海尔全面班组建设(整理)解答
海尔班组建设与现场管理
海纳管理培训
800-7081617
hainakf@
班组管理
班组建设
基层团队管理
基层团 队管理 体系机制 建立完善
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17
班组建设的目标
人单合一式的自主创新管理，有三层含义： 人单合一式的自主创新管理，有三层含义： 一、由强制性管理向自主管理迈进： 由强制性管理向自主管理迈进：
94年以前，以强制性管理为主 从十三条的原始管理到OEC的强制性管理，希望通过强制 性管理形成习惯，进而达到自主管理，但也提出了一些自主管 理的理念和措施，如：人人是老板，人人都管事，事事有人管 94年－98年，强化过渡期，逐渐走向自主管理 自主管理的理念和措施力度越来越大，如：人人是老板， 评选基层老板明星等 98年以后，实施流程再造，提出SST，全面走向自主管理； 03年以后，提出每一个人都是一个SBU、MMC、人单合一， 走向人单合一式的自主创新管理。
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纲要
第一单元:海尔班组建设与推进 第二单元:海尔精益生产与现场改善 第三单元:互动研讨 基本要求:CLSOE OPEN
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第一单元:海尔班组建设与推进（一）
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海尔(团队带头人)班组长具备的特征
总结:转换频次为________;形式是__________,接受广大员工的监 督;上转需_______,下转可________;
班组建设的十个方面
班组建设的十个方面班组建设是企业发展中至关重要的一环。
一个良好的班组，有助于提升职工的工作动力和生产效率，促进企业的可持续发展。
以下是班组建设的十个方面：一、明确职责班组成员需要明确各自的职责，并始终保持对职责的认知和遵守。
班组负责人需要通过培训、沟通等方式让每个班组成员理解并承担自己的职责，以确保工作中不会发生交叉、遗漏等问题。
二、加强沟通班组成员之间需要加强沟通交流，及时分享工作进展、发现问题和解决方案，并给予反馈和支持。
班组负责人应该定期组织班组内部会议、借助通讯工具等途径加强沟通。
三、提升技能班组成员应不断提升自己的专业技能和业务素质，以适应企业发展的需求和市场的竞争。
班组负责人应该根据工作需要，制定培训计划，并指导班组成员进行学习和实战培训。
四、严格质量管理班组成员应全面了解和掌握质量管理的各个环节，严格执行企业的质量管理制度和标准，以提高产品质量和客户满意度。
五、确保安全生产班组成员应认真履行安全生产责任，全面执行安全管理制度和规章制度，及时排除工作环节中存在的安全隐患和风险，确保班组的安全生产。
六、严格执行流程班组成员应仔细阅读和遵守企业的各项规章制度和流程，确保各项操作符合标准和流程要求，避免因操作不当，导致质量问题和安全事故。
七、尊重个性班组成员应尊重彼此的个性差异和特点，充分发挥各自的长处，并将集体利益放在首位，以推动班组和企业整体的发展。
八、提高协作能力班组成员应提高团队协作能力，通过互相协作，实现班组内部各项工作的整合，提高工作效率，减少流程冗余和浪费。
九、激发工作热情班组成员应积极主动地完成工作，将工作看做是一种生活方式和追求，而不是单纯的职责。
班组负责人可以通过激励机制和奖励制度，鼓励成员们充分发挥自己的潜力和优势。
十、保持改进精神班组成员应保持改进精神，将工作视为持续不断的追求和创新。
班组负责人应鼓励班组成员在工作中不断创新和探索，提出改进建议和意见，并积极开展各项改进活动。
海尔班组建设
1、甲乙丙三个班，六小时一班，三天转一圈 2、甲乙丙丁四个班，八小时一班，三天休息一天 班组长统筹全班，全面负责，而有的企业则是只负责生产。
海尔班组建设，既有传统的一面，也有创新的一面。
