战略性绩效管理与年度绩效考核机制(精)
战略性绩效管理(3篇)
第1篇摘要：随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业面临着前所未有的挑战。
战略性绩效管理作为一种新的管理理念，将企业战略与绩效管理相结合，旨在提高企业核心竞争力，实现可持续发展。
本文从战略性绩效管理的内涵、实施步骤、关键要素以及在我国企业的应用现状等方面进行探讨，以期为我国企业实施战略性绩效管理提供参考。
一、战略性绩效管理的内涵战略性绩效管理是指企业将战略目标与绩效管理相结合，通过设定合理的绩效指标体系，对企业的战略实施过程进行监控、评估和调整，以实现企业战略目标的过程。
它具有以下特点：1. 战略导向：战略性绩效管理强调以企业战略为导向，将战略目标分解为可量化的绩效指标，确保企业战略目标的实现。
2. 综合性：战略性绩效管理涉及企业各个层面，包括高层管理、中层管理和基层员工，涵盖企业各个部门，实现全员参与。
3. 动态性：战略性绩效管理是一个动态的过程，需要根据企业内外部环境的变化不断调整和优化。
4. 结果导向：战略性绩效管理注重结果，通过绩效评估和反馈，推动企业持续改进。
二、战略性绩效管理的实施步骤1. 制定战略目标：企业应根据市场环境、竞争态势和自身资源，制定清晰、可量化的战略目标。
2. 建立绩效指标体系：将战略目标分解为可量化的绩效指标，确保指标体系的全面性、科学性和可操作性。
3. 设定绩效标准：根据绩效指标，设定合理的绩效标准，为企业提供明确的方向。
4. 制定绩效计划：根据绩效标准和实际工作情况，制定具体的绩效计划，明确各部门、各岗位的职责和任务。
5. 实施绩效监控：通过定期收集数据、分析绩效，对绩效实施过程进行监控，及时发现和解决问题。
6. 绩效评估：对绩效实施过程进行评估，包括自我评估、上级评估和第三方评估，确保评估的客观性和公正性。
7. 绩效反馈与改进：根据评估结果，对绩效进行反馈，提出改进措施，推动企业持续改进。
三、战略性绩效管理的关键要素1. 战略目标：明确、可量化的战略目标是战略性绩效管理的核心。
战略性绩效管理概述
执行
战略人力资源运行系统
战略
组织
面向市场 基于流程 权责明确
基于战略的人力资 源规划系统
招募与配置管理
吸纳功能
经营人才 人力资本增值
激励功能
培训与开发管理
基于业绩与能力的 薪酬分配系统
人力资源管理者的角色
角色
战略伙伴
专家顾问 员工服务 变革的 推动者
职责
角色能力要求
参与战略制定 协助制定组织架构
列出一个新的内 部因素评价表
将新表与原来的内部 因素评价表进行比较
列出一个新的外
环
部因素评价表
境
变
化
将新表与原来的外部 因素评价表进行比较
评
价
模
型
准备下一次评价
调整企业战略
战略人力资源管理模型
人力资源管理实践
招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等
核心竞争力
……促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。 它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默 尔与普拉哈拉德）
六阶段论
五阶段论
六阶段论
以美国华盛顿大学W L弗伦奇为代表从管理的历史背景 出发将人力资源的发展分为六个阶段：
科学管理运动阶段 工业福利运动阶段 早期工业心理学阶段 人际关系运动阶段 劳工运动阶段 行为科学与组织理论时代
五阶段论
以罗兰和费里斯为代表的学者也从管理发展的历史角 度将人力资源管理的发展历史划分为五个阶段：
• 投资回报 • 通过投资业务组合的结构优 化 • 追求价值最大化
• 财务控制 • 法律 • 并购
• 以战略规划进行管理和考核 • 总部一般无具体业务管理部 门
年度绩效考核制度(3篇)
年度绩效考核制度为建立有效的激励和约束机制，充分调动公司各部门和全体员工的工作积极性，确保完成公司年度目标任务，落实风险防控责任，特制定本制度。
一、考核原则(一)坚持权、责、利相统一的原则。
(二)坚持员工绩效考核和公司年度目标相结合的原则。
(三)坚持客观评价与有效改进相结合的原则。
二、适用范围本制度适用于公司各部门和实行岗位绩效工资制的全体员工。
三、考核内容年度绩效考核以业绩评价为主，综合评价为辅，包括部门年度绩效考核和岗位年度绩效考核。
