班组建设管理案例(精选多篇)
班组建设典型经验(精选多篇)
班组建设典型经验(精选多篇)凝练“三种精神” 建设一流班组********调度控制中心配网抢修指挥班********调度控制中心配网抢修指挥班是一个由10名青年员工组成，充满活力的年轻班组。
主要负责全***市1.58万平方公里、410万电力客户的配电网抢修指挥工作。
自2014年1月成立以来，我们班以凝练“三种精神”为载体，以“青年创新工作室”为牵引，通过班组管理创新、技术创新、质量创新活动的深入开展，有效激活了班组这个企业的“细胞”，提高了班组生产和管理水平，成为一支勇于创新、善打硬仗的一流班组。
先后获得“******省公司优秀创新工作室”、“***省优秀质量管理小组”、“全国优秀质量管理小组”等荣誉。
一、努力超越，勇攀高峰的学习精神我们班的努力方向是把班组打造成一个学习型组织。
班组提出愿景：“打造一流的高素质团队，让人人成为创新能手”。
我们成立了******省公司第一个以“青”字号命名的“万强青年创新工作室”，在班长带领下，班里开展“三个三”人才培养模式，即：三个贴近、三个适应、三个延伸。
三个贴近即：贴近本职、贴近专业、贴近工作。
三个适应即：与配电网的发展相适应、与专业理论相适应、与承担的任务相适应。
三个延伸即：向完成抢修任务延伸、向相关知识延伸、向未来配电网发展方向延伸。
具体实施“一人一课题、一师带一徒、一岗一轮换、一周一主题”的四个“一对一”学习法，极大地激发了全班学技术、练技能、 1搞创新的积极性。
我们班成员在很短的时间内就全面掌握了《配网异常及事故处理管理执行文件》、《配网检修工作票管理规定》等相关配网专业技术知识，为各项工作开展打下良好基础。
同时，我们班始终坚持有目的培养青年职工，让他们在实践中得到锻炼。
每逢公司开展技术攻关，班里都选派青年职工参与。
攻关课题结束时，参加人员必须撰写论文或技术报告，参加论文评比。
自觉、自发、自主学习已成为我们班集体和个人生活中的重要部分。
仅2014年就有17人次完成qc成果12项，11篇技术论文参加公司的论文交流。
规范化班组建设(精选多篇)
规范化班组建设(精选多篇)*******公司文件***[20**] ***号关于开展规范化班组建设活动的实施意见（试行）******公司：为认真贯彻国家安全生产方针，加强煤矿生产现场管理，深化安全管理“双基”建设，培养具有创新精神，综合素质较高的班组群体，提高班组管理水平和工作效率，确保更好的发挥基层班组在安全生产中的关键作用，根据上级主管部门《关于在全市开展规范化班组建设活动的意见》要求，经集团公司研究决定，从20**年1月1日起，在全集团公司范围内好开展规范化班组建设活动。
具体实施办法如下：一、组织领导为加强对班组规范化建设工作的领导，集团公司成立领导小组：组长：***；副组长：***、***；集团公司其他领导、分公司经理和集团公司各处室负责人为成员；领导小组办公室设在安监处，***兼任办公室主任，具体负责抓好日常工作。
各分公司也应成立相应领导机构，并结合本公司实际，制定实施办法。
二、目的意义通过规范化班组建设，全面提高基层班组整体素质，规范生产现场各类操作，引导职工学法规、学规程、学标准，做规范人、上标准岗，认真解决班组工作存在的问题，不断增强职工队伍和基层班组的创造力、凝聚力和战斗力，为实现煤矿安全生产打下坚实的基础。
三、基本内容具体应做好八个规范化建设，即：制度建设规范化、人员行为规范化、管理流程规范化、活动开展规范化、文明生产规范化、操作标准规范化、教育培训规范化、考核评比规范化、班长任用规范化。
