人际沟通与人际冲突处理技巧

当我们处在冲突的情境或有人际冲突上的 困扰时，可以从以下几个步骤与方式予以解决：
1.意识到冲突的存在； 2.有面对冲突的勇气与决心； 3.双方进行沟通、交涉； 4.找出问题的症结和冲突所在； 5.想出解决的方法及该进行的步骤； 6.付诸实施并检讨其有效性。
如果已经为人际关所困扰，其改善的做法亦可 有如下数点：
在下述情况下适于采取合作的管理方式：
1、相关人员具有共同的目标并愿意达成 协议。
2、一致的协议对各方有利。
采取合作管理方式应遵守的原则：
1、 在焦点问题上，双方要相互沟通和反馈。
2、在分析问题和制定可行性方案之后考虑妥协。
3、在认真检查自己想法的基础上，了解对方的想 法。
4、不要事先设定对方的人格，如缺乏涵养、粗暴 无礼、神经病等。
管理者要学会正确地处理冲突，并引导它 们往好的方向发展。
有时候，一次面对面的沟通并不能彻底 解决人际冲突，还必须建立支持性框架推动 和解，如约定下次面对面沟通的时间、内容、 要解决的问题等。
最重要的是向发生冲突的双方明确：如果 这次沟通后仍然不能解决任何问题，会对企 业带来什么样的影响？他们必须对这些消极 后果负责，并且要告诉双方必须对改善冲突 都做些什么。有一点是需要反复强调的，那 就是企业对他们的期望是什么。换句话说， 企业希望的，是一个完满的结局。
一般来说，第三者的介入可以帮助解决上 述两种冲突，例如劳资冲突之间的调停者或仲 裁者，部门之间冲突中的总经理等，都是解决 冲突的力量。
冲突管理有各种方法，包括回避、平滑、妥
协、强迫、与合作。
一、回避
回避是指在冲突的情况下采取退缩或中立的 倾向，有回避倾向的管理者不仅回避冲突， 而且通常担当冲突双方的沟通角色。
三、人际冲突在组织内部表现
1.纵向冲突
指的是组织内部不同级别之间的冲突，这类 冲突常常是由于上司控制过于严格导致下属 不服而产生的，下属之所以反抗，是因为认 为那些控制太多而侵犯了自己的工作主动权。 纵向冲突也可能是因为缺乏沟通、目标不一 致或观念不一致而产生的。
2.横向沟通
指的是组织内相同级别之间的冲突，这 一冲突的主要原因是各部门只考虑自己部 门的利益，而不顾及其他部门利益的本位 主义。组织内冲突不仅存在于人与人之间， 也存在于同一组织中的各部门之间，例如 在报酬公平性和福利计划等方面由于不平 衡而产生冲突。
4、利义结合的原则(精神交往和物质交往相 结合)
在人际交往中,物质交往和精神交往是相 互联系和相互制约的关系,而精神交往往往 渗透在物质交往中。
这是因为，物质交往作为一种社会活动, 体现了人们一定的思想愿望和要求。在实际 生活中，人们不会无缘无故地给予，也不应 该无缘无故地索取,物质交往往往是受思想 感情支配的结果,不可能把两种交往截然分 开。一般来说,如果是为了表达彼此之间的 感情或增进友谊,适时、得体、恰当地进行 物质上的礼尚往来，是应该的。
二、平滑
平滑是指在冲突的情况下尽量弱化冲突 双方的差异，更强调双方的共同利益。
采取这一方式的主要目的是降低冲突 的紧张程度，因而是着眼于冲突的感情 面，而不是解决冲突的实际面，所以这 种方式自然成效有限，当以下情况发生 时，采取平滑的管理方式可有临时性的 效果：
1、当冲突双方处于一触即发的紧张局 面。
5、目前所做的永远比过去重要。
利用合作的方式有效管理冲突必须 以上述原则为依据。虽然合作的方式 被认为是最佳的方式，但前四种也有 其适用的情况。对冲突的双方来讲， 有时需要通过第三者的协助来促进达 成合作的方式。
案例:
上周五的一个课间,林萧因急事急匆匆从 外面跑进教室。没想到，还没跑到自己的位 置，就被杨雷的脚绊倒了。当时他正将腿伸 到过道上跟同学聊天。顿时，林萧摔了个跟 头，杨雷的脚也被踩痛了。可还没等林萧爬 起来，杨雷就生气地吼道：“你没长眼睛呀， 怎么往我脚下踩呀？”
人际沟通 与
人际冲突处理技巧
第一节 人际沟通概述
一、人际通的涵义
人际沟通又叫人际交往，是指人与人之间的 信息传递和情感交流过程。
人在醒着的时候，大约70%的时间，都花 在这样那样的沟通过程中的。我们与别人交 谈、读书看报、上课、听广播、看电视、上 网都是在进行沟通。
沟通的广度和方便程度是生活质量的重要 体现。
5.灵活多变的原则
人际交往是一个复杂的系统，沟通和交 往的形式和方法也要以变应变，即对不 同的人和事，要采取不同的对待方法， 要具体问题具体分析，灵活多变，讲究 策略。
6.逐步发展的原则
人际交往，一般都有初交、常交和深交 三个阶段。
第二节 人际冲突
一、人际冲突的产生 人际冲突指个人与个人之间发生的冲突,即由 于个人之间生活背景、教育、年龄、文化、 价值观及态度和行为方式等差异，或者双方 潜在利益的对立，而导致的一种对抗性相互 交往方式。 人际冲突往往使人际关系恶化，人际沟通受 阻。
四、人际冲突在组织外部表现