(一)部门年度绩效考核部门年度绩效考核包括部门业绩评价和部门综合评价，业绩评价指标根据公司年度经营目标确定，综合评价指标根据年度重点工作、纪律作风建设、民主测评等内容确定。
部门年度绩效考核基本分为____分。
其中，业绩评价占____分，综合评价占____分，另设____分加分。
(二)岗位年度绩效考核岗位年度绩效考核包括岗位业绩评价和岗位综合评价，业绩评价指标根据公司年度经营目标确定，综合评价指标根据所在部门综合评价结果、民主测评、纪律作风建设等内容确定。
岗位年度绩效考核基本分为____分。
其中，业绩评价占____分，综合评价占____分，另设____分加分。
四、工作流程(一)人事综合部门提出部门年度绩效考核方案，并会同其他部门提出岗位年度绩效考核方案。
(二)分管领导审核所分管部门和岗位的年度绩效考核方案。
(三)考核领导小组确定部门和岗位年度绩效考核方案。
(四)人事综合部门负责部门和岗位年度绩效考核的具体实施工作。
(五)考核结果经分管领导审核后报考核领导小组批准。
五、考核结果(一)部门年度绩效考核结果部门年度绩效考核结果划分为A、B、C三类，其中A类为先进部门，根据考核得分综合其他因素确定；C类为发生重大过错需追责的部门，具体标准详见附件；其余为B类。
(二)岗位年度绩效考核结果岗位年度绩效考核结果划分为A、B、C三类，其中A类为优秀等次推荐对象，根据考核得分综合其他因素确定；C类为发生重大过错需追责或符合不合格等次条件的员工，具体标准详见附件；其余为B 类。
战略绩效制度管理制度范文
战略绩效制度管理制度范文第一章总则第一条为规范战略绩效管理工作，提高绩效管理的科学性和规范性，促进单位业务工作的发展，根据《国务院政府绩效管理办法》的要求以及本单位的实际情况，制定本规定。
第二条本规定适用于本单位内所有部门及其工作人员的绩效管理工作。
第三条绩效评价的目的是为了提高单位的工作效率和工作质量，促进工作发展，营造和谐的工作氛围。
第四条绩效管理是一个全员、全过程、全方位的工作，要求各部门和全体员工积极参与，并共同营造一个良好的绩效管理氛围。
第五条绩效管理的基本原则是公正、公平、科学、激励。
第六条本单位设立战略绩效管理委员会，负责绩效管理工作的统筹和指导。
第七条绩效管理委员会由单位领导任命，成员包括单位领导、人力资源部门主管、业务部门主管等。
第八条绩效管理委员会的职责包括：制定绩效管理的重大决策、制定绩效管理计划、监督和检查绩效管理工作的执行情况等。
第九条绩效管理委员会设立绩效管理办公室，负责日常的绩效管理工作的具体落实。
第十条单位各部门要配合绩效管理委员会的工作，积极开展绩效管理工作。
第十一条本规定经单位领导审定后, 自公布之日起正式施行。
第二章绩效管理制度第十二条本单位实行以目标管理为核心的绩效管理制度。
第十三条单位要根据其业务发展的战略目标，制定具体的年度绩效目标，将其分解到各部门和各岗位。
第十四条绩效目标要具有可量化、可衡量、可评价的特征，以便于进行绩效评价和激励奖励。
第十五条绩效目标分为综合目标和个人目标，综合目标由各部门负责人和单位领导共同制定，个人目标由下级领导和下属共同商定。
第十六条绩效目标的达成情况要以定量数据为依据，具体数据由业务部门提供并由人力资源部门审核。
第十七条绩效目标的达成情况除了以定量数据为依据外，还应结合绩效考核和业绩评价的情况进行综合评价。
第十八条绩效目标的考核方式包括：直接考核、综合考核、360度考核等。
第十九条绩效目标的达成情况将作为激励奖励的重要依据，对表现突出的员工给予奖励，并对绩效不到位的员工进行纠正。
绩效管理与绩效考核战略性绩效管理ppt课件
25
绩效考核所提供的回报
• 3、对员工
• 知道组织为自己制定了哪些工作职责，赋予了哪些权限，从 而有了努力的方向。
• 完成或超越目标，员工的个人能力得到了提高 • 清楚了解自己的工作业绩究竟是好是坏，在公司中处于什么
样的水平，自我认知。 • 可根据自身的不足和优势制定个人职业规划 • 绩效优秀的员工可以脱颖而出 • 有机会得到晋升 • 得到与自己的价值相匹配的收入
经济与管理学院 ＬＡＹＬＡ
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案例3