（一）制度建设规范化班组规章制度应汇编成册，并保证有以下制度：1、班组安全生产责任制度；2、“三无班组”竞赛制度；3、班组安全检查制度；4、现场交接班制度；5、开工前检查验收制度；6、班组安全教育制度；7、班组长安全汇报制度；8、班组员工安全互联、互保制度；9、安全技术岗位练兵制度；10、工伤、事故管理制度；11、班组安全活动制度；12、安全管理目标制度；13、安全奖惩制度；14、质量管理及验收制度；15、巡回检查制度；16、班组劳动纪律管理规定。
班组建设优秀案例(精选多篇)
班组建设优秀案例(精选多篇)各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢优秀班组建设之我见班组是企业最基本的生产单位，也是企业安全管理的最终落脚点，班组安全建设的好坏直接影响着企业各项生产经营目标的实现。
作为我矿的安全管理部门，安监科负责检查各基层单位对安全生产方针和各项规章制度的落实情况。
因此，建设一支优秀的班组也就成为我们各项工作的重中之重。
结合我矿实际，我们应该注意以下方面：一、强化班组长的排头兵作用作为一个基层单位，班组长就是班组事物的决策者与领导者，一个班组的团结与否，很大程度上取决于班组长的协调与管理。
作为班组的安全第一责任人，应加强自己的安全生产意识、安全知识素养和安全责任感。
平时不仅要注意学习安全知识，宣传安全生产的重要性，而且还要带头严格执行安全工作的各项规章制度，只有这样才能被班组员工所尊重、信任，才能带领班组搞好安全生产，为实现我矿安全生产的各项目标蓄势添力。
二、充分发挥个人的潜能与特长人是生产过程中最活跃的要素，是安全生产的实践者，安全管理的根本目的是为了人的安全。
细致了解班组成员的工作技能，扬长避短，根据职工特长安排工作岗位，充分调动职工工作积极性，根据特点进行合理调配，最大限度地发挥每名职工的潜能，使自身价值得到充分体现。
同时应细化班组成员工作职责，使每名职工对自己的工作更尽心尽力，为班组营造和谐美好的工作氛围。
三、制定切实可行的管理细则通过制定切实可行的安全管理细则，明确地规定班组成员在安全工作中的具体任务、责任和权利，做到一岗一责制，以便使安全工作事事有人管、人人有专责、办事有标准、工作有检查，职责明确、功过分明，从而把与安全生产有关的各项工作同班组成员连结、协调起来，形成一个严密高效的安全管理责任系统，使管理更高效。
例如：每周组织一次安全管理总结会，对查处“三违”人数及对各类违规行为执行责任追究的次数进行及时总结，并对接下来的工作统一规划，使班组各项工作有条不紊地开展。
班组建设典型经验(精选多篇)
班组建设典型经验(精选多篇)凝练“三种神” 建设流班组********调度控制中心配本人抢修指挥班********调度控制中心配本人抢修指挥班是个由10名青年员工组成，充满活力的年轻车间。
主要负责全***市1.58万平方里 410万电力统领客户的配电本人抢修指挥工作。
自201*年1月成立以来，我们班以凝练“三种神”为载体，以“青年创新工作室”为牵引，通过班组运营管理创新技术创新质量创新活动的深入开展，合理班组激活了班组这个企业的“细胞”，提高了班组加工和进一步提高管理水平，成为支勇于创新善打硬仗的流班组。
先后获得“******省司优秀创新画室” “***省优秀质量管理本人第三组” “全国优秀质量管理生前组”等荣誉。
努力超越，勇于进取的学习神我们班的努力方向是把班组打造成个学习型组织。
班组提出愿景：“打造流的高质团队，让人人正式成为创新能手”。
我们成立了******省司个以“青”字号命名的“万强青年创新型工作室”，在班长带领下，班里开展“三个三”人才培养模式，即：三个贴近三个适应三个延伸。
三个贴近即：贴近本职贴近专业贴近工作。
三个适应即：与配电本人的发展相适应与专业理论相配套与承担的工作相适应。
