价值战略和核心能力创造
企业品牌战略与核心价值创造
企业品牌战略与核心价值创造企业品牌战略是当今商业竞争中至关重要的一环，因为它直接关系到一个企业的竞争力和长远利益的发展。
品牌战略是一个长期和全面的过程，它需要企业在深入的市场研究和经营优化的基础上，定义自己的核心价值和差异化的竞争优势，然后将这些价值和优势通过品牌的形象和传播渠道传递给目标客户，进而形成强大的商业价值。
企业的品牌战略建立在核心价值的创造和传播之上，就像一座高楼的基石，可以为企业提供澎湃的力量和不竭的动力。
而核心价值则是公司的生命之源，在企业的成长和发展过程中，对于企业而言至关重要。
那么，什么是企业的核心价值呢？简单来说，核心价值就是企业所强调并体现在运营中的最重要的价值观或目标。
它是企业通过研究市场、服务客户和整合资源等环节，从中提取出来的能够对企业的竞争力产生重大影响的价值观。
真正的核心价值应该来自于企业自身的基因和理念，而不是企业的表现或形象。
只有将核心价值深深植入企业的基因库中，才能够为企业的未来提供长远的服务，并让企业在日益激烈的竞争中脱颖而出。
核心价值的创造需要借助企业的核心能力和竞争优势，如产品创新、品质保障、服务水平、市场调整、技术研发等，而不是简单的口号或标语。
同时，企业还需要通过市场研究和客户反馈等方式，不断革新和完善自身的核心价值。
通过核心价值的创造和传播，企业才能逐步形成稳定的品牌形象和市场地位。
同时，企业还需要进行精准的目标客户定位和传播方式选择，通过传统媒体宣传、互联网和社交媒体传播等方式，不断扩大品牌影响力。
当企业的品牌形象和核心价值得到广泛认可并与企业的经营、服务和管理相辅相成时，品牌就具有了强大的价值，可以为企业赢取更多的客户、业务和市场份额，同时还能够为企业提供相对稳定的收益和价值创造。
因此，在今天的商业竞争中，企业品牌战略和核心价值创造已经成为企业成功的必备条件，它们不断推动着企业向前发展，创造更多的价值和贡献。
企业需要从客户、市场、技术和人才等维度出发，不断提升自身的核心价值和品牌形象，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现长远的发展目标。
创新与创造力：开拓未来、创造价值的核心能力
创新与创造力：开拓未来、创造价值的核心能力引言当我们谈到未来的发展和价值创造时，创新和创造力是两个至关重要的因素。
在这个充满不确定性和变革的时代，只有具备良好的创新和创造力，才能不断开拓新的领域，引领未来的发展潮流。
本文将探讨创新和创造力是如何成为开拓未来和创造价值的核心能力，并阐述如何培养和提升这些能力。
什么是创新和创造力在探讨创新和创造力的核心能力之前，我们首先需要明确这两个概念的含义。
创新是指通过独特的思维方式和方法，将新的想法、技术或方法应用到现有的领域中，从而产生新的价值。
创造力则是指个人或集体在思维、表达和解决问题过程中，能够产生独特和有创意的思考和行动。
创新和创造力是相辅相成的概念。
创新需要创造力的支持，而创造力则是创新的源泉和动力。
在现代社会中，创新和创造力已经成为个人和组织成功的关键要素。
只有通过不断的创新和创造力，个人和组织才能在竞争激烈的环境中脱颖而出，实现持续的发展和价值创造。
创新与创造力的重要性开拓未来创新和创造力是开拓未来的关键能力。
无论是科学技术的进步，还是市场经济的发展，都离不开创新和创造力的支持。
在面对日益复杂和多变的社会和经济环境时，只有通过创新和创造力，才能找到解决问题的新途径和新方法。
创新和创造力可以帮助我们超越现有的局限，去探索未知的领域，开创新的发展前景。