• 某上市公司季度考核，其中销售部主管丁某，由于其销售产 品后的应收账款迟迟不到账，公司认定其考核不合格，决定 对丁某实施季度考核奖金扣除之外，自本月起工资停发，直 至其催回应收账款后才予以补发。发薪日公司果然停发了丁 某的工资，第二天公司收到了丁某聘请的律师发来的函，律 师函中提出，公司未按照约定支付劳动报酬，按照《劳动法》 第32条规定“用人单位未按照约定支付劳动报酬的，劳动者 可以随时提出解除劳动合同”的规定解除劳动合同，同时， 按照有关规定，用人单位必须支付经济补偿金、补足工资并 按照工资的25%支付赔偿金。
• 人力资源部门原本以为这肯定会受到员工的欢迎， 毕竟可以发奖金。
经济与管理学院 ＬＡＹＬＡ
6
开篇案例
• 然而，事与愿违，随着新制度逐渐的被人认识，人力资 源部门面临的压力也越来越大，
• 首先是有相当一部分普通员工抵制对其进行绩效考评， 接着出现新来销售人员（公司销售队伍一直都很不稳定） 离职。主管层人员也有了不满情绪，总之，由于实行新 制度，公司可谓出现了人声鼎沸，怨言颇多的局面。最 后在董事长的亲自干预之下，不断与员工沟通和许诺才 稳住了这壶“沸腾的开水”，责令人力资源部门停止实 施新制度，大手笔的修改和完善它。可以说这次所谓的 改革弄得人力资源部门不知所措。
战略性绩效管理
绩效评价的概念 所谓绩效评价（performance appraisal，PA），就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。 绩效评价是对客观绩效进行主观评定和估价的过程。 绩效评价是人力资源管理中最具争议的环节。
绩效管理与绩效评价
绩效评价和绩效管理的区别 首先是在目的上，一些组织并不满足于单纯的绩效评价信息在管理决策中的应用。 其次是在过程上，绩效评价是从属于绩效管理过程的。只有把绩效评价置于绩效管理的整个过程中，才能有效地实现绩效管理的目的。
索尼公司20世纪50年代的使命和愿景1-3
索尼公司20世纪50年代的使命和愿景 1使命 体验发展技术造福大众的快乐。 2愿景 远大目标： 成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。 生动描述： 我们所生产的产品将分布于世界各地，……我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品。……在美国公司失败的技术创新项目——如半导体收音机上，我们将会取得成功。……50年后，我们的品牌在世界各地都是知名的。……我们崇尚创新和质量，我们可以与任何一家最具创新精神的公司相媲美。……“日本制造”将意味着精美细致，而不是粗制滥造。
表现性评价
目标管理
标杆管理
关键绩效指标
平衡计分卡
关注经营功能在纵向不断提升
表现性评价
目标管理
标杆管理
关键绩效指标
平衡计分卡
表：绩效管理工具的比较
名称
表现性评价
目标管理
关键绩效指标
平衡计分卡
产生时代
50年代以前
50—70年代
80年代
90年代以后
性质
简单方式
管理思想 （工作与人的结合）
《战略性绩效管理》课件
战略性绩效管理的重要性
战略性绩效管理对组织的成功至关重要。它可以确保所有员工的行动都与组织的目标保持一致，并提供反馈和 改进机会。
战略性绩效管理的步骤
1
设定目标
明确组织的战略目标和员工的绩效目标。
ห้องสมุดไป่ตู้
2
制定计划
制定实现目标的具体计划和行动步骤。
3
执行和监控
执行计划并监控绩效以确保目标的实现。
战略性绩效管理的关键成功因素
明确沟通
确保组织的目标和期望被清楚地传达给员工。
及时反馈
提供及时的绩效反馈，鼓励优秀表现并纠正问题。
培训和发展
提供必要的培训和发展机会，以帮助员工提升能 力。
激励和奖励
使用激励和奖励措施来激发员工的积极性和动力。
战略性绩效管理案例分析
通过分析成功的战略性绩效管理案例，我们将深入了解如何应用这一方法来 实现组织的战略目标，并取得卓越的绩效成果。
总结和结论
战略性绩效管理是现代组织管理中的重要工具。通过将战略目标与员工绩效 相结合，组织可以更好地实现战略和发展目标。感谢您参与本课程。
《战略性绩效管理》PPT 课件
本课件将介绍战略性绩效管理的概念、重要性、步骤，以及关键成功因素。 通过案例分析展示如何应用该管理方法，最后总结结论。
课程介绍
在这个课程中，我们将深入探讨战略性绩效管理的原则和实践。你将学习到如何利用该方法来帮助组织实现战 略目标。
