IT项目风险评估分析与管控
IT项目管理中的风险识别与应对策略
IT项目管理中的风险识别与应对策略在IT项目管理中，风险是项目成功与否的关键因素之一。
项目经理和团队成员需要具备识别和应对项目风险的能力，以确保项目能够按时、按质量要求完成。
本文将介绍IT项目管理中的风险识别与应对策略，以提供项目团队一个有效的参考。
一、风险识别在IT项目管理中，风险识别是项目计划的重要步骤。
项目团队需要通过分析项目的各个方面，从中确定可能出现的风险。
以下是几种常用的风险识别方法：1. SWOT分析：通过分析项目的内在优势、劣势以及外部机会和威胁，从中找出可能存在的风险因素。
2. PESTEL分析：对项目的政治、经济、社会、技术、环境和法律等环境因素进行评估，识别可能产生的风险。
3. 过往经验总结：挖掘过去类似项目的经验教训，分析其中的风险情况，并借鉴应对策略。
4. 专家咨询：寻求相关领域的专家意见，他们拥有丰富的经验和知识，能够提供风险识别的关键信息。
二、风险评估一旦识别出潜在风险，项目团队需要对风险进行评估，确定其可能性和影响程度。
这有助于项目团队了解哪些风险需要优先关注并采取相应的风险应对措施。
1. 风险可能性评估：评估风险发生的概率，可以使用概率和统计数据作为参考，也可以依靠专家判断。
2. 风险影响程度评估：评估风险发生后对项目的影响程度，包括时间、成本、质量、范围等方面的影响。
3. 风险优先级排序：根据风险可能性和影响程度进行排序，确定优先关注的风险。
三、风险应对策略根据识别和评估的风险，项目团队需要制定相应的风险应对策略。
以下是几种常见的风险应对策略：1. 风险避免：通过改变项目计划、调整资源分配或终止项目来避免风险的发生。
2. 风险转移：将风险转移给第三方，例如购买保险或外包相关工作。
3. 风险减轻：采取措施减少风险的发生概率或降低风险的影响程度，例如加强沟通、培训团队成员或选择更可靠的供应商。
4. 风险接受：对某些较小或不太重要的风险，项目团队可以选择接受并在发生后进行相应处理。
IT风险评估和控制管理制度
IT风险评估和控制管理制度1.确定风险范围：确定需要评估的IT系统和相关资产范围，包括硬件、软件、数据和网络等。
2.识别潜在风险：识别可能对IT系统造成威胁的各种潜在风险，例如网络攻击、病毒感染、数据泄露等。
3.评估风险等级：对识别的潜在风险进行评估，确定其潜在影响和可能发生的概率，并给出相应的风险等级。
4.制定对策措施：根据风险评估结果，制定相应的对策措施，包括技术措施、组织措施和人员培训等。
5.监测和调整：对实施的对策措施进行监测和调整，确保其有效性和适应性。
IT风险控制管理制度是为了管理IT风险而建立的一套规范和程序。
它包括以下几个方面的内容：1.安全策略制定：根据企业的具体需求和风险评估结果，制定适合企业的IT安全策略，包括密码策略、网络访问控制策略等。
2.安全管理程序：建立IT安全管理的实施程序，包括安全审计、安全培训等。
3.安全意识培养：开展安全培训和教育，提高员工的安全意识和安全技能。
4.风险控制措施：制定并实施各种技术和组织措施，包括防火墙、入侵检测系统、安全审计，以及备份和恢复等。
5.事件响应和恢复：建立应急响应机制，对应急事件进行及时的响应和恢复。
6.监测和评估：建立IT风险监测和评估机制，对企业的IT系统进行定期检查和评估，确保其安全性和稳定性。
IT风险评估和控制管理制度的建立对企业的信息安全具有重要意义。
它可以帮助企业识别和评估潜在的IT风险，并制定相应的对策措施，从而降低信息系统被攻击和遭受损失的可能性。
此外，它还可以促进企业对信息安全的重视，提高员工的安全意识和安全技能。
因此，企业应该建立完善的IT风险评估和控制管理制度，为信息安全提供保障。
IT项目风险管理研究与分析
