金川集团有限公司战略管理

金川集团有限公司战略管理

二、金川集团有限公司战略管理现状分析

(一)金川集团有限公司简介

金川公司成立于1959年10月，位于中国甘肃省西北部的金昌市，位居沙漠地

带，地理位置距离目标市场较远，交通运输目前只有铁路、汽车等陆运，航空机

场正在建。金川公司是集采、选、冶、化为一体的大型有色冶金、化工的联合企业，镍和铂族金属产量占全国的90%以上，是中国最大的镍钻生产基地，被誉为中国的“镍都’。目前业务领域涉及有色金属采、选、冶炼、压延加工、无机化工、机械制造、建筑安装及镍钻盐类、相关金属粉末与线形材料产品以及塑料等多个

行业，正在进军钦、错、铝金属冶炼及电池等新业务领域。

2001年9月由甘肃省人民政府、国家开发银行等四家投资主体在金川有色金属

公司的基础上组建了“金川集团有限公司”，同时按照现代企业制度相应的要求，对组织机构进行了重构，在原有厂矿的基础上，主流程、服务及相关单位基本保持不变，成立了国际贸易等多个分公司、北京金都公司等多家子公司，增设了火花冶金等五个研究所和战略决策委员会。截止目前，金川公司已拥有多家国外全资或控股子公司。

(二)金川集团有限公司战略管理的演进及创新

1、企业战略管理缺失阶段(20世纪90年代以前)

金川公司是生于、成长于计划经济时代的国有企业，自然留下了深深的时代

烙印:企业管理意识淡薄、管理方式方法简单陈旧;组织机构是直线职能型的官

僚结构，运行效率低下;对员工这个企业的第一资源缺乏认识，典型的“大锅饭”

体制，缺乏激励机制，员工“干与不干、干多干少、干好干坏”一个样，更缺

失绩效管理;上级部委下达的产量、质量指标即是命令和企业目标，对企业战略

及其管理闻所未闻。

2、企业战略管理萌芽阶段(1990一2000年)

1992年，我国社会主义市场经济体制的建立，引发了企业本质的变化，国

有企业不再是“官方”机构，政企必须分开，企业是自主经营、自负盈亏的经营

单位。从此，金川公司被置于市场经济的大环境中，开始主动探寻社会主义市场

经济下的国有企业之路及企业市场竞争的途径;适时正遇一些国内同行企业出现

资源枯竭的压力，迫使金川公司开始探寻可持续发展道路，产生了外出找矿或买矿的想法，由此产生如何加大矿产资源的控制权的思想;上世纪90年代中期，

适逢企业普遍实行“减员增效”政策，对国有企业员工可谓是晴天霹雷，原来“铁饭碗”也是可以砸的，员工与企业的观念开始发生变化，开始为“明天”着想，相应的分配与激励机制应运而生，金川公司开始寻求明天将走向哪里?即企业目

标是什么，但那时的企业目标更多的定位于企业长、短期经营计划，随即成立了计划部、生产部与矿山部等主要部门作为企业目标的管理部门;“十五大”要求“要着眼于搞好整个国有经济，抓好大的，放活小的，对国有企业实施战略性改组”，20缘于国有企业结构调整的要求，1999年，金川公司不再下属中国有色金属工业总局，由甘肃省人民政府接管，被确立为省属重点企业，是全省经济的主要命脉，立足于有色与化工行业，‘国内“镍钻”老大，西北化工老大’的思想

隐约地成为企业战略目标。

3、企业战略管理形成、发展与创新阶段(2000年至今)

2001年，金川集团有限公司挂牌成立后，公司治理结构逐步得到完善，战

略决策委员会由此产生;是年也是我国加入WTO的时侯，全球化加速、加大了金川公司的市场竞争，要想在市场经济中制胜，‘“质量”是企业的生命，“顾客”

是企业的上帝’等经营理念随即产生，届时实施全面质量管理，至今金川公司的产品质量在国际上都是一流的，许多产品质量高于工509000标准体系(如钻粉、

氧化钻等)，多个子公司也取得工509000体系认证，2008年，金川公司荣获“全国质量奖”，去年12月，在“全国推行全面质量管理暨中国质量协会成立30周

年纪念大会”上，金川公司被授予“全国推行全面质量管理30周年优秀企业”

称号2‘;随着全球化的加剧，质量并不是企业的全部，金川公司开始思考质量与成本的关系，考虑企业的规模经济，2005年，制订了“十一五”发展目标和远

景规划:到2010年，有色金属年产量60万吨，其中镍15万吨、铜40万吨、钻

1万吨、金10吨、银260吨、硒120吨、铂族金属8000公斤，其它金属3万吨，化工产品280万吨，有色金属压延加工材料15万吨，营业收入过400亿元，利

税总额过50亿元。2009年，金川公司实际主要经济指标为‘有色金属55万吨，营业收入658亿元，利润总额21亿元，税金总额10亿元，主要经济效益指标稳居全省第一’，由于产业链的延长和转变，有色金属总产量不再是唯一主要经济

指标，而且，镍、钻、铜等主产品已实现其发展目标，因此，截止目前，金力l公司已超额完成“十一五”规划。

自2005年以来，金川公司首先进行战略整理和调整，把战略重点调整为“做

大做强”的可持续发展，一边加强国内外矿产资源的控制权(加强国内外探矿或

兼并购买小矿山)，一边延长和转变产业链，不仅增加产品附加值，还涉足新产品，例如已成功成为科力远有限公司的控股公司’2;其次重视企业日常生产与运

营管理，从生产经营、财务、风险管理到安全管理，不仅创新管理理念与模式，

而且提升管理方式方法，实施ERP、7S等管理进行精益生产，实现“成本、质量、效率”的统一;再次，对组织机构不断改革，或兼并或取消或新成立(如05年成

立的风险管理部、09年成立的资产运营部等);最后，进行人力资源管理改革，

对“三支”队伍全面进行绩效管理与考核，通过全员培训加强“三支”队伍建设，不断提升员工素质，同时扩大人才队伍渠道，从企业内外竞聘适合国际化经营人才。

2008年，金川公司将企业战略的部署—九大职能战略调整为十大职能战

略，增加了“以细分市场，引导消费的产品营销战略”，更加注重客户关系管理; 2009年至今，金川公司聘请北大纵横咨询公司专门提升企业文化的建设，着实将

企业战略与企业文化落地，让每一位员工心领神会企业战略的内涵与作用，引导

金川公司正朝着“千亿企业，百年金力}”的跨国经营战略前进!

面临全球金融危机的威胁，金川公司得益于其企业战略的实施与管理，虽深

受其苦，但未损其“经骨”，然而，我们虽然取得了很大进步和成绩，仍存在诸

多挑战与不确定性。

三、金川集团有限公司发展战略的载体:战略报告的形成及

结论

(一)金川集团有限公司2008年战略报告的历程

2006年5月，金川公司开始着手申报“全国质量奖”。2007年5月，取得

“全国质量奖”的资格审查，并为此成立了专门机构与项目团队。“全国质量奖”是对实施卓越的质量管理并取得显著的质量、经济和社会效益的企业或组织所授

予的在质量方面的最高奖励。其评审标准是《卓越绩效评价准则》国家标准，《卓