准化委员会上报，再报上级主管部门。
管理经济学案例
案例2：项目建设决策
90年代末期，D石化总厂承担一项国家重点工程项目，根 据要求，必须于2000年10月建成竣工，达到试车条件，这个目标 比原定时间提前了半年． 项目中有一主体装置除个别关键设备由国外引进，其余装 置都是国内制造的，根据工程实际进展伯况，在工程建设中所需 韵设备，除了一台从国外引进的大型高压压缩机组外，其余没备 都能工程进度到到位，高压压络机组是以500万美元向意大利一家 公司订购的，原订合同交货期是2000年4月，经过2个月海运和国 内陆上运输，可望6月上旬到达施工现场．海运由外方负责，天津 新港船上交货：显然，合同交货时间能满足工程目标要求。但由 于意大利公司的原因，交货日期一拖再推，最后意方通知D石化总 厂其出厂日期要到7月下旬．比合同日期推迟了近3个半月，但意 方表示愿意按合同规定提供赔偿。 由于该引进设备交货期的延迟，使设备到达或场的时间要拖 到9月底，这意味着没有设备安装调试时间子，因为整台机组的安 装调试时间最短也要两个月，整个工程进度彻底打乱了，原定的 竣工日期有可能要延迟2个月，工程由于推迟两个月投产可能将造 成1.5亿元的销售收入损失．面对这种新情况，有两种方案可可供 选择 :一个方棠是执行原合同，接受意方赔偿，项目将推迟至少2
可能盈利.
2、生产组织上也有很大难，虽然矿石量降为2万吨，但这是
必须保证生产供应的；而在3个月内完成12.5万立方米的土石方工 程量，平均每月完成4.2万立方米，是每月矿石产量的两倍，这样， 就无法完成2万吨的矿石生产了.
3、对于2万吨矿石的生产，由于产量较少，可以采用人工采
矿替代机械采矿，雇请民工进入采矿区采矿，虽然人工采矿效率 低．生产组织、质量保证难度大，但通过强化生产组织管理措脆， 也不是办不到的．但雇工采矿会使成本上升到8.5元／吨，比机械 化采矿多支出1元／吨． 从标书中列示的数据看来，土石方工程是不可行的方案，但
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柯达的陨落
1880年，乔治·伊斯曼在美国纽约州的罗切斯特成立伊斯曼干版制造公司，利用自己研制剂配方制作胶片；八年后正式推出柯达盒式相机，和那句著名的口号：“你只需按动快门，剩下的交给我们来做。
”
接下来，X射线的发现，无数世界级照片，诸多新闻热点......柯达提供的光影世界与人们的记忆瞬间紧密相连。
哈佛商学院2005年的一份研究报告显示，截止1975年，柯达垄断美国90%的胶卷市场以及85%相机市场份额。
在最鼎盛的时期，柯达在全球的雇员超过14.5万人，俨然彼时的“苹果”，未曾预料到未来数码时代带来的“创造性破坏力”。
事实上，如今风雨飘摇的柯达，曾参与了数码相机崛起的每一个细节，在其拥有的超过10000项专利中，有1100项的数字图像专利组合，远超其他任何一个同行。
1975年，柯达发明了数码相机，并将其用于航天领域；1991年推出专业级数码相机，像素数达到130万；1995年发布首款傻瓜型相机供非专业摄影者使用；1998年开始生产民用数码相机，却只是把它作为热身运动，缺乏长远而明晰的战略。
直至上世纪末的1999年，美国市场传统胶卷的销售增长速度仍高达14%。
仅仅一年时间，2000年底，胶卷需求开始停滞。
一直将胶卷带来的巨大现金流作为“主菜”，将数码产品作为“小菜”的柯达，在此刻仍认为胶卷的没落是整体经济衰退造成的。
2002年底，柯达终于意识到，在数码影像技术的冲击下，传统胶卷的辉煌时代已经一去不返了。
以每年10%的速度迅速萎缩的胶卷市场，从柯达的财务数据上得到最为直观的体现：自1997年后除2007年一年外，再无盈利记录。
专利无疑是柯达最具核心竞争力的一笔财富。
近年来不断对苹果、富士、三星等提起侵权诉讼的柯达，终在去年的8月开始兜售其1100项数字图像专利。
这笔价值超过20亿美元的财富，吸引了包括苹果、RIM等公司的注意。
时至今日，柯达已成负债高达68亿美元的末路老人，其资产总额仅在51亿美元。
而其市值也从历史峰值310亿美元，降至今年年初的1.75亿美元。
十余年间，市值蒸发超过99%。
当以尼康、佳能为代表的日本企业在数码影像的狂潮中筑坝扎营时，柯达终于步上缓慢的转型之路。
2004年，柯达推出6款姗姗来迟的数码相机，但其数码相机业务利润率仅1%，其82亿美元的传统业务收入萎缩了17%。
时至2005年，柯达斩获美国数码相机市场销量第一，但是快乐却只维持一瞬，接下来的年份，美国数码相机市场老大位置持续为日本企业所占据。
2007年12月，柯达决定实施第二次战略重组，这是一个时间长达4年、耗资34亿美元的庞大计划。
重组的目标很明确，把公司的业务重点从传统的胶片业务转向数码产品，却可惜“生不逢时”。
2008年金融危机，终结了柯达短暂的复苏势头。
2010年，全球数码成像市场翻了差不多两倍，但柯达的数码业务收入却基本与1999年度持平，只占营业额的21%。
这一年，柯达收入近200亿美元，营业性亏损高达5800万美元，其主要的利润来源竟是专利技术的转让。
柯达的转型，始终被外界指责过于缓慢，而保守的态度，早已深入到这家公司的骨髓。
曾经的柯达大中华区总裁陈志轩曾说，“想法可以激进，但做事最好还是谨慎些。
”
和柯达类似，富士在2000年以前，有60%以上的利润来自传统银盐影像产品。
然而数码化浪潮给公司带来了巨大的挑战，传统胶片市场以25%的速率大幅萎缩。
企业何去何从，是富士与柯达一同碰到的难题。
正如富士胶片控股株式会社全球副总裁高桥俊雄所言;“如果能够找到像传统银盐技术这样持续170多年的应用是非常有幸的事，如果找不到，我们必须有能力不断调整自己的业务范围和经营方针。
”于是，富士也展开了多元化发展之路。
富士在产品多元化发展的过程中，相继推出了数码相机、数码照片冲印机、医疗用计算机诊断设备、数码印刷机、液晶显示屏材料、护肤品、医药品、工业用胶片等多样化的产品，看似性能用途相去甚远，但万变不离其宗，其多元化方向并非随意跟风，而是基于熟悉、优势的技术，向相关成长性领域拓展。
即便相较于柯达美式的高调，富士日式的低调有时会让这家企业吃些亏，但是市场无情的竞争法则，只认可顺应潮流、满足消费者不断变化需求的产品。
如今看来，富士显然在这方面胜出一筹。
问题：
1.柯达失败的原因是什么？
2.此案例给我们带来什么启示？。