创造价值创新和创造力是价值创造的关键能力。
无论是商业企业还是非营利组织，只有通过不断的创新和创造力，才能实现持续的价值创造。
创新可以带来新产品、新服务和新商业模式，从而满足不断变化的市场需求，为消费者创造更多的价值。
创造力则可以帮助企业和组织在竞争中保持竞争优势，引领行业的发展方向，实现战略目标。
如何培养和提升创新与创造力创新和创造力是可以培养和提升的能力，下面将介绍一些培养创新和创造力的方法和策略。
培养好奇心与求知欲好奇心和求知欲是创新和创造力的源泉。
对未知世界的好奇和对知识的渴求，可以激发个人产生独立思考和创新的能力。
企业软实力的六大特性
独创性， 因为企业软实力具有这种 “ 路径依赖性”， 意味着企业软 实力是企业经过 漫长的建设过程才得到的， 而且这一过程并无捷 径可寻 ， 别的企业要想创造这种能力时， 需要耗费相当的时间和花
变、文化制导、 价值创新具 有紧密的联系 ， 是典型 的企业 未来生 企 业软实力的最高形态。企业软实力的目的是整合资源， 但整合
存 战 略。 以说 ， 业 软 实 力是 成 于过 去 ， 可 企 用于未 来 ， 续 整 合 资 持 源 ， 不 断接 受实 践 的检 验。 并 道 格 拉 斯 ・ 思 是 第 一 个 使 “ 径 依 赖 ” 论 声名 远 播 的 学 诺 路 理 者。道 格拉 斯 ・ 思 由于 用 “ 径 依 赖 ” 论 成 功地 阐释 了经 济 制 诺 路 理 度 的 演 进 ， １ ９ 年 获 得诺 贝尔 经 济 学奖 。 思认 为 ，“ 径 依 于 ９３ 诺 路 赖” 类似于 物 理 学中 的惯性 ， 物 一旦 进 入 某一 路 径 ， 可能 对 这 事 就 种路 径 产 生依 赖 。 是 因为 ， 济 生活 与物 理世 界 一样 ， 这 经 存在 着 报
力。 战 略上看 ， 业 软 实力具 有 以下特 性 ： 从 企
刻、 持续最长久的个性基因。 企业软实力的培育， 实际上是一种特 殊的未来投资， 正如企业价值的现值评估， 未来的期望值是一种愿 景， 愿景要折现， 变成现在的执行， 这个折现率就是企业软实力。 企业软实力作用， 不管是由内向外 的影响作用， 还是由外向内
不是简单机械式地组合， 而是注入能使资源增值的价值创意 ， 使资 源的效用和功能发 生质变。只有充满创意的产品和服务， 在市场 上才有魅力， 才能赢得消费者的青睐。 世界没有 “ 永动机” 但企业 ，
浅谈战略管理的核心能力理论
浅谈战略管理的核心能力理论引言战略管理作为管理学中的一个重要分支，对企业的发展和竞争能力起着重要的作用。
在现代竞争激烈的市场环境下，企业需要有一套有效的战略管理体系，以应对市场变化和竞争压力。
在这个过程中，核心能力理论作为战略管理的基础理论之一，被广泛应用于实践，并取得了一定的成果。
本文就浅谈战略管理的核心能力理论展开讨论。
1. 概念解析1.1 战略管理战略管理是一个综合性的管理学科，旨在通过明确组织的目标和方向，制定和实施战略，以实现组织的长期发展和竞争优势。
战略管理包括战略规划、战略实施和战略评估等环节，要求管理者具备系统思维和全局观念。
1.2 核心能力核心能力是指企业内部所拥有的一系列资源和能力的综合体，能够为企业创造持续竞争优势。
核心能力是企业在长期竞争过程中所积累的，具有独特性、可持续性和不易模仿性。
2. 核心能力理论的起源核心能力理论最早由美国学者哈莉斯·特里克（Gary Hamel）和克科·普拉哈拉德（C. K. Prahalad）于1990年提出。