IT项目风险管理研究与分析IT项目风险管理涉及到识别、评估、应对和监控项目中的潜在风险。
首先，识别风险是指通过系统化的方法，将可能影响IT项目成功实施的各种潜在风险进行识别和记录。
这些风险可能包括技术风险、需求变更风险、进度风险等。
通过识别风险，项目团队能够更好地了解项目所面临的挑战，并为接下来的风险评估做好准备。
然后，评估风险是指对识别到的风险进行定量或定性分析，以确定其潜在影响和概率。
定量评估方法可以使用统计模型和专家判断，通过数值化的方法来确定风险的可能程度。
而定性评估方法则是基于专家的经验和判断，将风险划分为高、中、低三个级别，以便更好地理解和应对。
接下来是应对风险，也就是通过采取一系列的措施来降低或消除风险的发生概率和影响程度。
应对风险的方法可以包括风险转移、风险规避、风险控制等。
通过制定风险管理计划，并在项目实施过程中及时调整和执行，可以有效地应对和控制项目中的风险，降低项目失败的风险。
最后是监控风险，也就是对项目中的风险进行跟踪和监测，确保风险管理措施的有效性和及时性。
通过定期的风险评估和监控，可以及时发现和处理潜在的风险，保证项目的顺利进行。
IT项目风险管理的研究和分析对于提高项目成功率和控制项目风险具有重要意义。
通过科学的方法和工具，可以帮助项目经理和团队更好地识别和评估项目中的风险，并采取合适的应对措施。
同时，通过监控和及时处理风险，可以降低项目失败的概率，提高项目的整体质量和效果。
综上所述，IT项目风险管理是一项重要的任务，需要项目管理者和团队的共同努力。
通过对风险的科学研究和分析，可以提高项目管理的水平和质量，确保项目能够按时、按质、按量完成，为企业带来更多的价值和竞争优势。
IT项目风险管理是IT项目管理中至关重要的一个环节。
随着信息技术的迅猛发展和广泛应用，IT项目越来越复杂，面临的风险也日益增加。
因此，科学有效的风险管理成为确保项目成功的关键要素。
本文将从风险管理的重要性、风险管理的方法和工具、以及项目经理在风险管理中的角色等方面进行深入研究与分析。
IT项目管理中的风险评估与应对方案
IT项目管理中的风险评估与应对方案在IT项目管理中，风险评估与应对方案是确保项目成功完成的关键步骤之一。
项目经理需要对潜在的风险进行评估，并制定相应的应对措施，以保证项目能够按时、按质、按量完成。
本文将介绍IT项目管理中的风险评估与应对方案的重要性，并提供一些常用的评估方法和应对策略。
一、风险评估的重要性风险评估是项目管理中不可或缺的一环。
通过对项目中可能出现的风险进行评估，可以及早发现潜在的问题，并制定相应的应对措施，从而减少项目失败的可能性。
风险评估的重要性主要体现在以下几个方面：1. 预测潜在风险：通过风险评估，可以预测项目中可能出现的风险，包括技术风险、人员风险、进度风险等。
这有助于项目经理及时采取措施，避免风险的发生或者降低风险的影响。
2. 优化资源分配：通过对风险进行评估，可以了解项目中哪些环节存在较高的风险，从而优化资源的分配。
项目经理可以将更多的资源投入到高风险的环节，以确保项目的顺利进行。
3. 提高项目成功率：风险评估可以帮助项目团队了解项目中的潜在风险，并制定相应的应对策略。
这有助于提高项目的成功率，确保项目能够按时、按质、按量完成。
二、风险评估的方法在IT项目管理中，有多种方法可以进行风险评估。
下面介绍几种常用的方法：1. SWOT分析法：SWOT分析法是一种常用的风险评估方法，通过对项目的优势、劣势、机会和威胁进行分析，确定项目中存在的风险。
项目团队可以根据SWOT分析的结果，制定相应的风险应对策略。
2. 专家访谈法：专家访谈法是一种主观评估的方法，通过与项目相关的专家进行访谈，了解他们对项目中可能出现的风险的看法。
通过专家的经验和知识，可以获得更准确的风险评估结果。