对传统的一面，有益的、需要保留和应用的，海尔通过其 强有力的执行力保证其执行。同时不断创新，在班组建设方 面，取得了及大的效果，为我们提供了宝贵的可借鉴的经验 。
海尔班组建设
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月15日星期三
序言：班组建设课题开发的必要性
• 企业管理三个层次：行性管理(生产、营销）
• 企业纵向的三个管理层次：
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•经营层 •管 理 层 •执 行 层
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•
第二章：海尔班组建设的目标
一句话：人单合一式的自主创新管理，有三层含义：
一、由强制性管理向自主管理迈进：
• 94年以前，以强制性管理为主
从十三条的原始管理到OEC的强制性管理，希望通过强制 性管理形成习惯，进而达到自主管理，但也提出了一些自主管 理的理念和措施，如：人人是老板，人人都管事，事事有人管
• 94年－99年，强化过渡期，逐渐走向自主管理
自主管理的理念和措施力度越来越大，如：人人是老板， 评选基层老板明星等
• 99年以后，实施流程再造，提出SST，全面走向自主管理；
• 03年以后，提出每一个人都是一个SBU、MMC、人单合一， 走向人单合一式的自主创新管理。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
3、班组管理理念提升：
需要层次与双因素激励理论；非正式组织理论；人本管理 ；
团队精神；企业文化；知识管理；学习型组织
海尔班组管理
公司班组建设方案为了实现班组工作的科学化、民主化、制度化、规范化，把班组建设成为团结一致、管理严格、技术精湛、作风严谨、工作细致、能打硬仗的战斗集体，按照公司双基管理要求逐步实施班组标准化建设。
第一部分：第一部分：班组的定义及班组核心工作一、何谓班组班组是为实现既定的组织运行目标，由同工种或者性质相近、配套协作的不同工种员工组成的独立小群体。
它是位于生产经营最前沿的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。
班组就如同是企业组织的管理细胞，是企业组织结构的基石，是企业各项工作的落脚点。
企业大政方针、战略规划的实现，均取决于班组的组织状况和执行过程。
班组人员素质的高低显示着组织能力的强弱。
班组运转情况的好坏直接关系到企业管理水平高低和经济效益的好坏。
二、班组长的地位和重要性1、班组中的领导者就是班组长。
班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾。
在实际工作中，班组长要发挥三个重要作用：（1）确保公司的决策有效执行。
（2）顺利实现上传下达。
（3）充当全方面的能手。
2、班组长的核心工作内容班组是企业的细胞，班组管理是企业管理的基础。
班组长的主要工作就是抓好班组管理和建设工作。
班组建设的目标一方面是提高工作效率，确保工作任务按质保量的完成；另一方面是带好队伍，营造团结向上的班组氛围，打造有战斗力、有凝聚力的基层团队。
第1 页共22 页相应地，班组管理和建设的核心内容包括以下三项：（1）班组文化建设：将企业文化建设深入基层，引导职工爱岗敬业、积极进取，这是提高班组执行力的前提。
具体内容包括塑造既体现企业文化共性要求又具有班组特色的文化理念、围绕文化理念有序开展一系列的文化活动等。
（2）班组机制建设：加强班组机制建设，建立完整的班组管理模式，这是提高班组执行力的关键。
具体内容包括完善基础管理制度、丰富业务管控方法和手段、进行科学的考核与激励等。
（3）班组能力建设：加强团队成员的能力建设，增强班组的战斗力和凝聚力，这是提高班组执行力的基础。
海尔班组建设
班组长如何当好“兵头将尾”班组是企业的细胞，企业肌体是否健壮，要看每一个细胞的状态，细胞状态如何，关键是班长。
因此，提高班组长管理水平是班组建设的重要环节，下面从七个环节交流一下如何才能当好“兵头将尾”。
