3小时2017马云湖畔大学第一课(完整视频建议收藏)

3小时2017马云湖畔大学第一课（完整视频建议收藏）这是极具价值的一段视频，你要知道现场听课的这些人付出了多大“代价”！3月27日湖畔大学第三届开学典礼在杭州举行，校长马云下午做了将近3小时的第一课。

马云向现场的学员分享了诸多经验。

包括创业时的艰辛、失败案例、阿里的管理经验、遇到困难时如何面对等等。

毕竟各路大佬挤破头都想进去的地方仅此一家。

视频比较长，建议转发收藏再听。

授课精华文字版在视频后。

第一课上半段视频马云湖畔大学演讲（上）第一课下半段视频湖畔大学创立于2015年，由马云、柳传志、冯仑、郭广昌、史玉柱、沈国军、钱颖一、蔡洪滨、邵晓锋等九名企业家和著名学者发起并担任首批校董，专注于培养拥有新商业文明时代企业家精神的新一代企业家。

在第三期湖畔学员名单中，包括饿了么创始人张旭豪、快手创始人宿华、VIPKID创始人米雯娟、立白集团董事陈丹霞、老板电器总裁任富佳、英雄互娱创始人应书岭、罗辑思维创始人罗振宇等。

据说湖畔大学报名申请基本条件极为苛刻：创业3年以上的企业决策者，年度营收超过3000万，需提供企业3年完税证明，公司规模超过30人，有3位推荐人，其中至少1位为湖畔大学指定推荐人。

三个小时的授课内容很多，此处提出几个课堂上的金句：1、从中国黄页里学到的，最大的改变就是，不控制董事会。

以后做任何事情，只要觉得你有道理，我就听你的。

我现在就是这么做企业，我不希望控制别人，也不要别人像我恨中国电信那样恨我。

2、中国企业现在喜欢学习硅谷模式，我不太喜欢，我喜欢西雅图的模式。

硅谷是“Build to sale”，而西雅图是“Build to last”，基业长青，比如微软、亚马逊、星巴克等。

3、董事会是经常要换的，几年就要换一换。

不要请名人，他花给你的时间非常少，你同意他愚蠢，反对他更愚蠢。

独立董事每个人带个律师坐在那，一个决定四个月还没出来，学者也很麻烦，说的都是对的，做出来都是错的。

4、我不喜欢从竞争对手挖人，一个企业从竞争对手挖人是很不明智的，优秀的员工一定是公司自己培养出来的。

我们招进来的人，3年才成阿里人，5年成为阿里陈。

5、战略是不可以复制的，真正的战略是艺术品，无法复制。

阿里巴巴的淘宝、天猫、支付宝，在我眼里都是艺术品，是无法复制的。

6、小公司的成败在于你聘请什么样的人，大公司的成败在于你开除什么样的人。

7、常胜将军不能放在重要的岗位上去。

8、我当年和孙正义曾经大吵一架，开始我认为我是百分之百对的，但现在是百分之七十，那就是要不要给员工分股票，我主张给，孙正义主张不给。

9、KPI 设置得好的人才是真正适合当领导的人。

10、“会战者不怒”，对手是用来学习的，不是用来仇恨的。

如果一味的去仇恨对手，就会陷进去。

竞争应该是让对手生气，不是让自己生气。

以下为部分昨天马云演讲记录：使命、愿景、价值观如果把战略分为人的上半身和下半身，上半身就是使命、愿景、价值观，决定这家公司要去哪里。

脚的配合极其关键，如果上下不配合，这个战略是假的，下面就是战略的具体落实，一个很重要的一点，就是组织、人才、KPI。

使命感是一个组织最重要的，使命感不是一个人相信，是加入这个组织的任何人都相信他。

你们想过没有，你这个企业为什么而存在，也许很多人还没有思考，你不是要问你，而是问你的员工，随便一个员工过来，跟我讲讲这个公司的使命感是什么？他能说出来，这叫有了，而不是老板说出来，老板要把它做出来。