他们认为，企业的竞争优势不仅仅取决于资源和能力，而是取决于企业是否能够将这些资源和能力转化为顾客价值。
3. 核心能力的特征核心能力具有以下几个特征：•独特性：核心能力是企业独有的，难以被竞争对手模仿或复制。
•可持续性：核心能力不仅仅是一时的竞争优势，而是长期积累和发展的结果。
•顾客价值：核心能力要能够为顾客提供价值，满足其需求和期望。
•整合性：核心能力是企业各项资源和能力的综合体，相互之间具有协同作用。
4. 核心能力的培育与发展企业想要培育和发展核心能力，需要注意以下几个方面：4.1 识别核心能力企业首先需要识别自身的核心能力，找出能够为企业带来竞争优势的资源和能力。
这需要企业进行内部和外部环境的分析，找出与企业战略目标相匹配的核心能力。
4.2 建立知识共享机制核心能力的培育需要企业内部的知识共享和合作。
企业应该建立有效的知识管理和共享机制，鼓励员工之间的交流和合作，提高知识的创造、传递和应用效率。
价值创造—企业战略的核心
３传 统 的 价 值 链 分 析 过 分 注 重 在 某 （ ｎ ｌ Ｃ．Ｈａ Ｄｅ ｎ ．Ｗ ｉ ｅ１ ９ ． ． Ａｒ ｏｄ ｘ． ａ Ｌ ｌ ．９ ９） ｄ
宽 范围的市 场 中寻求增 加客 户价值 的机
选 择 业 务 范 围 时 首 先 需 要 确 认 产 业 价 值 会 。 也就 是 说 企 业 有 时 会 过 于 关 注 企 业 略 指 企 业 投 入 大 量 的 时 间 、精 力 了 解 用
传 统 价 值 链 分 析 的 缺 陷
、
成本 ，而 忽 视 了 在 更
每 个 企 业 在 经 营 过 程 中 部 必 须 首 先 选 择 其 业 务 范 围 。 企 业 的 业 务 范 围 往 往
只 是 某 一 产 业 价 值 链 的一 个环 节 ， 以 ． 所
现 有 的 竞 争 优 势 的 分 析 开 始 ，逐 步 经 过 投 入 过 程 、 产 过 程 、 售 过 程 ， 后 到 生 销 最 达 对 客 户 的 分 析 。这 种 分 析 存 在 以 下 几 方 面缺 陷 ： １ 统 的价 值 链 分 析 是 从 企 业 的 现 ． 传 自己创造 了收益 。 ４传 统 的 价 值 链 分 析 往 往 是 静 态 地 ． 看 待 问 题 ，认 为 每 个 企 业 都 在 一 定 价 值
得不 到市场 的承认 。 在经 济全球一 体 化的今 天 ，企业将 适 应 现 有 的 产 业 价 值 链 ，有 时 还 应 考 虑 如何 去改造 现有 的价 值链 。
二 、 值 链 分 析 的 新 方 法 价
２传 统 的 价 值 链 分 析 通 常 重 视 企 业 ．
面 临 越 来 越 激 烈 的 市 场 竞 争 。 企 业 在 满 内 部 在 运 行 过 程 中 的 成 本 控 制 ，却 忽 视 足 顾 客 需 求 的 基 础 之 上 为 客 户 创 造 超 过 了 企 业 的 长 期 战 略 性 目标 ， 导 致 长 期 利
企业商业模式构成要素探讨
单元
构成要素
内容
价值主张 目标群体 企业的产品或者服务的针对对象 ，企业通过对市场进行细分 ，确定哪个 目标市场 ，锁定哪类 目标顾客。 价值内涵 企业将通过何种产品和服务为顾客创造价值 企业准备向 目标顾客传递何种价值。 价值网络 网络形态 为实现价值主张所必需的资源组合和能力安排 ，企业应当构建何种形态的网络 ，以使得价值创造活动最 有效率。 业务范围 对企业在价值网中所从事业务范围的描述，企业应区分哪些业务应当外包 ，哪些业务应当由企业 自身完威。 