第一是要有一张“婆婆嘴”，肯动脑筋，敢管，会管，当一名“明白班长”。
第二是要学会“以心换心”，当职工的贴心人。
也就是要关心职工的家庭生活，关心他们在工作、生活、学习中遇到的所有困难和需求，及时为职工排忧解难，并加以海尔企业文化的正确引导，帮助他们创造上升的空间。
第三要善于营造小改小革、小发明的氛围，协助那些思路开阔，肯动脑筋的职工实现他们的“发明创造”，发挥每个人的聪明才智，挑战满足感。
第四要严以律己，宽以待人，勤于学习，善于思考。
用海尔文化武装头脑，提高自身素质，不做“糊涂事”。
第五是让职工认同下道工序就是用户，用户的难题就是我们的课题。
充分发挥班组“五大员”的作用，经常性地进行沟通交流，调动他们的工作热情，创造互帮互助的班组“大家庭”氛围，带动全体班组成员参与班组“TQC”活动，共享胜利成果，提高集体荣誉感。
第六是充分利用好班组的激励面制，通过各类例会制度，公平、公正、公开地考评激励，营造“你追我赶”的良好工作氛围。
第七是改善工作方法，要勤于动笔，善于动脑，确保事事不漏项，并在各方面做好模范表率作用，身体力行，影响大家，榜样的力量是无穷的。
海尔观念■简化就是把复杂的事情变得简单；简单化就是把复杂的事情变得更加复杂。
■行政命令+照搬照抄+闭门造车=简单化；个性化的优质服务+个性化的应变对策实施+亲自体验=简化。
■千里之行始于足下，世界名牌始于日清。
■在信息时代，昨天的优势会变成今天的劣势，唯有动态的优势才是优势。
■创新是OEC之帅，OEC是创新之资。
■一切结论产生在调查研究之后，而不是之前。
■质量不打折、服务不打折、信誉不打折。
■在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。
■什么是不容易？能够把别人认为容易的事成千上万遍都做到位，就是不容易。
海尔班组建设
海尔班组建设海尔班组建设班组是企业内部的基本组织单位，它是一个相对独立的微观经济单位，是由一定数量的员工组成，以实现特定工作目标为主要职责。
海尔作为中国著名的家电制造企业，班组建设对提升企业竞争力和员工满意度有着至关重要的作用。
本文将探讨海尔班组建设所面临的挑战和重要性，并提出一些建议。
一、海尔班组建设的挑战1.1 面临的外部挑战海尔是一个全球性企业，面临着国内外市场竞争的压力。
随着行业竞争的日益激烈和技术的不断创新，海尔需要不断提升班组的竞争力和适应能力，以保持在市场中的领先地位。
1.2 面临的内部挑战海尔在全球范围内有着庞大的员工团队，如何组建和管理这些班组成为了公司内部面临的挑战之一。
同时，海尔还面临着人员流动性大、员工培训的成本高等问题，这在一定程度上制约了班组建设的效果。
二、海尔班组建设的重要性2.1 提升班组的执行力班组是企业内部的基本执行单位，提升班组的执行力可以有效推动企业的工作进程。
通过建设规范化的管理制度和培养班组成员的工作素质，可以提高班组的执行能力和效率。
2.2 增强员工的归属感班组是员工最直接的工作单位，班组建设的好坏直接影响着员工对企业的认同感和归属感。
一个良好的班组环境和文化可以激励员工的工作热情和创造力，提高员工的满意度。
2.3 培养班组的协作能力一个高效的班组需要成员之间有良好的沟通和协作能力。
通过培养班组成员的协作意识和团队精神，可以提高班组的协同效应，促进工作的顺利进行。
三、海尔班组建设的策略为了解决海尔班组建设中的挑战和提升其重要性，以下是一些具体的策略建议：3.1 建立健全的班组制度和规范海尔应设立一套适合自身特点和目标的班组管理制度和规范，确保班组的组织结构和工作流程清晰明确。
同时，要重视对班组成员的企业文化教育和员工培训，提高其工作专业素质。
3.2 加强班组与班组之间的协作班组之间的协作和共享信息对于一个大规模企业如海尔来说至关重要。
海尔可以借助先进的沟通技术和平台，促进班组间的实时互动和信息共享，以提高协同效应。
海尔班组建设手册