3. 历史数据分析法：历史数据分析法是一种基于过去项目的数据进行风险评估的方法。
通过分析过去项目中出现的风险和问题，可以预测将来项目中可能出现的风险，并制定相应的应对策略。
三、风险应对方案在进行风险评估的基础上，项目经理需要制定相应的风险应对方案。
信息系统项目管理中的风险评估与控制
信息系统项目管理中的风险评估与控制在信息系统项目管理中，风险评估与控制扮演着至关重要的角色。
在项目实施过程中，风险是无法避免的。
因此，对风险进行准确评估，并采取相应控制措施，可以帮助项目团队及时发现并应对潜在的问题，保证项目的成功。
一、风险评估风险评估是信息系统项目管理的关键环节之一。
它旨在确定项目实施中可能出现的风险，为后续的风险控制和应对提供依据。
1. 制定风险评估计划在信息系统项目启动阶段，项目经理应制定风险评估计划。
该计划应明确评估的范围、方法和时间安排，并明确评估的角色和责任。
2. 识别潜在风险通过与相关团队成员和利益相关者的交流与协作，识别可能对项目实施造成影响的风险因素。
这些风险因素可以包括技术风险、资源风险、进度风险等。
3. 评估风险的可能性和影响对于识别出的风险因素，项目团队需要评估其发生的可能性和对项目的潜在影响。
可能性可以用概率或百分比表示，影响可以用时间、成本或质量等指标进行衡量。
4. 优先级排序通过综合考虑风险的可能性和影响，对各个风险因素进行优先级排序。
这有助于项目团队在后续的风险控制中有针对性地进行处理。
二、风险控制风险控制是在项目实施过程中采取的一系列措施，旨在降低风险的可能性和影响，并确保项目顺利进行。
1. 制定风险控制计划根据风险评估的结果，制定风险控制计划。
该计划应包括具体的控制措施、责任人和时间安排等信息。
2. 风险避免对于一些高风险的因素，项目团队可以采取风险避免的策略，即通过调整项目的目标、范围或策略，避免风险的发生。
3. 风险转移有些风险对于项目团队来说可能过于复杂或难以处理，这时可以考虑将风险转移给合适的外部实体，如保险公司或合作伙伴。
4. 风险缓解在项目实施过程中，项目团队可以采取一些措施减少风险的潜在影响。
例如，加强供应商管理，进行风险备份等。
5. 风险监控与应对在项目实施过程中，持续监控项目中的风险因素，并及时进行应对。
这包括制定应急预案、跟踪风险变化，并及时采取相应措施进行处理。
IT项目管理中的风险管控与经验总结
IT项目管理中的风险管控与经验总结随着信息技术的不断发展，IT项目已经成为了企业发展的重要组成部分。
然而，在IT项目实施的过程中，由于各种不同的因素，项目的风险也随之增加。
为了避免项目失败，需要采取一系列的风险管控措施，以确保项目的成功实施。
一、风险识别在项目实施前，要对项目进行充分的风险识别，了解项目的各种潜在风险。
针对每一个可能的风险，制定相应的应对方案，以尽可能消除或者降低风险对项目的影响。
二、风险评估风险评估是对风险进行分类和量化，以确定其对项目的影响程度以及发生概率。
在对已经识别出来的风险进行评估时，要充分考虑其发生的可能性、对项目进度和质量的影响、以及应对方案的可行性。
三、风险管理计划在风险识别和评估的基础上，制定详细的风险管理计划。
该计划应包括对各种风险的应对方案、责任人、应对时间以及资源等方面的详细说明。
一个完善而严格的风险管理计划可以让项目团队快速、准确地应对各种风险，从而保证项目的成功实施。
四、风险监控在项目实施的过程中，风险的出现、变化是不可避免的。
因此，需要保持对项目的风险进行持续的跟踪监控，并及时地采取相应的措施。
通过风险监控，可以让项目团队获取到项目进展情况以及风险的变化，及时地制定或者修改风险应对方案，以确保项目的顺利实施。
五、经验总结经验总结是IT项目管理中非常重要的一部分。