三个延伸即：向完成抢修重大任务延伸向相关知识延伸向未来配电本人发展方向延伸。
具体实施“人课题师带徒岗轮换周主题”的四个“对”学习法，极大地激发了全班研习技术练技能 1搞创新的积极性。
我们班成员在很短的时间内核心成员就全面掌握了《间歇性配本人异常及事故处理管理执行件》《配本人项目管理检修工作票管理规定》等相关配本人专精专业技术知识，为各项工作深入开展打下良开创基础。
同时，我们五班始终坚持有七班目的培养青年职工，让他们在实践中得到锻炼。
每逢司开展技术攻关，班里都选派青年职工参与。
攻关课题结束时，参加人员必须警务人员撰写论或技术报告，参加论评比。
自觉自发自主学习已成为我们班集体和个人生活中的重要部分。
仅201*年就有17人次完成qc成果12项，11篇技术论举办司的论交流。
班组建设管理方案(精选多篇)
班组建设管理方案(精选多篇)第一篇：班组建设管理提升方案班组建设管理提升方案各位班组长、同事们：班组建设是一项常态化的工作，并非“一蹴而就”工程，为了让班组建设工作进一步规范化、标准化，下面我简单的说下下一阶段班组建设的一些重点工作：一、班组建设专项检查情况在公司近期开展的班组建设专项检查中，对工区的带电班和抢修班两个班组进行了检查，这两个班组是工区的标杆班组，同时也是工区重点打造并做了充分准备的两个班组，检查的情况也是可喜的，部门平均分474.5分，位列第三位。
但按照省公司星级班组评分要求，各项分数在95分以上，才能评五星级班组，所以我们离五星级班组还是有段距离的。
我们从附表中可以看出，虽然部门总分排在前面，但是在安全建设和基础与创新建设上的分数就比较低，包括人力资源建设和思想、文化与民主建设这两项，我们和其他有些班组还是有差距的。
同时从这个排名表上，我们应该有紧迫感，不是说排在后面的班组就比我们差，像安泰输变电公司可以说是进步比较快的一个部门，同样大客户经理班的班组总分也是为列第二的，所以这就需要我们在平时录入的过程中严格按照公司下发的班组建设信息化管理系统录入规范。
二、班组建设系统录入中存在的问题1、人员基本信息不完整，许多班组在录入的时候只录了姓名等基本信息，技术等级，职称，入职时间等信息并未进行录入；2、工作目标里要求包括安全工作目标、(好)安全工作目标、生产目标、服务目标等等内容，很多班组在录入时候都将其归结到一个工作目标中，这样的录入方式也是不规范的；3、管理制度这项，每个班组要按照班组的工作职责进行录入，班组调整后，运检班组的工作职责会有所改变，如果对管理制度不清楚的，可以登录省公司网站下方的标准体系建设中的标准发布，查看最新的管理制度。
4、班组对标，这是每个班组都容易忽略的。
班组建设作为同业对标的一项指标，要求每个班组每个月都要在系统内对本班组的班组建设情况进行自评，同时选取其他班组与自己班组进行对标，查找不足，及时改正。
班组建设管理案例(完整版)
班组建设管理案例班组建设管理案例第一篇：班组建设案例管理模式分享——动力火车班组动力火车案例管理模式案例管理模式分享班组建设中案例管理法是大道至简、道外无法的管理工具，我们应当将案例管理法在日常管理中充分应用，有故事，有提问，有思考，时刻着眼于经验的借鉴，教训的吸取和自身问题的解决。
通过学习与实践，我们也切实了解到案例管理法确实是班组建设很好的工具，通过案例让大家参与讨论分析，获得共同提高，并易于结合实际在工作中运用。
案例分为标杆型、提问型、创新型、图片型、对话型等形式，让全员充分在启发中思考问题，在比较中认识问题，在探索中研究问题，在思维中说明问题，在对话中阐释问题，以问题为师，以同事为师，将工作生活中的问题与困惑提出后经过评议解决，在成员中分享，最终达到共同提升的目的。