班 组 建 设 【2 】手 册班组等级：SBU 班组 □自立治理班组□ 免检班组□信得过班组□ 及格班组□不及格班组□部门: 车间: 班组: 班长:班组长职责1、 批示好班组的临盆进程控制及质量进程控制,实时预防解决临盆中消失的问题,搞好班组的看板治理.班组现场6S 治理,以身作则,带动大家保质保量的完成临盆义务. 2、 调和纵横关系,保证平衡临盆.3、 按例会轨制,开好班前会.班组例会和主干例会,并做好记载,对会议形成的决定进行推动闭环.4、 积极开展QC 运动,积极开展合理化建议运动.开端均未不及格班组,每月晋升,由本部门及本能机能部门评价5、 实时关心.检讨督促.跟踪评定员工日常工作.6、 负责填写.保管《班组扶植记载册》和《交代班记载》.7、 负责精确.实是求是地总结月份工作,并评出月优良班构成员,作为半年和全年评选先辈的根据.四专员职责1、 工艺专员：工艺专员负责班组中工艺培训,做好T-1岗亭工艺的进修; 2、 效力专员：效力专员负责班组中瓶颈工序的节奏优化,使班组中节奏效力晋升. 3、 质量专员：质量专员负责市场质量信息传递实行后果闭环 4、 现场6S 专员现场6S 专员负责班组中工装标准化,员工仪容内心,人员状况等,同时负责班组中安全隐患的排查与整改,员工劳保用品的佩带监视及好坏评价.班 组 成 员 登 记 表班构成立四大专员很有必要,分但班长压力,造就后备班长班组走访记录例会轨制1、按时召开班前会.班组主干例会和月度例会.2、班前会：由班组长主持,全部组员参加,天天召开.总结昨天的工作,布置当天义务.3、自立研究例会：由班组长.班组四专员参加,每周召开一次.4、月度例会：每月底召开一次,由班长.四专员及其它班构成员参加,班长对月度工作进行总结,以下月工作进行筹划.1、访问工作是促进班组扶植和思惟政治工作不可缺乏的一部分,是以,班组访问工作由班组长或公司主管引导负责.2、班组做到“五必访”：职工有病必访;职工有家庭胶葛必访;职工有思惟情感必访;职工家中有艰苦必访;职工受到批驳或处分天天一页,共15页（横竖面）后必访.班组日清表月日班记载人员工沟通会班组月度工作总结职工守则一.发扬“致力长远.诚信为本.务实创新.日有所进”的企业精力,确立“调和成长,回报社会.尊敬个别,成就自我.顾客满足,互利共赢.务实高效,中断成长的企业主旨,保持“居心做事,敏捷行为,力图完善,保持到底”的工作风格.二.进步产品德量,破坏企业信用,建立“质量第一.信用第一.顾客满足”的思惟不雅念.三.在处理国度.集体.和小我三者好处时,需保持共产主义的道德原则,做到先公后私,先集体后小我,祖先后已.四.酷爱本职工作,毋忝厥职,以企业主人翁立场,对工作尽职尽责.五.耐劳进修营业技巧,千锤百炼,充分施展积极性和创造性.六.施展团队协作精力,助工资乐.无所畏惧,把艰苦留给本身,把便利留给别人.七.严厉遵照厂规厂纪,破坏正常临盆秩序,临盆中要苦守岗亭,一丝不苟.八.服从批示,做到令行制止,遵照操作规程和安全规矩,保证不违章功课,保证安全临盆.九.文明临盆.文明经营.文明办事.节约节约.爱厂如家.十.讲诚信.表里一致.言行一致.自发做诚实人.办诚实事.说诚真话.实其实在地为人平易近谋好处.十一.讲文明.有礼貌.举止高雅.立场和气.说话文明.在厂要穿着工作服,服装整洁.班前（后）会规范模式班前会规范一、 时光：1、 白班：07：302、夜班：19：30二、 班前会预备工作 1.《班组扶植记载册》A.昨日各项指标完成情形及差异剖析.改良措施如实记载; 各车间根据实地情形可以自准时光,最好在这个时光B.当日各项工作筹划及保证措施;C.班组看板内容改换实时,记载卖力,笔迹清楚,不漏项;D.重点工作布置不漏项.2.班前检讨：检讨组员出勤情形,着装是否整洁,胸牌是否佩带规范,检讨劳动破坏和变乱隐患,检讨装备状况是否达标,检讨物料是否配齐;3.排队整洁,班长必须喊标语,检讨出勤及组员的精力感面孔,控制组员的情感变化,便于实时沟通解决.三.班前会内容：1.班长必须颁布班组昨日的各项指标完成情形（质量.产量.安全等）;2.口齿清楚,声音响亮,保证全班每小我都能听清楚;3.颁布6S最优最劣及考评点,由最优或最劣人员出列进行自评;4.布置当日工作;5.班组全部人员喊标语.四.宣告停止,班组长保存好班前会记载.班前会规范一、时光：下班后二、会前预备：做好交代班工作三、会议内容：1、排队：同班前会;2、班长面临班组员工做简短的工作总结;3、考察当日好坏并记载;4、精确记载当日班组产量;5、带队下班.班前（后）会考察一、班前（后）会及班组看板.记载作为班组主要的基本工作,请求每个班组必须严厉履行.二、此项工作作为班组动态转换的否决项列入月度考察,凡是履行不到位的班组将赐与警示或降级处理,并对地点部门.车间.班组进行传递.。