通过对IT项目管理实施过程中的风险管控进行总结，可以让项目团队更好地吸取经验教训，并在下次实施中做得更好。
同时，也可以为业界提供经验交流的平台，让其他项目团队从中获取启示和经验，以提高项目管理的水平。
不管是I T项目实施过程中的哪个环节，风险管理都是非常重要的一部分。
采取上述五种风险管控策略，并不仅仅是为了防范风险，更是为了确保项目的成功实施。
未来，随着信息技术的快速发展，IT项目的风险还将不断增加。
因此，IT项目管理中风险管理的重要性将会越来越凸显出来。
IT风险评估和管理制度
IT风险评估和管理制度IT风险评估和管理制度是指通过对IT系统及其相关组织进行全面、系统的风险评估，识别潜在风险并设计相应的控制措施，以减小IT系统及其相关组织所面临的各类风险带来的负面影响，并确保IT系统安全、稳定和可持续发展的一套制度和程序。
一、IT风险评估的必要性IT系统在运行过程中，由于技术发展、业务变动、人员变动等原因，都面临着各种潜在的风险和威胁，如网络攻击、数据泄露、系统故障等。
通过IT风险评估，可以全面了解所面临的风险及其影响，以便采取相应的风险控制和管理措施，降低潜在风险对IT系统和信息资产的威胁。
二、IT风险评估的流程及方法2.风险分析：对已识别的风险进行定性和定量分析，评估其发生概率和可能造成的损失大小，并对风险进行优先级排序，确定关键风险。
3.风险评估：综合评估各类风险的整体水平和影响范围，确定风险承受能力和风险承受能力的差距，制定风险处理策略。
4.风险控制：根据风险评估结果，制定相应的控制措施和管理措施，对关键风险进行控制和管理，避免风险对IT系统和信息资产的危害。
5.风险监控和反馈：建立风险监控机制，定期对IT系统和相关组织进行风险监测，及时发现和识别风险，保证风险管理措施的有效性和可持续性，并根据风险监控结果进行反馈和调整。
三、IT风险管理的要点1.建立合理的风险管理策略：根据风险评估结果，制定具体、可操作的风险管理策略，明确责任分工和工作流程，确保风险管理工作的高效性和可持续性。
2.建立完善的风险管理组织架构：建立适应企业规模和特点的风险管理组织架构，明确各级风险管理人员的职责和权限，确保风险管理工作的专业性和权威性。
3.建立规范的风险管理制度和流程：制定详细、具体的风险管理制度和流程，明确各类风险的评估指标、管理方法和监控措施，确保风险管理工作的规范性和一致性。
4.积极应对外部风险挑战：加强与监管机构和专业机构的沟通与合作，及时了解和掌握相关政策法规和技术标准，引进和应用先进的风险管理技术和手段，做好外部风险防范和应急管理。
如何进行IT项目的风险管理和质量控制
如何进行IT项目的风险管理和质量控制在IT项目开发过程中，风险管理和质量控制是非常重要的环节。
风险管理旨在识别、评估和应对项目中存在的潜在风险，从而减少项目失败的可能性。
质量控制则旨在确保项目交付的成果符合预期的标准和质量要求。
本文将探讨如何进行IT项目的风险管理和质量控制。
一、风险管理1. 风险识别在开展风险识别工作时，可以借助各种方法和工具，例如SWOT分析、头脑风暴、专家访谈等。
通过对项目内外部因素的全面分析，识别可能对项目产生负面影响的风险因素。
2. 风险评估风险评估旨在确定每个风险事件的概率和影响程度，并根据其重要性进行优先级排序。
常用的风险评估方法包括定性评估和定量评估。
定性评估基于主观判断，以描述性的方式对风险进行分类和排序；而定量评估则利用统计数据和数学模型量化风险的概率和影响，得出相对准确的评估结果。
3. 风险应对根据对风险的评估结果，制定相应的应对策略。
常见的应对策略包括避免、转移、降低和接受。
对于高优先级的风险事件，应采取积极的风险避免或转移策略，如合理安排项目计划、购买保险等；对于一些无法完全避免或转移的风险，可以采取降低风险概率和影响的策略，如增加资源、优化流程等；对于低优先级的风险，可以接受并进行监控。