价值 维护 伙伴关系 对企业与伙伴之间产品流、收入流和信息流的总体安排 ，企业如何处理 合作关系使企业和伙伴在价值 创 造中实现 “ 共赢” 。 管控模式 企业为实现其战略和模式运营所建立的组织架 构和治理模 式，企 业如何优化 流程 ，提 高其 管理能 力和执 行力的水平。 预防机制 为价值主张和价值 网络 免受侵蚀 和伤 害而做 出的机 制安排 ，如何 隔绝破坏者 和模仿者 ，使价值创造活动 不被外来 因豢所破坏 。 价值实现 收入模式 企业获得收入 的方式 ，即企业如何对创造 出来的价值进行 回收。 成本控制 企业管理成本的方式 ，即企业如何进行成本布局和成本控制。
断 ，这也是商业模式 的开端 ，选定适合 的 战略是商业模式成功与否 的关键 。战略选 择要首先从消费者入手 ，根据企业 的资格 能 力，利用企业 的品牌吸 引
．
和价值 实现 四个 方面的因素进行设计 ，在
创造顾客价值的基础 上 ，为股东及伙伴等
其他利益相 关者创造价值 （ 见表 １） 。企业
能 简练地描 述出商业模 式所追寻 的 目的。 价值获得也是商业模式最后一个环节 。
●
内容 摘 要 ：５前 。理论 界 对 商 业模 式研 － ＂
聚焦核心专注核心业务创造价值
聚焦核心专注核心业务创造价值聚焦核心，专注核心业务，创造价值，这是每一家企业的创业宗旨。
然而，在如今竞争激烈的商业环境下，很多企业常常迷失了方向，忙于应对各种外界压力，无法集中精力做好核心业务。
本文将探讨如何聚焦核心业务，专注于创造价值。
首先，聚焦核心业务需要企业内部清晰的定位。
企业要从产品、市场、客户等多个角度来审视自身，找准自己的核心业务。
核心业务是指企业所擅长和主要依赖的业务领域，它与企业的竞争优势直接相关。
定位清楚后，企业应集中资源，在这个方向上全力以赴。
其次，专注核心业务需要企业有良好的组织管理能力。
管理就是协调和控制各项工作，确保资源得到最大限度的利用。
企业要建立科学的组织结构，明确各个岗位的职责和权限，激发员工的创造力和积极性。
此外，还需要建立有效的沟通机制，保持内外部信息的畅通，以便及时调整战略和解决问题。
同时，创造价值是企业存在的根本目的，也是核心业务的终极目标。
创造价值是指通过产品或服务满足消费者需求，取得经济效益和社会效益。
企业要根据市场需求不断创新，提升产品和服务的质量，为客户创造更大的价值。
此外，企业还应始终注重稳定的盈利能力，以确保持续的发展和为股东创造回报。
另外，聚焦核心专注核心业务还需要企业拥有良好的资源配置能力。
资源是有限的，企业要合理配置资源，集中投入到核心业务上。
首先，要合理规划财务资源，控制成本，提高资金使用效率。
其次，要合理配置人力资源，选拔和培养适合核心业务的人才，打造高效团队。
最后，还要合理利用技术和信息资源，提高生产效率和市场竞争力。
此外，聚焦核心专注核心业务还需要企业有坚定的执行力和责任担当。
执行力是企业实现战略目标的驱动力，需要领导者和员工的共同努力。
企业要建立科学的绩效评估体系，激励员工的主动性和创造性，并追踪战略执行的情况，及时调整和改进。
在现代商业社会，聚焦核心专注核心业务，创造价值是企业生存和发展的关键。
只有找准核心业务，集中资源，提高管理能力，创新产品和服务，合理配置资源，拥有坚定的执行力和责任担当，企业才能在激烈的市场竞争中取得优势，实现可持续发展。
企业战略管理中的核心能力构建
企业战略管理中的核心能力构建随着市场的日益竞争和全球化的不断深入，企业面临越来越多的挑战。
如何增强企业的竞争力，成为企业管理者需要面对的首要问题。