海尔班组管理
公司班组建设方案为了实现班组工作的科学化、民主化、制度化、规范化，把班组建设成为团结一致、管理严格、技术精湛、作风严谨、工作细致、能打硬仗的战斗集体，按照公司双基管理要求逐步实施班组标准化建设。
第一部分：第一部分：班组的定义及班组核心工作一、何谓班组班组是为实现既定的组织运行目标，由同工种或者性质相近、配套协作的不同工种员工组成的独立小群体。
它是位于生产经营最前沿的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。
班组就如同是企业组织的管理细胞，是企业组织结构的基石，是企业各项工作的落脚点。
企业大政方针、战略规划的实现，均取决于班组的组织状况和执行过程。
班组人员素质的高低显示着组织能力的强弱。
班组运转情况的好坏直接关系到企业管理水平高低和经济效益的好坏。
二、班组长的地位和重要性1、班组中的领导者就是班组长。
班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾。
在实际工作中，班组长要发挥三个重要作用：（1）确保公司的决策有效执行。
（2）顺利实现上传下达。
（3）充当全方面的能手。
2、班组长的核心工作内容班组是企业的细胞，班组管理是企业管理的基础。
班组长的主要工作就是抓好班组管理和建设工作。
班组建设的目标一方面是提高工作效率，确保工作任务按质保量的完成；另一方面是带好队伍，营造团结向上的班组氛围，打造有战斗力、有凝聚力的基层团队。
第1 页共22 页相应地，班组管理和建设的核心内容包括以下三项：（1）班组文化建设：将企业文化建设深入基层，引导职工爱岗敬业、积极进取，这是提高班组执行力的前提。
具体内容包括塑造既体现企业文化共性要求又具有班组特色的文化理念、围绕文化理念有序开展一系列的文化活动等。
（2）班组机制建设：加强班组机制建设，建立完整的班组管理模式，这是提高班组执行力的关键。
具体内容包括完善基础管理制度、丰富业务管控方法和手段、进行科学的考核与激励等。
（3）班组能力建设：加强团队成员的能力建设，增强班组的战斗力和凝聚力，这是提高班组执行力的基础。
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3．班组的分类
企业班组大致可分为四类：生产班组、辅助班组（职能班组、 服务性班组）。
班组在不同的企业设置不同，由此班组长的叫法也不同。如： 班长、组长、线长、工段长、车间主任、分厂厂长。
能者上、平者让、庸者下
六、端对端、零距离：
即零管理层理论，就是要让每个人直接面对市场，企 业、市场便成了两个面，直接全面接触，形成端对端、零距 离。
也有高端（层）对低端（基层）的意思
第三章：海尔班组建设创新观念
七、其他创新观念
• 人人都管事、事事有人管 • 市场链决胜在终端 • 高质量的产品是由高质量的人干出来的 • 兵随将转、无不可用之才 • 终端的问题就是领导的问题 • 海豚潜下去越深，跳的也就越高
4全球化（2005-2012） 人单合一 双赢模式 5网络化（2012－2019） 网络化的市场
用户网络化，营销体系网络化 网络化的企业
按需设计、制造、配送。
每个人变成一个个自治的小公司，人人都是 CEO
当前企业管理学中企业界、管理学界、培训界的五大误区： 第一大误区：都把重点放在了对企业高层管理人员战略和决策
第一章：海尔班组建设概论
二、班组管理（建设）
主要内容：以现场为平台，以现场管理为主要内容 1、班组现场管理主要内容：