4. 风险监控风险监控是保持对项目风险态势的持续关注和掌控。
通过建立风险登记册、制定风险监控计划等方式，对项目的风险指标进行定期监测和报告，及时发现和应对新的风险事件，确保项目进度和质量的稳定。
二、质量控制1. 质量规划质量规划是在项目启动阶段制定质量策略和目标的过程。
在质量规划中，需明确项目的质量要求和验收标准。
同时，还需制定质量管理计划，确保质量控制活动能够全面有效地进行。
2. 质量保证质量保证是通过一系列预防性措施，确保项目在整个开发过程中符合质量要求。
质量保证包括对项目团队进行培训和指导，确保团队成员具备必要的技能和知识；同时，还包括监督和审查项目活动，确保项目遵循相关的标准和流程。
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XXX项目风险评估分析与应对措施XXX项目建设涉及项目实施规划与设计、数据采集、UI设计、软件开发与实施、硬件采购与安装、网络与数据中心工程、基建工程、弱电工程、工程施工、商务谈判与合同、资金管理、公共关系维护、供应商管理、项目管理等众多方面的专业性建设与综合性统筹管理。
项目建设存在整体跨度大、专业性强、复杂度高低不同、工作量大等特征。
一、缺乏共识的风险1、与业主方的共识风险。
业主方对项目建设的难度、时间需求、具体解决方案等没有清晰认识，同时片面追求政绩、成果展示等项目驱动，从而对项目提出不现实或多变的要求。
2、项目组内部（包括企业方与供应商方）、企业内部的共识风险。
内部人员对项目定位、具体解决方案有多种理解与认识，而产生对项目建设走向、时间进度、成本等各方面造成至关重要影响。
从建设的角度可以这么概括，在一个解决方案上达成共识比这个解决方案本身的先进性重要得多，但往往形成不了共识。
3、各方的项目驱动力的不同且存在变化，造成共识风险加大。
业主方注重政绩、特定的项目诉求及其它利益点；企业方注重项目正常完结、各方公共关系维护及项目款项收取；供应商注重既定需求的项目快速交付与项目款项收取，但各方项目驱动力是变化的。
应对：与各方就大的共识点达成意向，同时注意项目驱动力的不同并对各方不同策略响应；无法达成共识时，由决策人作决策。
二、组织和管理风险1、项目组织架构是否存在？成员分工是否清晰明确？决策人是否明确？沟通机制？会议制度？2、仅由项目经理制下的相关人员进行的项目决策，会导致权限不够、计划进度缓慢、计划时间延长；3、公司高层在参与度不够的情况下，审查决策的周期比预期的时间长；4、各种因素影响下的预算削减，将打乱项目计划；5、公司高层作出了打击项目组织积极性的决定；6、项目缺乏必要的规范，导致工作失误与重复工作；7、非技术的第三方的工作（预算批准、设备采购批准、法律方面的审查、安全保证等）时间比预期的延长。
应对：项目应为一把手工程，最高领导的支持力度及参与情况将是项目稳健的保证；健全的项目组织、沟通汇报机制、会议制度、项目进度管理等；三、业主方风险1、业主方没有或不能参与规划、原型和规格阶段的审核，导致需求不稳定和产品生产周期的变更；2、业主方对规划、方案、原型和规格的审核决策周期比预期的要长；3、业主方协调或答复的时间（如回答或澄清与需求相关问题的时间、提供相关信息资料、协调相关资源落实）比预期长；4、业主方对于最后交付的产品不满意，要求重新设计和重做；5、业主方涉项目人员广，项目利益对众多相关人直接驱动不明显，存在工作进度被堵或拖延的情况；6、部分建设需在现有资源或设备上进行整合，而这部分内容前期并未竣工或验收等情况；其它施工条件、施工配合等问题。
应对：多加强与业主方的沟涌、客情关系维护，客情维护不限于一、二把手概念，对项目影响较深的相关人物一并考虑。