动力火车班组制定了案例管理的一系列运作管理制度，力求发现每位员工的亮点，工作中的问题所在，做到切实有行动，切实有改善。
以下是动力火车班组案例管理运作模式的相关总结：1. 案例采集动力火车案例管理模式采用轮值的制度，每月设定一名负责人，督促大家根据相关要求发现案例，并以文字的形式记录下来。
案例分享在班组例会上由案例提交人与全员分享案例，以图片，文字等形式，提出问题，并全员交流，共同学习。
3. 案例评价由轮值负责人组织全员对分享的案例进行价值评价，究竟案例说明的问题能为大家提出何方面的警示，或是何方面的提升，为最后采纳入库提供依据。
4. 案例入库将经过以上流程的案例由学习委员统一收集编入班组案例集，以便为班组日后共同分享学习提供帮助。
针对管理法在组织中的运用，我们建立了值案例化育机制，充分调动员工全员参与的积极性，努力做到人人是老师，事事是案例，切实将案例变成管理班组的一项重要举措，时刻着眼于经验的借鉴与问题的解决，吸纳教训，总结经验，为稳步推动班组建设上水平做更大贡献。
第二篇：公平班组管理案例公正的班组管理很幸运地在大学毕业后，找到了专业对口的单位。
班组建设管理经验(精选多篇)
班组建设管理经验(精选多篇) 第一篇：***工序班组建设管理经验材料坚持五个注重，提升自主管理能力——***工序班组建设管理经验材料自主管理是班组管理的最高境界，也是搞好班组建设的最高追求。
***工序在上级相关部门的帮助和车间的直接指导下，坚持做到五个注重，即班组长能力和员工素质的培养、绩效考核制度的完善、激励机制和亲情化管理的运用，以实现工作程序标准化、员工关系家庭化、工作环境有序化、素质提升全面化、效益目标最大化的“五化”目标，不断提升班组自主管理能力，收到了良好的成效。
现将具体做法与大家共同探讨交流。
一、注重班组长思想工作能力培养。
班组长最初的选拔一般都是业务上的骨干和精英，具备较好的专业技术和生产组织能力，在业务上能够服众。
但是做好员工的思想工作，善于与员工沟通交流将班组矛盾在内部予以及时消除化解，也是班组长必不可少的能力。
***工序在坚持做好班组长业务技术、组织能力的培育的同时，将培养班组长做思想工作能力，作为一项重点工作来做，主动为班组长购买相关书籍、定期组织班组长座谈交流、要求班组长每季度对班组员工思想状况进行总结汇报等，有意识地培养班组长对员工思想工作的重视。
使每名班组长不仅能够成为业务上的表率，而且还具备做员工的思想工作的能力，将班组出现的问题或矛盾通过内部的协调和管理予以解决，为自主管理的实现提供良好的前提条件。
二、注重绩效考核方式的创新优化。
自主管理只有建立在制度约束的基础上，才能够确保各项工作有章可循、规范有序，才能够实现预期的目标和效益。
而绩效考核则是各项管理制度得以执行的一种手段和方法，同时又作为员工奖金发放的依据，只有做到公平公正和公开，才能符合员工利益，满足员工的意愿。
***工序在车间的指导下，全面推行绩效考核“一张表”管理法，确保了各项管理制度的有效执行和员工奖金发放的公平公正。
在“一张表”管理的推行过程中，***工序多次组织五个班组长共同交流探讨，相互借鉴学习，不断改进“一张表”管理方法的实施效果。
班组建设实施方案(精选多篇)
班组建设方案(精选多篇)第一篇：班组建设方案关于在箱车、棒材、冷板组增设副班长的设想为有效保障生产，推行精细管理，把班组铸造为制度健全、执行有力、技术创新、安全高效、服务优质的最基层组织。
新区的3名现场调度参与班组化建设，进入到班组，担任副班长（兼职安全员）。
班组要设立班委会，班委成员构成：正班组长一名，副组长一名（兼职安全员），实行班长负责制；班委会成员采取公开招聘的办法，按照“公平、公开、公正”的原则，择优选拔德才兼备的业务骨干担任，一般情况下，由本班组产生，也可在其他班组中招聘或调整。