企业战略管理是企业实现长期成功的关键之一。
本文将从企业战略管理的角度，探讨企业在核心能力构建方面的策略和方法。
第一章：企业战略管理概述企业战略管理是企业在竞争激烈的市场环境下，为实现企业长期成功而制定和实施的一系列策略和手段。
企业战略管理需认真考虑企业的内部和外部资源，结合市场动态，考虑人力资源、技术资源和金融资源等多方面因素来制定最佳战略方案。
合理的企业战略管理有助于企业顺应市场变化，提升企业竞争力和创新能力，实现企业长期成功。
第二章：核心能力的概念和作用核心能力是企业长期竞争优势的重要组成部分。
它是企业在过去的努力中形成的、不断建立和积累起来的经验和能力。
核心能力具有如下特点：难以模仿、不是短期可实现的、能够为企业创造价值和带来盈利，它是企业日常经营的重要基础，同时也是支撑企业长期成功的重要因素。
第三章：企业构建核心能力的策略企业战略管理中的核心能力构建是企业长期成功的关键之一。
企业构建核心能力需要管理者制定正确的策略方案。
以下是构建核心能力的三个策略建议：3.1 建立品牌品牌是企业核心能力的重要组成部分，具有强大的市场份额和知名度。
通过建立自己独特的品牌形象，企业建立自己的核心竞争力，在竞争中站稳脚跟。
建立品牌需要专注于产品质量和用户体验，通过创新和不断优化来提高产品的质量和竞争力，达到建立知名品牌的效果。
3.2 投资研发企业通过进行投资研发，能够帮助企业快速适应市场的变化和竞争环境的挑战。
通过创新，企业能够开发出更好的产品和服务，增强企业的核心竞争力。
投资研发需要专业团队来提供专业的技术支持，同时也需要充足的资源用于研发。
3.3 提高员工素质员工是企业构建核心能力的重要资源之一。
在全球化和高度竞争的市场环境下，企业需要拥有高素质和专业的员工团队。
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核心能力决定关联能力
• 关联能力就是企业组织第三方自愿 为企业增值的能力。关联能力要扎 根于企业，以确保企业在利用商业 机会大展宏图时，又能控制合作存 在的风险。关联能力的大小由核心 能力决定。
三普利企业关联战略形态图T
核心战略
获得并控制 战略能力
非核心战略
拥有全部资产 并购或自制 参股 战略联盟 联合开发 和伙 长期合同 选择偏爱的供应商 竞价 短期合同
以聚合物化学为核心的3M
3M聚合物化学
涂层技术
粘合剂技术
投 影 仪
软 盘
光 盘
收 录 机
绝 缘 胶 带
遮 蔽
砂
胶 带
纸
即 时 贴
经营策略决定价值的大小
• 企业若想从供应商及以外的第三方 获得最大的收益和增加自己的核心 价值，必须具备满足消费者偏好的 能力，这就是核心能力，即经营策 略。经营策略的优秀与否，决定了 企业价值的大小。
我们做错了什么
□武广：上帝是假的吗？ □巨人：请人民作证什么？
□三株：理念为什么不起作用？
□赢海威：在大雾中领跑 □济南火柴厂倒闭在谁的手中？ □玫瑰园：没有路标的花园
我们做错了什么
□武广：上帝是假的吗？ □巨人：请人民作证什么？ □三株：理念为什么不起作用？
□赢海威：在大雾中领跑
□济南火柴厂倒闭在谁的手中？ □玫瑰园：没有路标的花园
用联盟的 标准去评价
选定主要的 候选企业
确定具有必要的企业能力的所有第三方 用一个硬性指标来筛选
评价企业建核心能力的相同与差异之处 考察企业的信任度，看能否达到深层次合作 用企业发展、利益共享和关联的标准去判断
完成谈判、消除差异、签订合同。
的提高是核心能力塑造的重点。 B、以产品为核心能力成功的
关键是：谁有最好的产品谁赢。