对子项目系统的建设，多进行事前需求引导及原型设计开发。
利用现有设备问题，由业主方从上而下进行统一，不能利用的则进行新采购机制。
加强沟通，严谨工作作风与态度，并与各方保持良好项目关系。
四、需求风险1、目前需求状态：业主方未能提出明确需求、致远方自身探索而自定义需求、供应商根据合约执行既有需求。
2、惯例上，需求已经成为项目建设的基准，但本项目具体需求属各方仍在探索中，并无具体确明的需求存在，新需求的提及将贯穿整个项目建设；3、现有需求定义欠佳，而进一步的定义会扩展项目范畴，或者添加额外的需求；4、缺少有效的需求变化管理过程。
应对：致远方对需求做好明确，并以此宣贯引导给业主方形成业主方的需求，与供应商的沟通或合作，则寻求对需求变化宽泛变动的空间。
同时对需求的变动，进行严格项目管控。
五、技术/设备/产品的风险1、项目的顶层设计是否合理，是否可行，缺少相对权威的评估，同时智慧城市作为新生事物，也缺乏真正有效的设计评估。
2、在缺乏一家供应商可满足整体解决方案情况，只能分拆由多家供应商来建设的实施策略，是否真正达到预期效果，对项目实施带来挑战。
3、在供应商或产品的选型上，存在需求理解、沟通表达、信息不对称或欺诈等情况，产生选型风险；4、需求调研是否详细具体，可否支撑转换为软硬件产品的设计与实现；产品的设计是否科学、开放、规范；产品实现的技术是否先进、满足要求；5、软件产品开发的程序把控可高可低的风险，项目的业务需求模糊或复杂化，软件开发的过程中需求和满意度都是以客户为准，在软件实施开发的过程中，需求获取和计划的落实都是需要每一步都要不停的沟通和进行确认，确保主方向不会变。
6、软件的实现技术手段是否能够同时满足大量用户并发及实际使用体验的性能要求，相应技术难点与服务器资源的解决；7、软件开发过程可能的问题：①设计质量低下，导致重复设计；②一些必要的功能无法使用现有的代码和库实现，开发人员必须使用新的库或者自行开发新的功能；③代码和库质量低下,导致需要进行额外的测试，修正错误，或重新制作；④过高估计了增强型工具对计划进度的节省量；⑤分别开发的模块无法有效集成,需要重新设计或制作。
8、软件产品外包开发的质量的是否保证，能否做到可伸缩性、可维护性、易用性、先进性、代码的规范性；9、各方对项目亮点需求、功能的把握不太到位，或实现不到位；10、各方产品在系统集成上的考虑与对接机制的实现、配合问题；同时存在多地沟通对接的难度大的情况；11、提供给软件产品使用的系统运行环境是否满足各家供应商的要求，由此可以产生新费用；12、产品完成后相应带的售后服务问题（跨地区、商务条款、支持的有效性等）；13、硬件产品的采购周期，现有设备的匹配支持程度或改造程度等设备资源保障的问题；应对：设计上多学习多接触智慧城市项目，借鉴别人好的经验，在项目实施开展初期采用一至二个项目先开展的实施策略，以控制整体风险；对供应商严挑细选，并做好有备用供应商机制；加强直接沟通，以达到对项目统一的认识，对需求有明确的认知，对需求调研做好充分的准备；明确开发计划与资源需求计划，并做好项目管理，严格跟踪进度；软件开发尽可能采用原型开发模式，提前看到原型效果，并与业主方进行宣讲以作需求引导；软件开发过程监督，节点内容及时交付，我方提前界入产品质量或性能测试，并对可能产生的问题尽早提出让对方响应预防；加强有效沟通，减少磨合带来的问题；商务合同对产品不能交付等情况进行约束；对设备资源等情况提前考虑采购周期等进行计划；现有设备考虑兼容性与牵涉问题，牵涉面太大则以新采购机制作考虑。