第二个是愿景，愿景就是公司要去哪里，要发展成什么样子。

愿景和使命是要和战略挂起钩来的，你凭什么102年？你说这个事情一下子顺水过去，没有的，一定是纠结的，战略就是裁员、裁人、调组织，调来调去的调。

所以你不希望公司大调整，你必须要这个公司不断有小调整。

愿景要有一个时间度，你这个公司到底准备活多少年，这个还是要认真思考的。

第三个是价值观，价值观就是做事的方法，没有做事的方法，没有做事的标准，没有做事的共同达成的方法，你玩完了。

所以我们那时候的价值观考核非常严格严明，形成阿里最早的铁军，团队合作，大家一起去做一件事情，共同完成。

每次的正面考核和负面考核，形成了阿里当时的文化，这一波人成了阿里巴巴最了不起的一帮支柱。

后来我们做淘宝、做支付宝，反对的人多得去了，但是这些人一旦决定干，全力以赴去干。

我希望告诉大家，价值观一定要考核。

很多人最后发现公司里面没有同舟共济的人了，很简单，你第一天就没有说清楚，我们做事情的原则底线是这样，谁要那个，就把他办了。

如何对待公司大白兔优秀的人管理要靠文化管理，相对低端管理靠制度管理。

中国很多人叫情、义、理，做企业的前面阶段一定要讲情，不讲情做不起来，因为父母情深、兄弟情深，这个情做得不错，但是做到一定程度要义字当先。

我看了很多这样的悲剧，三个人一起创业，理念越来越不一致，如果不能达成一致，请那个人离开公司，不是坏事。

反而一痛，就不痛了，咔碴一下没了。

最可怕是什么?分点给你吧，你要不做这个业务？其实这个业务跟公司的战略不吻合，结果那边越搞越大，我看到这种悲剧太多了。

公司发展到一定程度，就会有大白兔。

给他一个好的Plan，请他离开不是一件坏事。

如果张三不行，换出去，他们被逼着把那些不好的人赶出去。

这个人不干活，能力又差，那就换掉。

用这些组织的架构和人才的体系，倒逼去做那些他们不愿意做又不得不做的事情，这个组织才会起来。

绝大部分的人是不愿意开除人、不愿意批评人的。

2012年的时候我说，2013年营业额要翻一番，之后他们给我算了下，说预计要增加8700人，我说不行太多，后来改成了7800人，我说不行，再后来是6000，我还是说不行，他们说，那你说多少，我说200人。

他们说不可能，我们还要储备人才，我说，不要储备人才了，把储备的人都用了，但后来的确成了，是怎么做的呢。

那就增加200人，是怎么达到的销售额目标的呢？因为在招人的限制上，只能用更有能力的人去替换掉能力不佳的人，这样就把团队中不干活的人踢了出去。

小公司的成败在于你聘请什么样的人，大公司的成败在于你开除什么样的人，大公司里有很多老白兔，不干活，并且慢慢会传染更多的人，老白兔的影响力是非常大的。

成立一个部门，欣欣向荣，关掉那个部门的时候真是悲剧，这是最疼痛的，员工疼痛，你疼痛，如果一个老板不疼痛，那一定不是好老板。

但是到现在为止，我和我的团队越来越明白什么是我们要的，什么是我们不要的，我们看得越来越清楚，这不是因为我们今天企业大了、钱多了、人才多了，而是因为我们想明白了一些道理。

如果一个人没有开除过人，那阿里不会让他去招聘人，我们很少有领导会找员工谈话，即使找了，也不好意思批评员工，总是要带上几句好话，这就让员工不知道是被表扬了还是被批评了，这就全乱套了。