组织在发展过程中，往往会与其竞争者、政 府部门、社区、媒体、利益相关者等外部社会 之间存在更为错综复杂的冲突。
第三节 人际冲突产生的原因
一、误解 二、个性差异 三、观念差异 四、工作方式 五、方法的差异 六、缺乏合作的精神 七、工作中的失败
八、追求目标差异 九、欠佳的绩效表现 十、对有限资源的争夺 十一、文化及价值观的差异 十二、工作职责方面的问题 十三、没有很好地执行有关规章制度
2、在短期内为避免分裂而必须维护调和 的局面。
3、冲突的根源由个人的人格素质所决定， 企业目前的组织文化难以奏效。
三、强迫
强迫是指利用奖惩的权力来支配他人， 迫使他人遵从管理者的决定。 在一般情况下，强迫的方式只能使 冲突的一方满意。经常采用此种管理 方式来解决冲突是一种无能的表现， 有此倾向的管理者通常认为冲突是一 方输另一方必然赢。
一、在某些实质性问题上的不相容的利益；
二、包含负面的情绪，如不信任、恐惧、拒 绝和愤怒等不相容的行为。
虽然两类冲突通常互相作用，混杂在 一起，但处理两类冲突的方法却有很大的 区别。
处理前者必须着重问题的解决，如采取 合作与谈判的方式，有利于增进冲突双方 的利益；而对待后者则强调修正冲突双方 的观点和正面关系的培养。
公司内部，一个员工对另一个员工不满是常见的 现象。
正因为如此，有些管理者往往视而不见，认为会自 动消失。但是，往往由于工作上产生的一些误会， 可能会导致员工个人间的隔阂，而这种隔阂若继续 积累下去，便会演变成双方相互的恶性猜疑、合作 信任的基础被破坏，就会制造一种敌意的团队氛围， 导致关系紧张、互不信任、缺乏沟通、心理闭锁、 拉帮结派，造成企业生产效率低下，凝聚力下降， 一旦企业出现困难或危难之时，员工不能同舟共济 共渡难关，最终可能会导致企业的倒闭或破产
2.当管理者的实际权力与处理冲突所需 要的权力不对称时，回避的态度可能比较 明智。例如，作为一名中低层管理者面对 公司高层管理者之间的冲突时，采取回避 的方式可能会好一些。
讨论:
你的同学或朋友借了你的钱却忘了还了， 你会怎么办？
如果你让对方还钱，你会多大程度赞成以下 的陈述：
1.我的做法会得罪朋友 2.朋友会觉得我很小气 3.朋友会觉得我不够友好 4.朋友会认为我没有人情味 5.我们的关系不会像以前那么好 6.我们的交往频率会下降
4、沟通分析与练习
透过录音机，无意间录下自己平时与人的 对话，做为检视，改进自己沟通方式之参考， 并勤加练习学得的沟通态度与技巧。
2、也可能放弃了其他更好的解决方式。
妥协是谈判的一个组成部分，谈判是指 两个以上的个人或团体彼此有着共同且相互 排斥的利益，通过讨论各种可能达成协议方 案的过程。
根据维斯有关妥协在谈判中的作用的观 点：“谈判已成为自由社会中不可缺少的必 要程序。它使我们在妥协彼此的利益冲突时， 了解到彼此的共同利益，而这种方法几乎比 人们截至目前为止所采取的其他方法更为有 效。”
所以作为管理者应当正确引导工作关系中的 人际冲突，促使企业稳定，使冲突管理处于良 性发展状态。
在企业的运作过程中，一旦发现员工之 间的确存在冲突，管理者应要求双方必须主 动化解矛盾，彼此做出解释，鼓励双方看到 积极的一面。
同时，管理者应要求双方做出承诺，将双 方都希望达成的期望值列出，在此基础上， 再列出双方都希望达成的结果，鼓励把实际 存在的冲突与感觉上的误会分清楚。
归结起来,人际间之所以发生冲突，通 常是双方一起商讨事情或解决问题时，遇到 下列三种情形：
其中一方的利益受到威胁；
其中一方的行动与决议遭到对方反对；双方 所持的意见无法获得一致的协定。
第四节 人际冲突的处理方式
人际冲突管理是指角色期望对象和角色 期望的发出者之间的沟通等行为问题，可广 义界定为两种冲突：
当处理下级的冲突时，经常使用诸如降级、 解雇、扣发奖金等威胁手段；当面临和同级人 员之间的冲突时，则设法取悦上级以获得上级 的支持来压迫冲突对方，因此经常采用这种解 决冲突的管理方式往往会导致负面的效果。
在以下情况下，运用这种方式具有一定 的作用： 1、 必须立即采取紧急的行动。
2、为了组织长期的生存与发展，必须采 取某些临时性的非常措施。
问题：如果你是林萧你会怎么办？
为了建立良好人际关系，化解人际冲突， 提高社会适应能力，提供几项意见供大家参 考：
1、沟通时要坦诚，接纳彼此的看法，并 积极地倾听对方所表达的信息；
2、彼此的要求和请求要合情合理；
3、 培养幽默感，给予对方适度的赞美；
4、主动地关心对方的成长与幸福；
5、尊重他人的自由与适度地自我肯定表 达。
二、意义和作用
1.可以增进知识和经验 2.有助于人际关系的协调与改善 3.有助于客观地认识自我 4.有助于心理健康 5.是营造高效工作团队的重要条件 6.是组织管理的基础
三、人际沟通的原则
1.与人为善的原则 2.以诚相待的原则 3.谦逊不媚的原则