班委成员的聘期为一年，聘用期满后，按程序严格考核，考核合格者可以连任，连任时另行办理聘任手续；正班组长补贴考核工资为300元/月，副班组长补贴考核工资为150元/月。
每星期召开一次班组会议（每天班前会改为每星期一次），班长负责召集，副班长主持并做好记录。
建立班组档案、台帐(1)建立健全班组档案，要求各类台帐记录要完整、准确，分类存放，按月装订成册。
具体建档内容如下：①公司和部室颁发的相关管理制度、企业标准等；②作业指导书、生产质量运行记录、日报表等；③隐患整改记录、事故调查处理记录等；④设备台账、工器具台账、办公设备等相关台账；⑤班组考勤记录、培训记录、考核奖惩记录、会议记录等。
开展谈话和访问活动坚持开展“六必谈、四必访问”活动，并健全访谈记录；六必谈内容：员工受罚必谈、违章违纪必谈、情绪异常必谈、发生纠纷必谈、有了困难必谈、新员工入组必谈。
四必访内容：婚丧嫁娶必访、家庭矛盾必访、生病住院必访、家庭困难必访。
定期召开班委会每月召开一次班委会，由班组长向班组成员汇报当月任务指标完成情况，传达公司各种例会的有关决议，布置下月任务，公布本月考核奖惩情况，接受员工监督，并虚心接受员工批评和建议班组的安全管理1、安全教育工作班组长积极开展安全教育工作，认真做好三级安全教育，使班组每个成员熟练掌握安全操作规程和安全应知应会；2、安全活动工作组织班组成员，积极参加公司各项安全活动3、安全检查工作⑴班组长要认真落实“一班三查”制，即班前检查，督促员工穿戴好防护用品，并对现场和机械器具等进行检查，以便及时消除作业环境中的事故“隐患”；班中排查，主要是落实安全作业措施，查设备运行状况，及时制止或纠正违章作业行为，消灭事故苗头。
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动力火车案例管理模式
案例管理模式分享
班组建设中案例管理法是大道至简、道外无法的管理工具，我们应当将案例管理法在日常管理中充分应用，有故事，有提问，有思考，时刻着眼于经验的借鉴，教训的吸取和自身问题的解决。
通过学习与实践，我们也切实了解到案例管理法确实是班组建设很好的工具，通过案例让大家参与讨论分析，获得共同提高，并易于结合实际在工作中运用。
案例分为标杆型、提问型、创新型、图片型、对话型等形式，让全员充分在启发中思考问题，在比较中认识问题，在探索中研究问题，在思维中说明问题，在对话中阐释问题，以问题为师，以同事为师，将工作生活中的问题与困惑提出后经过评议解决，在成员中分享，最终达到共同提升的目的。
动力火车班组制定了案例管理的一系列运作管理制度，力求发现每位员工的亮点，工作中的问题所在，做到切实有行动，切实有改善。
以下是动力火车班组案例管理运作模式的相关总结：
1. 案例采集
动力火车案例管理模式
采用轮值的制度，每月设定一名负责人，督促大家根据相关要求发现案例，并以文字的形式记录下来。
2. 案例分享
在班组例会上由案例提交人与全员分享案例，以图片，文字等形式，提出问题，并全员交流，共同学习。
3. 案例评价
由轮值负责人组织全员对分享的案例进行价值评价，究竟案例说明的问题能为大家提出何方面的警示，或是何方面的提升，为最后采纳入库提供依据。
4. 案例入库
将经过以上流程的案例由学习委员统一收集编入班组案例
集，以便为班组日后共同分享学习提供帮助。
针对管理法在组织中的运用，我们建立了值案例化育机制，充分
调动员工全员参与的积极性，努力做到人人是老师，事事是案例，切实将案例变成管理班组的一项重要举措，时刻着眼于经验的借鉴与问题的解决，吸纳教训，总结经验，为稳步推动班组建设上水平做更大贡献。