领导者不要丢掉和员工沟通的机会，也不要丢掉开除人的机会。

战和略什么是战略？战和略是两个概念。

“战”是讲执行，做出来的。

“略”是一个方略，战和略要经常改，但是战略本身改的并不太多。

很多人讲战略第一责任人是什么？战略第一责任人是CEO，公司里面不应该有首席战略官之说。

我们都犯过这样的错误，因为如果公司有一个首席战略官，乱了套了，是听CEO的还是首席战略官的？CEO就是战略的执行者和设定者。

战略的要素，就是上山路要想清楚，上山路是使命感、价值观、愿景，这三样东西缺一不可。

人家总觉得你给我讲大道理，这不是大道理，总结天下所有的组织、企业，如果没有把这三个问题想明白，一定走着走着会迷茫。

没有愿景、思考，你就会被诱惑，最后员工四分五裂。

所以我认为使命感这个东西是一个组织中最重要的。

你招聘员工的时候，跟他讲我们公司的使命是让天下没有难做的生意，我最早看员工，有些员工就觉得这是傻子，不知道我在说什么。

没关系，使命未必他进来之前就有，有人说我进来就充满使命感，未必，不要相信这些话。

要把它变成这个样子，天天讲、年年讲、月月讲、时时讲，考核的时候这么讲，那这样会形成起来。

波音747的引擎是不能装到拖拉机里的招聘优秀的员工人太多也会出现问题。

人才越多不一定是好事，就像河里营养过多，就会形成富营养，企业一定要招适合企业的人。

很多年前，当时阿里巴巴融了500万美金，之后在香港租了个办公室，请了一个世界500强的外国人来阿里，他做了个项目预算，算完之后需要1300万美金，我说我们一共就融了500万，他跟我说在之前的公司就没做过低于3000万美金预算的项目。

后来我明白了一个道理，波音747的引擎是不能装到拖拉机里的。

招聘人是最最关键的，阿里巴巴花很多时间在评估一个人，这个人的好与坏，每年我们评估。

但是我们觉得更多时间应该花在招聘一个人，你的料取错了，进来以后再怎么努力也没有用。

所以料取好了，再加上严格的训练，他就有可能好，多花一点时间在招人身上，这个是最大的投资。

不要迷信找最好的人，要找最合适的人。

最好的人一定是你培训出来的，磨合出来的，争吵出来的，天下没有一个人你招进来就是完美无缺了，招进来一定是有问题，如果招进来是个完美无缺的人，他来干什么？你要他干什么？而且我也告诉大家，有才华的人都有点怪异，他把一个地方做好了，有些地方就不靠谱，所以希望大家要招对人。

阿里巴巴和淘宝的组织，大概在过去的十七年，我们做了很多重大的组织变革，合起来打，分出来打，原来支付宝在淘宝里面，拆出来，天猫淘宝本来在一起，合起来，什么原因？一个是对手变化了，第二是环境变化了，第三个很重要的问题，我们的人才不够。

当你有七只缸，只有四只盖的时候，你准备怎么办，来回转？错。

砸掉两只缸。

有些业务实在来不及，你人不够，优秀的人掐不住的时候，你有七只缸，干脆敲掉两只缸，关停并转弄掉，变成一只缸，你只有这样才能做起来，要舍才能得，可有可无。

可以合的地方一定合，有的时候要分的时候一定要分，势头不错，分，势头不行，收，收了以后马上合起来，团队人才进行轮岗。

我们公司从前年开始，你们不一定学，但是我可以分享一下，我们取消了大学本科应届毕业生进入公司，我们后来决定最多不超过300个人，我们一年招几千人，最多300个人。

其中一个重要的原因，我分析了很多高科技公司，大概经过15年、20年以后，这些公司都没有创新能力了，互联网这么大一波他们都没有抓住，一个什么原因？他们都喜欢找应届毕业生。

应届毕业生进去以后容易听话，但是听话的人招进来，经过15年以后，这些公司都会走向没有创新能力。

所以阿里仔细分析了一下，如果这么多高科技公司都没有跨过这个坎，凭借什么阿里巴巴能跨过？这些人在社会上干过三年、四年，我们再去用这样的人，这样的人才是好的。

硅谷模式和西雅图模式中国企业现在喜欢学习硅谷模式，硅谷是“Build to sale”，我不太喜欢，我喜欢西雅图的模式，西雅图是“Build to last”，基业长青。

比如微软、亚马逊、星巴克等。

我虽然不太喜欢硅谷模式，但不等于我不喜欢的就不是好东西。