战略性绩效管理的定义
战略性绩效管理是一种管理方法，旨在将组织的战略目标与员工的绩效管理 相结合，以确保组织在实施战略方面取得成功。
战略性绩效管理与年绩效考核机制
战略性绩效管理与年度绩效考核机制【培训时间】 2009年12月25日（周五） 9：00—16：30【培训地点】福建大厦福建大厦二层文渲阁（朝阳区安贞西里三区11号）【培训对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、经理、绩效考核、薪酬主管等中高层管理者【课程背景】2009年终即将来临，如何进行年终绩效考核，确保考核结果的公平、公正？如何根据年度绩效考核的结果分配年度奖金？如何通过绩效面谈有效激励员工等？这些都是许多老板及人力资源主管深感头痛的问题，如果这些问题解决不好将会导致优秀员工流失，甚至严重影响到企业的稳定与持续发展。
针对公司2010年度经营目标，人力资源管理系统如何支撑企业的经营目标实现，值得企业管理层以及人力资源管理者深思。
制定科学的年度人力资源规划，以及在此基础上做好关键岗位管理是确保企业经营目标得以实现的关键。
本课程将通过案例和情景模拟，深入剖析绩效考核的方法和工具，提升受训者年度绩效考核的管理能力。
【课程收益】1、掌握战略性绩效管理的规划、流程、步骤与方法及解决方案；2、掌握“4D”模式的绩效管理体系设计思路及方法；3、在企业面临挑战时，如何建立与战略协同的绩效管理的理念与技巧；4、正确认识年度绩效考核，掌握年度绩效考核操作的方法和工具；5、掌握奖金分配的方法和技巧，提升绩效面谈的技巧；6、正确理解人力资源规划，掌握人力资源规划的方法和工具；7、正确理解关键岗位管理，提升关键岗位管理的六大技能。
【课程大纲】一、战略性绩效管理概述1.1什么是战略性绩效管理？1.2对绩效管理的困惑1.3解决思路：4D绩效体系设计框架1.4为什么提出4D方法论二、绩效指标设计——（D1：Design BSC）（一）战略性绩效管理的主要工具2.1 三层次战略2.2 平衡记分卡平衡记分卡的四指标举例: 指标的因果关系某集团战略地图的基本结构平衡记分卡的相关问题2.3 EVA与高管人员绩效管理2.4关键绩效指标-KPI2.5目标管理（MBO)与指标（二）绩效指标设计流程指标体系的开发流程：2.6 KPI．草拟KPI、检验KPI、确定目标值、方案细化2.7检验KPI-SMART目标要求2.8权重分配2.9如何确定衡量标准（目标值）2.10方案细化与确认——一个互动过程2.11 目标设定的窍门及需要注意避免的问题研讨案例：“完美”绩效激励计划为何破产？案例讲解：某重机企业战略绩效三、绩效执行与督导（D2：Driven）（一）绩效执行的障碍组织障碍人员障碍（二）绩效回顾机制3.1 目标跟进的原则3.2 目标跟进的方法3.3 目标跟进后的管理-短板管理案例讲解：某消费品企业绩效执行案例讨论：好战略，执行起来为什么这样难？四、年终绩效考核（D3：Domination of result）（一）常见的考评错误（二）绩效评估方法4.1 绩效评估方法目标管理法行为观察法（关键事件法）4.2 绩效评估与面谈的流程组织讨论/面谈作总体评估聆听告知员工他的表现根据评估,制定行动计划绩效评估的级别与评估结果分布4.3 360度评估4.4评估中要注意避免的问题案例讲解：某汽车设计公司人力资源管理角色扮演: 绩效考核面谈五、绩效奖励与发展（D4：Reward & Develop）5.1如何确保薪酬与绩效挂钩5.2考核与薪酬多长时间挂钩一次？销售人员的激励5.3．案例讲解：某物流公司绩效管理六、小结及绩效管理相关问题【讲师介绍】王东晖老师：清华大学MBA，中国科学院心理所心理学硕士。
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战略性绩效管理与年度绩效考核机制
【培训时间】 2009年12月25日（周五） 9：00—16：30
【培训地点】福建大厦福建大厦二层文渲阁（朝阳区安贞西里三区11号）
【培训对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、经理、绩效考核、薪酬主管等中高层管理者
【课程背景】