三普利核心能力塑造十方法T
2、以消费者为核心的能力塑造
A、在竞争者之前满足用户 的需要，比竞争者更经常地改进 现有产品或推出新产品，是成功 的关键。
B、对用户的了解是战略成功 的关键。
三普利核心能力塑造十方法T
3、以市场为核心的能力塑造
□专注于个别事件
专注个别事件的危害性
以成本战略为例
价值流 现金流
传统战略观念的误区
□获得很高的市场份额，利润 就会接踵而来；
□保持高增长率，利润也将增 加。
企业增长的三个危险
□在错误的企业设计之下的增长。 □高速增长。脱离现实的高速增 长，虽然带来快感，但也带来对管 理的挑战。 □将企业业务延伸到一个以前未 打算进入的客户群。
三普利的价值战略观
坚持 以客户 为中心 的战略 设计
坚持 以利润 为中心 的战略 控制
三普利的价值战略设计四要素
客户模型
1
经营业务 4 战略 2 经营理念
3
战略控制
三普利客户需求决策系统
产品
功能 价格 社会影响 商品化程度 成本 渠道
······
三普利客户需求延伸系统
整个客户经济系统
产品 本身
A、通过硬技术[如物理或化学] 或软技术[实际技能或专业知识] 来积累实力，通过提高某个领域 的专业知识来不断推出新产品。
B、基础或应用研究是战略的 关键。
三普利核心能力塑造十方法T
4、以技术为核心的能力塑造 A、公司扎根于一些基础的
艰深的技术，一旦找到市场，就 开发适用这个技术的产品。
B、技术与专业人才是战略 成功的关键。
潜在的供应基础 当前的供应基础 待批准的供应商
当前的供应商 核心供应商
作为筛选器的战略核心力
建立具有优势的供应链，必 须用战略核心力为标准，来缩小战 略联盟的范围，促进企业明确潜在 的贸易伙伴。
用核心竞争力筛选联盟企业
对供应基础 市场分析
对联盟企业 初步筛选
对联盟企业 能力评价
列出有资格 的企业
传统的 市场份额观念
1、获得市场份额 2、利润将随之而 来
三普利 价值战略观念
1、客户最看中什么 2、在何处可以获利 3、如何在该处获得
市场份额
价值区[利润区]没有了吗
❖利润随着价值在转移 1、可能带来高盈利的价值区
处于不断变化和移动之中； 2、新经济的特征不是均衡，
而是流动------客户和价值区总 是在变化。
外购或剥离 现货交易市场
紧密合作 关联能力 市场竞争
相互满足核心能力是合作的标准
供应链竞争的理念不是转嫁风 险，而是共享利益。界定、选择、 重视企业之间关系的有效性，需要 运用一个检验标准：是否能够满足 对方的核心能力，也就是是否能为 对方创造价值。
供应链合作类型图解
自由竞争 部分放松 部分合作 全面合作
三普利核心能力塑造十方法T
5、以生产为核心的能力塑造 A、首先必须是低成本的生
产者，其次必须是行业中生产效 率最高的公司。
B、充分提高生产效率是战 略的关键。
三普利核心能力塑造十方法T
6、以销售或营销方法为核心的 能力塑造
A、销售网络的可靠性和此 网络的效率或涵盖区域。
B、独特的销售方法是战略 的关键。
IBM系统集成 IBM主机系统
价值流入 稳 定 价值流出
价值转移的三个阶段
利润
竞争平缓 市场稳定 利润稳定
有限的竞争 高成长 高利润
流入阶段 稳定阶段
竞争激烈 销售下降 利润低
流出阶段 时间
高瞻远瞩 关注价值转移
□经营策略与顾客偏好、产品、 总裁认知之间是一种不断变化的 动态关系。
□价值转移是不可避免的，只有 持续不断的分析价值转移的规律， 才是企业真正重要的头等大事。
决定价值转移的四个元素
□总裁生命周期与价值转移 □产品生命周期与价值转移 □经营策略生命周期与价值转移 □消费者偏好生命周期与价值转 移