六、人力资源的风险1、人员短缺，找不到项目急需的具有特定技能的人，并可能长期招不到人；项目人员经验不够，能力欠缺；2、某些人员需要更多的时间适应还不熟悉的软件工具和环境，或经过较长时间后发现不能达到要求；3、项目后期加入新的开发人员，需进行培训并逐渐与现有成员沟通，从而使现有成员的工作效率降低；4、由于项目组成员之间（与合作伙伴间、与公司内部）发生意见冲突，导致沟通不畅、设计欠佳、接口出现错误和额外的重复工作；5、技术人员和管理层之间关系不佳，导致决策缓慢，影响全局；6、团队成员是否能齐心协力为项目的共同目标服务，是影响进度和质量的关键因素；7、缺乏激励措施，士气低下，降低了生产能力；8、人员相对熟悉项目情况的较稳定状态下，出现人员离职等流动情况；9、人员在技术、管理能力的短板或短视，对项目的全局或局部把握不太到位；10、各供应商也可能存在以上相同情况。
应对：加强招聘环节的把握，寻找“志同道合”与素质能力俱备的员工与合作伙伴，对项目的定位与建设达成共识；加强沟通表达，形成畅通的沟通机制，且探讨问题做到对事不对人；加强对XXX项目综合素质的学习提升；建立有效的项目管理及公平公正的激励措施。
七、财务的风险1、公司高层对项目成本心理定位不够，执行层对项目预算不准，实际建设过程因需求变动等因素造成的成本增加频繁；溢价实施的可能性较高；2、工期内并行子项目建设较多，支出种类繁多且频繁，突发费用需求可能性大增；3、业主方不能按合同及时支付款项，影响项目的正常支出，严重的情况，影响项目建设导向；4、我方不能按合同及时支付供应商款项，影响供应商方的项目支出，产生项目障碍或增加沟通成本，情况严重的可能影响影响项目建设导向；5、项目运营大量资金的需求，对正常资金链产生影响或中断；6、因财务因素对项目选型的影响，或导致建设需求的调整变化。
应对：执行层尽可能考虑各种因素，将预算做得相对准确；领导层对项目的复杂性、资金支出大、资金需求急等有较好的心理预期；财务管理制度相对灵活高效；备用金管理；质量>时间>成本的项目原则。
八、时间的风险1、项目本身的特定诉求，导致建设工期短，同时商务、调研、沟通等占用较大时间，真正开展项目建设的时间更短；2、各子项目的建设工期相应的缩短，将需投入的更多的人力，将产生高协同、高沟通、高决策等挑战要求，同时对工作量的评估是否合理产生误差；3、开发时间把控不足，在开发过程中由于种种因素影响导致可能无法在期限内完成所有必需的项目活动，很有可能无法达到时间计划的需求，出现匆忙赶工，赶工和时程的压力很有可能导致项目工作中无法改正的错误。
4、项目管理中，各方对时间成本意识不高的现象；应对：对各子项目的建设需求区分A、B、C类，对A类的时间内的完成要有保证，B类、C类相对灵活处理；严格执行项目计划，加强项目细节掌控；加强沟通机制，内部沟通不拖延，外部沟通准确高效；适宜时机宣导业主方对工期的预期，留更多缓冲时间；坚持质量>时间>成本的项目原则；九、项目管理的风险1、项目计划项残缺，未能对所有的事项做好预估与管理，产生突发事件较多；项目计划不能明确责任人、时间节点等，造成混乱、并行事件多；计划是优化的,是"最佳状态",但计划不现实,只能算是"期望状态"；2、计划执行不到位，受客观与主观因素影响，形成空计划；计划、资源和产品定义全凭业主方或上层领导口头指令,并且不完全一致；涉足不熟悉的产品领域,花费在设计和实现上的时间比预期的要多；3、项目经理缺乏项目管理经验，可能要花更长的时间来定义项目，会有更多的判断上失误，导致返工或项目延期，项目复杂，更难以组织和管理，可能不知道何时应该寻求帮助。
缺乏良好的沟通，无法及时地提出问题，由于无法考量对项目的影响，范围变更也可能无法实行，风险可能被忽略，最终无法实现最优的质量，无法预期项目潜在的问题和困难。
4、没有明确的或正式授权的项目发起人：项目无法获得所需的资源，无法获得所必需的长期承诺，可能产生内部矛盾，斗争可能会使项目延期，项目中出现的问题和变更申请可能无法及时的得到解决。
5、项目状态不清：项目进展中，各成员沟通不力，信息交流不畅。