第二篇：公平班组管理案例
公正的班组管理
w很幸运地在大学毕业后，找到了专业对口的单位。
从一线员工做起，凭借一股冲劲和较强的学习能力得到了公司领导、部门经理和身边同事的肯定，工作业绩屡攀新高。
初任部门负责人，团队人数在30人。
而w自己已经经历了公司几个一线、职能部门的历练，但说到带队伍，还真是第一次。
所到的部门是公司最出业绩的部门，也是人员最为复杂难管的部门。
主要存在问题是：班组干部作风不扎实，一线员工频繁出错。
到任后，w抓住了“擒贼先擒王”的原则，着急所有班组干部开会，统一认识和方向，并对其提出一些自己的考核标准和工作准则。
当时正处在生产旺季，部门人手紧张，员工频频加班，抱怨连连。
面对这种紧张状态，w不想一上任就跟公司提困难和要求，只能自己
咬紧牙关，鼓足干劲，自己和全体干部员工一块奋战。
一天，w接到一名员工投诉，称自己家里有急事（家人生病），本来年初报休假计划就在本月，因此想休年假回家处理，但是部门原来规定，因人手不足，每名员工休假都必须根据部门生产情况，自己找人替班，同时由班组长排好后方能休假。
员工哭着告诉w：“我实在是有事，家里老人病的很严重，恐怕是去见最后一面了。
年初已经报了休假计划，现在时旺季，到哪里找人替自己，只能跟班组长商量。
但是班组长不问青红皂白，直接没有批准”。
员工又补充，“他自己就能通过跟其他人换班去外地看女朋友”。
听到这，w先将员工安抚好，承诺稍后尽快告诉她部门的安排。
问题分析：
部门的风气存在严重问题。
当领导的有权优先休假，而员工要休假则被“领导”无理由拒绝。
班组长的管理角色认知不足。
不能以身作则，更无法成为表率。
对自己和对员工的处理采用两个标准，自私自利。
班组长与主管之间缺乏沟通。
私自换班不事先跟上级沟通，若造
成业务差错问题则后果严重。
解决措施：
为了确保公平性，且又要体恤员工“疾苦”。
安排该班组长替员工上班。
一方面解决员工的实际困难，一方面教育了该班长，让其明白员工在前，管理人员要在后的道理。
同时，也确保了部门管理的公平。
（该班长向来口碑极差，员工大多讨厌他，对他这种以权谋私，不公正，无仁心的处理方式厌烦。
）与此同时，跟班长谈话，纠正其做法。
让他知道今后再不可助长不正之风，且必须有爱仁之心，妥善处理好员工的一切问题。
如此才是管理之道。
要想良好的开展班组管理工作，需要做的事情还很多，这需要每位职工不懈的努力和积极的配合才能够达到，人为的创造公平、公正、公开的工作环境，是良好开展工作的基础，也是顺利完成生产各项任务的必要保障。
第三篇：企业班组管理案例
企业班组管理案例
班组小刘上班时间，多少做一些与工作无关的事，影响到工作，也影响到他人工作。
对此可设组员在做与工作无关的事的时候，尽量选在非上班时间，同时表扬工作表现好的员工。
本案例班长对小刘实行沟通，同时经常表扬周围表现好的员工，
来影响带动小刘，这个工作方法很有实效。
2019年3月19日
浑江发电厂谭凤忠
第四篇：班组文化建设案例分享
班组文化建设案例分享
?一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层
?三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做文化
?step1:召开彩虹班组创建工作宣贯专题会——利用周例会时间召集营业部员工，传达市公司关于彩虹班组创建工作的相关文件精神，并集思广益，收集营业部人员关于彩虹班组创建工作的相关建议。
?step2:建立城关营业部彩虹班组工作小组——根据实际情况建立了一个彩虹工作小组，由营业部经理、值班长及销服经理等人组成，在软件建设、硬件建设、基础制度建档、激励机制等方面分工合作，启动“彩虹班组”基层团队文化建设。