2009年终即将来临，如何进行年终绩效考核，确保考核结果的公平、公正？如何根据年度绩效考核的结果分配年度奖金？如何通过绩效面谈有效激励员工等？这些都是许多老板及人力资源主管深感头痛的问题，如果这些问题解决不好将会导致优秀员工流失，甚至严重影响到企业的稳定与持续发展。
针对公司2010年度经营目标，人力资源管理系统如何支撑企业的经营目标实现，值得企业管理层以及人力资源管理者深思。
制定科学的年度人力资源规划，以及在此基础上做好关键岗位管理是确保企业经营目标得以实现的关键。
本课程将通过案例和情景模拟，深入剖析绩效考核的方法和工具，提升受训者年度绩效考核的管理能力。
【课程收益】
1、掌握战略性绩效管理的规划、流程、步骤与方法及解决方案；
2、掌握“4D”模式的绩效管理体系设计思路及方法；
3、在企业面临挑战时，如何建立与战略协同的绩效管理的理念与技巧；
4、正确认识年度绩效考核，掌握年度绩效考核操作的方法和工具；
5、掌握奖金分配的方法和技巧，提升绩效面谈的技巧；
6、正确理解人力资源规划，掌握人力资源规划的方法和工具；
7、正确理解关键岗位管理，提升关键岗位管理的六大技能。
【课程大纲】
一、战略性绩效管理概述
1.1什么是战略性绩效管理？
1.2对绩效管理的困惑
1.3解决思路：4D绩效体系设计框架
1.4为什么提出4D方法论
二、绩效指标设计——（D1：Design BSC）
（一）战略性绩效管理的主要工具
2.1 三层次战略
2.2 平衡记分卡
平衡记分卡的四指标
举例: 指标的因果关系
某集团战略地图的基本结构
平衡记分卡的相关问题
2.3 EVA与高管人员绩效管理
2.4关键绩效指标-KPI
2.5目标管理（MBO)与指标
（二）绩效指标设计流程
2.6 KPI指标体系的开发流程：
草拟KPI、检验KPI、确定目标值、方案细化2.7检验KPI-SMART目标要求
2.8权重分配
2.9如何确定衡量标准（目标值）
2.10方案细化与确认——一个互动过程
2.11 目标设定的窍门及需要注意避免的问题研讨案例：“完美”绩效激励计划为何破产？案例讲解：某重机企业战略绩效
三、绩效执行与督导（D2：Driven）
（一）绩效执行的障碍
组织障碍
人员障碍
（二）绩效回顾机制
3.1 目标跟进的原则
3.2 目标跟进的方法
3.3 目标跟进后的管理-短板管理
案例讲解：某消费品企业绩效执行
案例讨论：好战略，执行起来为什么这样难？
四、年终绩效考核（D3：Domination of result）（一）常见的考评错误
（二）绩效评估方法
4.1 绩效评估方法
目标管理法
行为观察法（关键事件法）
4.2 绩效评估与面谈的流程
组织讨论/面谈
作总体评估
聆听
告知员工他的表现
根据评估,制定行动计划
绩效评估的级别与评估结果分布
4.3 360度评估
4.4评估中要注意避免的问题
案例讲解：某汽车设计公司人力资源管理
角色扮演: 绩效考核面谈
五、绩效奖励与发展（D4：Reward & Develop）
5.1如何确保薪酬与绩效挂钩
5.2考核与薪酬多长时间挂钩一次？
5.3销售人员的激励
案例讲解：某物流公司绩效管理
六、小结及绩效管理相关问题
【讲师介绍】
王东晖老师：清华大学MBA，中国科学院心理所心理学硕士。
经华智业签约专家培训师、注册咨询师、中国人力资源管理专家、中国心理学会、中国人类工效学会会员、北京科技咨询业协会监事长。
王东晖老师是我国较早从事人力资源管理咨询工作的专家。
专长于组织及人力资源管理咨询、战略管理咨询。
曾在中国科学院心理所进行了多年的研究工作，出任过大型合资公司的经理人和知名管理咨询公司的经理人。
曾任职于中科院心理所、伟易达集团（全球最大的教育电子企业）和中粮集团（世界500强企业之一）。
为上百家知名企业设计薪酬体系。
培训服务过的客户包括中国网通、中粮公司、远大公司、首信公司、伊利集团、中青旅、中国玻纤、劲量集团和博德公司等，涉及了高科技、机械、房地产、消费品、冶金、化工、医药等几十个行业。
【报名方式】
1．培训费用：980元/人
2．报名电话：、51660553杜老师
3．回执传真：010-
------------------------------------------------------------------------------- 《战略性绩效管理与年度绩效考核机制》报名回执表
（请传真至010-）
备注:为确保您报名无误,请将回执表传真后电话确认（010-）。