价值转移的方式：行业间的转移
塑料业 钢铁业
价值流入 稳 定 价值流出
价值转移的方式：企业间的转移
乙企业 甲企业
价值流入 稳 定 价值流出
价值转移的方式：策略间的转移
我们做错了什么
□武广：上帝是假的吗？
□巨人：请人民作证什么？ □三株：理念为什么不起作用？ □赢海威：在大雾中领跑 □济南火柴厂倒闭在谁的手中？ □玫瑰园：没有路标的花园
我们做错了什么
□武广：上帝是假的吗？
□巨人：请人民作证什么？
□三株：理念为什么不起作用？ □赢海威：在大雾中领跑 □济南火柴厂倒闭在谁的手中？ □玫瑰园：没有路标的花园
过去
现在
未来？
价值战略的五个元素
□系统论
□经营理念 □信仰 □思维模式
□愿景
我们的愿景是这样的，为了 我们的愿景，我们应该这样做。
传统战略思维的困境
□局部的、当时的环境去找原因
□盲目干预的后果可怕 □传统的解决方案往往无效 □不能轻信对策 □归罪于外 □专注于个别事件
三普利企业发展战略态势图
以发动机为核心的本田公司
本田发动机
摩汽 割 电
托
草动
车车 机 锯
以光学为核心的佳能公司
佳能的光学技术
印复
照
胶
刷印 相
机机
机
片
以光电为核心的夏普公司
夏普的光电技术
计 算 机
微 波 炉
光 盘
显 示 屏
摄 像 机
仪 表 面 板
液 晶 产 品
数字开关软件
P B X
模 拟 开 关
集 成 开 关
各 种 开 关
以计算机业为例 从一体化到专业化
大型 计算机
小型 计算机
系统 软件
传统战略思维的困境
□局部的、当时的环境去找原因
□盲目干预的后果可怕
□传统的解决方案往往无效 □不能轻信对策 □归罪于外 □专注于个别事件
橡皮筋反弹力图解
橡皮筋反弹力图解
橡皮筋反弹力图解
传统战略思维的困境
□局部的、当时的环境去找原因 □盲目干预的后果可怕
□传统的解决方案往往无效
□不能轻信对策 □归罪于外 □专注于个别事件
传统战略思维的困境
□局部的、当时的环境去找原因 □盲目干预的后果可怕 □传统的解决方案往往无效
□不能轻信对策
□归罪于外 □专注于个别事件
传统战略思维的困境
□局部的、当时的环境去找原因 □盲目干预的后果可怕 □传统的解决方案往往无效 □不能轻信对策
传统战略观念的误区导致的结果
对外降低价格 对内降低成本
以市场为中 心，销售量 越大越好。
市场
无利润区
以市场为导 向，市场越 大越好。
传统战略观念的误区导致的结果
资金的投入，增加的 仅是产量和市场面积
市场做得越 大，产品销 售低，市场就 做得越大。
三普利战略与传统战略观念对比
□玫瑰园：没有路标的花园
何谓价值战略
❖价值战略是一种独特的、从外向 内的战略思考方法。它首先从顾 客开始，然会逐步回溯企业战略 的各个步骤。这种方法要求决策 者从外部环境入手，反思企业的 竞争能力和经营方向。
价值战略的意义
❖掌握价值转移的规律是理解价值 战略的一个基本前提。企业核心 价值的变化要求思维观念的创新， 这正是当今时代竞争的关键。新 的思维模式应将关注的重点集中 于发现当前行业的价值所在以及 今后的转移方向和速度。
□归罪于外
□专注于个别事件
传统战略思维的局限性
我的 工作能找 到失误
吗？
我的工作难以 找到失误！
设计部
销售部
三普利价值战略思考图
愿景
我能为组织愿景做些什么工作？
开采财技供生人运市销 发购务术应产力输场售 部部部部部部部部部部
传统战略思维的困境
□局部的、当时的环境去找原因 □盲目干预的后果可怕 □传统的解决方案往往无效 □不能轻信对策 □归罪于外