?step3:制定城关营业部彩虹班组创建工作计划——拟订班组文化建设工作进度表，分时间段把各项重点工作分配到个人，并要求按
时限完成。
u内容：应包含但不局限于班组别称、班组logo、员工“风采照片”、班组工作理念和口号等；并根据班组实际情况设置可更新的栏目（如：班组明星、员工心情、公告栏、学习园地等），定期进行更新。
u形式：以海报或展板的形式呈现，名片版面设计不拘一格，遵循“主题突出、布局合理、简洁美观”的设计原则！
——《“精英班组”建设实施方案》
1、主要目的在于：提高班组的执行力和工作绩效，提高凝聚力和协作力，激发员工的活力和潜力。
2、建议活动开展结合班组实际，着力解决或缓解班组管理中存在的问题！
第五篇：班组攻关系列之——海尔班组管理案例
海尔电冰箱是国际知名的品牌，在生产电冰箱的厂里有一栋五层楼的材料库。
一次有一位班组合作伙伴到海尔电冰箱材料库来考查，他每上一层楼就会发现每层楼道里的玻璃都贴有一张小纸条，小纸条上面写着两个编码，一个编码上写着：负责擦这块玻璃的责任人，另
一个编码上写着：负责检查这块玻璃的责任人。
这位合作人就感到很奇怪，于是向旁边的海尔陪同人问道：“我对贵公司在玻璃上贴上小纸条有些不解，贴上擦玻璃的责任人还说得过去，是防止检查出问题将责任落实到擦玻璃人身上，可是为什么还要贴上检查玻璃的责任人呢？请您给我解释一下吧?”
陪同人笑着说：“我公司在考查上是这样规定的，如果发现某块玻璃脏了，追究责任时，是不会对擦玻璃的人处罚的，而是处罚那些负责检查这块玻璃的人身上。
”
合作人：“那这个楼层有多少块玻璃呢？”
陪同人：“总共有2945块。
”
合作人：“那如果有一块的玻璃上有脏点，这样的小事，贵公司也会追究负责检查玻璃的人身上吗？”
陪同人：“是的，我公司专门有一条擦玻璃的制度：事无大小，不管是一块玻璃还是十块玻璃，如果发现某块玻璃脏了，其责任就要具体落实到负责检查这块玻璃的人身上。
”案例分析：
海尔能成为国际知名企业，与其高效的班组管理方法有很大联系。
在一些班组中，一块玻璃脏了，这根本就是小事，有的班组长或许叫住某个过路班组成员来擦一下，有的班组长会追究擦玻璃人的责任，有的甚至干脆不管。
但是在海尔却不同，他不仅要管，而且要追究其责任，但是有点不同，他不是追究具体实施过程中人的责任，而是要追究检查人的责任。
在海尔公司里，不管是大事还是小事，都会将责任分工明确。
如：每块玻璃都有指定的人来擦、每个厕所都有指定的人来清洁，如果制作一台电冰箱需要156道工序，那么这项工序也就会被分为312项责任，这些责任都会落实到这些责任人的身上。
这样做的好处就是：班组长不会再去想班组成员的工作态度如何，只要将责任锁定，就可以将这些工作内容和考核标准形成环环相扣的责任链，当某个环节出现问题时，就可以将责任锁定在某个班组成员身上，防止班组成员相互之间推卸责任，做到了“奖有理，罚有据”。
作为班组长，为了有效检查班组成员具体实施计划的情况，我们制定了以下几条规定：规定一：班组成员在完成每个月、每年的计划时，要有具体的指标，并且要用数字说话；规定二：要将大计划分割成小计划，然后将这些计划他配到班组成员，要明确标出每个小计划
的责任人和实施者；
规定三：当班组成员完成的计划达到了班组想要的结果，班组长就应该制定相应的奖惩计划；规定四：除数字指标外，班组长还要知道具体要赶超的具体标杆；
规定五：班组长要将每件事都落实到班组成员身上，即使是行政工作，也要设置出可量化的工作计划和指标。
总之，作为班组长，我们要将计划的每一小部分都要落实到班组成员身上，做到责任到人、到事，而且最后的结果要用数字说话，并且要制定相关考核办法，这样有利于班组计划有效进行。