班组的生产管理；班组技术和工艺管理；班组质量管理； 班组设备管理；班组工具管理；班组物流管理；班组安全管理 班组成本管理（班组经济核算）
2、班组现场管理主要方法：
6S管理；定置管理；目视管理；看板管理；ABC管理法 目标管理 (MBO)等
3、大众创业 万众创新 创新不仅限于公司，而且也存在于公司内
部
稻盛和夫的阿米巴：组织独立核算 海尔的人单合一：员工自己面对市场，自
己去创造用户需求 “鸡蛋从外面打破一定是人们的食物，如
果从内部打破则一定是 二是累计一定时间、达不到业绩指标的人； 三是没有订单的员工，尤其处于中间层的 部分。
松散的基层管理
基层团队的系统建设
第三章：海尔班组建设创新观念
观念先行， 融会贯通
——江泽民
• 观念不变原地转，观念一变 天地宽
• 有什么样的文化，就有什么 样的思维方式和行为
• 海尔文化的核心是创新，而 排在第一位的创新就是观念 创新
• 海尔的班组建设首先是观念 创新
第三章：海尔班组建设创新观念
• 在这种经营机制下，使每一位员工成为直接面对市 场、独立经营的主体，不断经营自我、挑战自我。
第三章：海尔班组建设创新观念
五、赛马不相马：
过去是伯乐相马，海尔认为应是赛马，企业缺的不是人才， 而是出人才的机制，去研究机制而不是研究具体的人，海尔 设立了一种动态的人才选拔机制，即赛马不相马，提供赛马 场，在企业内部创造一种人才竞争机制来选拔人才、创造人 才。
因此最关键的是源头，也就是员工的责任心和积极性。 因此处于最基层的班组及其员工就成为企业的源头，所以“源 头论”的提出为班组建设奠定了思想基础。
第三章：海尔班组建设创新观念
二.企业围墙论
在市场经济下，在企业内部和企业外部之间隔 着一座围墙，企业外部是市场经济，而企业内 部仍是计划经济。企业面对市场风险，对市场 客户负责。而企业内部却是每一个人都对上级 负责。而不是对市场和用户负责。致使企业无 法面对市场和用户的变化。因此要打破这座围 墙，把市场经济引入企业内部：让每一个人不 仅对上级负责，而同时对市场和用户负责。
3、班组管理理念提升：
需要层次与双因素激励理论；非正式组织理论；人本管理 ； 团队精神；企 业文化；知识管理；学习型组织
4、班组长(员工）职业素质提升（十大职业素养 ） ：
积极心态，企业认同感，优秀职业人，职业生涯规划，高效执行力，团 队制胜，有效沟通技巧，高效时间管理，人际和谐技巧，职业礼仪礼节
第一章:海尔班组建设概 三、海尔班组与班组建论设
一.企业源头论
计划经济下的“大河有水小河满、大河无水小河干”。 企业是大河，员工是小河，助长了员工吃大锅饭的思想。
在市场经济下“源头喷涌大河满，大河有水小河满”。 企业是大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的
积极性应该象喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小 河是市场、用户。
员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服 务，用户必然愿意买企业的 产品，涓涓小河必然汇入大河。 问渠哪得清如许，唯有源头活水来…
第三章：海尔班组建设创新观念
三.人人是CEO
德鲁克：如果一个人以贡献为宗旨，对成 果负责，那么无论他的职位多么不起眼，他就 是一位名副其实的高层次管理者。
外部市场竞争效应内部化
下道工序就是用户,每个人都有一个市场 每个人都是老板,挑战自我，经营自我 人才定义：经营自我的能力，创新的能力。
每一个人都是一个创新的SBU 把个人的发展目标与公司的发展目标结合起来
第三章：海尔班组建设创新观念
三.人人是CEO
自主管理 自主经营 自主创新 自主驱动
第三章：海尔班组建设创新观念
四、负债经营论：
• 每个人的工作都或多或少地占用企业的资源，每个 人管辖范围内的资源就成为其负债，每一个员工都 应该通过创新经营使资源增值，以追求最大效益。
3、自主管理的的最高境界：自主创新
创新已成为海尔企业文化的核心，创新的基因 已根植于每一个海尔人的心中。
第二章：海尔班组建设的目标
• 二、以班组为单位：
建设联合舰队式的SBU团队
• 1、什么是联合舰队式的SBU团队 • 传统的班组建设：松散的基层管理，现场管理，劳
动竞赛等，而海尔（现代企业）的班组建设：变传 统松散的基层管理为基层团队的系统建设，即“联合 舰队式的SBU团队” • 联合舰队模式：一个组织（团队）不应该是一个火 车头，加挂的车厢越多，火车阻力越大，而应该是一 个联合舰队，每一个舰只都能独立作战，联合起来又 能实现1＋1大于2的功能，不是“各自为政”，而是 “各自为战”， • 军队打仗：既可化整为零，也可化零为整；即可为军， 也可为民；既可战，也可耕
等 互联网＋是对传统行业的升级模式，不是颠
2、中国制造2025 实业回归
美国：工业化 制造业复兴
德国：工业4.0 英国：工业2050 美国GE回归实业：伊梅尔特为GE指明了前
进的方向：成为一家纯粹的工业制造企业。 到2018年，工业领域将为这家公司贡献 90%的利润，而2014年这一比例为58%。
第二章：海尔班组建设的目标
一、以个人为单位: 一句话：人单合一式（制度约束下）的全员自 主管理
有三层含义： 1、自主管理是目标：由强制性管理向自主管理
迈进
94年以前，以强制性管理为主 从十三条的原始管理到OEC的强制性管理，希望通过强
制性管理形成习惯，进而达到自主管理，但也提出了一些自主 管理的理念和措施，如：人人是老板，人人都管事，事事有人 管 94年－99年，强化过渡期，逐渐走向自主管理
海尔班组建设课程提纲
第一章 海尔班组建设概论 第二章 海尔班组建设目标 第三章 海尔班组建设观念创新 第四章 海尔班组建设的组织人事 第五章 海尔班组建设内容创新
第一节 海尔班组建设创新内容一：班组升级达标 第二节 海尔班组建设创新内容二：OEC管理法 第三节 海尔班组建设创新内容三: 市场链机制 第四节 海尔班组建设创新内容四: 人单合一
自主管理的理念和措施力度越来越大，如：人人是老板， 评选基层老板明星等 99年以后，实施流程再造，提出SST，全面走向自主管理；
第二章：海尔班组建设的目 标
2、自主管理的前提：市场与用户制约下（制度 约束下）的自主管理，直至人单合一
对自主管理不能理解为完全凭自己的自觉进行 管理，而是指直接把外部市场压力传递给职工， 由员工自己直接把压力转化为动力，而不是靠 上级的压力来工作，，也就是人与市场、订单 结合到一体，每一个人都围绕订单开展工作， 每个人都成为创造市场的“SBU” 。
第六章 海尔班组建设的手法和技巧 第七章 海尔班组建设的小结
第一章：海尔班组建设概论
一、班组：企业中最基层的一级管理组织。
1．班组的概念
班组组合是根据企业内部的劳动分工及管理的需要，把有
关人员按一定的管理制度组织在一起。一般来说，班组是按产 品、工艺管理的要求所划分的基本作业单元。
2．班组的特点
海尔三种人：平台主、小微主、创客
班组建设的必要性
企业管理三个层次： 最高领导层的决策性管理、
中间管理层的监督性管理、
终端作业层的执行性管理(生产、营销）
企业纵向的三个管理层次：
经营层 管理层 执行 层
市场竞争 决胜在终
端
企业纵向的管理层次
海尔战略转型
海尔的发展 1专业化（1984-1991） 同行上产量 海尔抓质量，以提高人员素质生产出高质量 产品 2多元化（1991-1998） 低成本扩张 OEC管理法 3国际化（1998-2005） 出国创牌
第二章：海尔班组建设的目标
2、为什么要建设联合舰队式的SBU团队 大企业的优势:规模和实力，小企业的优势：速
度和灵活， 因为既要有大企业的规模，又要有小企 业的快速反应 SBU主体：必须把大企业的航母变成无数个可以拆 分的单独作战的主体， 所以，就要把每个员工都变 成一个“战略事业单位SBU，一个独立的公司。 SBU团队：每个人都成为创造市场、创造订单的主 体，同时联合起来又能实现1＋1大于2的功能，创造 更大的市场和更大的订单。
决胜在终端
海尔全面班组建设
互联网＋时代下企业转型的海尔实 践
李克强总理在2016年政府工作报告提到： 1、互联网+ 2、中国制造2025 3、大众创业 万众创新