第6章 项目成本管理
项目成本管理办法精选全文完整版
可编辑修改精选全文完整版项目成本管理办法第一章总则第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我司实际，特制定本办法。
第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“量价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等。
第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。
第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，由公司和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入，经双方认可后以责任书的形式确定。
第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。
第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。
第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。
第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是：1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场；2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标；3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款；4、审核项目奖金发放标准；5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本；6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作；7、考核项目经理部的工作业绩；8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。
9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。
10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。
第九条公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。
05061项目成本管理-考试大纲
项目管理(独立本科段)专业自学考试证书课程考试大纲课程名称：项目成本管理课程代码：05061 2011年1月版第一部分课程性质与设置目的一、课程性质与特点本课程是与国际项目管理专业资质认证体系（IPMP）相结合的高等教育自学考试项目管理（独立本科段）专业所开设的专业证书课程之一，它既是一门项目管理本科专业核心课程，也是以国际项目管理专业资质认证标准为依据的认证考试课程，是一门理论性和实用性兼具的课程。
本课程重点讲述项目成本的概念、项目成本的构成、项目成本管理的理论框架；沿着项目资源计划、项目成本估算、预算、控制、决算和审计的思路展开论述。
通过学习可以使考生对上述内容有系统认识。
本大纲是根据教育部制定的高等教育自学考试项目管理（独立本科段）专业培养目标编写的，立足于培养高素质人才，适应项目管理专业的培养方向。
本大纲叙述的内容尽可能简明实用，便于自学。
二、课程目标与基本要求本课程的目标和任务是使学生通过本课程的自学和辅导考试，掌握项目成本管理的一般原理和方法，了解项目成本管理的新发展，从而为从事项目管理工作打下基础。
课程基本要求如下：1、掌握项目资源计划的编制，了解典型类型项目资源单价的构成。
2、掌握项目成本估算和预算的编制方法，熟悉成本估算的编制依据，了解工程项目和软件开发项目成本计划的编制。
3、掌握成本控制的方法，熟悉价值工程的原理及其运用。
4、熟悉项目成本决算的编制步骤和相关表格，熟悉项目审计的有关原理。
5、熟悉项目成本管理系统的功能和组成，了解项目成本管理的网上资源。
6、全面掌握项目成本、项目成本管理的概念，熟悉项目成本管理的一般过程。
7 了解全生命周期成本管理、全过程成本管理、全面成本管理的产生及发展。
三、与本专业其他课程的关系本课程在项目管理（独立本科段）专业的教学计划中被列为专业课，本课程将与项目时间管理、项目质量管理、项目采购管理、项目风险管理、项目范围管理共同构成项目管理系统。
第二部分考核内容与考核目标第一章项目成本管理导论一、学习目的与要求通过本章学习，了解项目成本及项目成本管理的概念，理解项目成本与项目造价、投资、费用的关系，掌握项目成本的构成、项目成本的影响因素、项目成本管理的过程及成本管理的原则。
管理学第6章IT软件项目成本管理
嵌入模式指必须要求在一组紧密联系的硬件、软件及
操作约束下开发的软件项目
生产率=(KLOC)／E 人员数=E／D
Page 40
1000
800
开
发 成
600
本
(PM)400
200
0
嵌入模式 半分离模式 组织模式
20 40 60 80 100 120 开发工作量(E)
Page 41
22 20 时 18 间 16 (月) 14 12
Page 28
（1）输入：屏幕、表单、对话框、控件，或者最终用户 以及其他程序添加、删除、改变程序数据的消息。
（2）输出：屏幕、报告、图表或者程序产生的由最终用 户以及其他程序使用的消息。
（3）查询：输入输出的结合，输入能导致快速简单的输 出。
（4）内部逻辑文件：完全由程序控制的最终用户数据或 控制信息的主要逻辑组。
Page 39
软件类型 a b c d
适用范围
组织模式 2.4 1.05 2.5 0.38
各类应用程序
半分离模式 3.0 1.12 2.5 0.35 各类实用程序、编译程序等
嵌入模式 3.6 1.2 2.5 0.32 实时处理、控制程序、操作系统
组织模式指规模较小的、简单的软件项目
半分离模式指规模和复杂性处于中等程度的软件项目
Page 23
6.2.1 IT项目成本的常用估算方法 6.2.2 面向规模(LOC)的度量 6.2.3 面向功能点(FP)的度量 6.2.4 COCOMO模型
Page 24
成本建模技术：数学模型 专家判定技术（Delphi法） 类比评估技术 Parkson 法则：用所需的时间来表示的成本。 自顶向下估算法 自下而上估算法 赢利定价法：成本的预算依靠客户的预算而不
基础项目成本管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为加强基础项目成本管理，提高项目经济效益，根据国家有关法律法规和公司管理制度，结合本单位的实际情况，特制定本规定。
第二条本规定适用于本单位所有基础项目，包括新建、改建、扩建和维修等。
第三条基础项目成本管理应遵循以下原则：（一）合规性原则：严格按照国家有关法律法规和政策进行成本管理。
（二）效益性原则：以提高项目经济效益为目标，合理控制成本。
（三）全面性原则：对项目成本进行全面预算、核算、分析、控制和考核。
（四）动态性原则：根据项目进展情况，及时调整成本管理措施。
第二章成本预算第四条成本预算是基础项目成本管理的重要环节，应按照以下程序进行：（一）项目可行性研究阶段，应根据项目特点，编制初步成本预算。
（二）项目设计阶段，应根据设计图纸和工程量清单，编制详细成本预算。
（三）项目招投标阶段，应将成本预算纳入招标文件，作为投标报价的依据。
（四）项目实施阶段，应根据实际情况，对成本预算进行调整。
第五条成本预算应包括以下内容：（一）工程直接费用：包括人工费、材料费、施工机械使用费等。
（二）工程间接费用：包括企业管理费、规费、税费等。
（三）项目前期费用：包括勘察设计费、前期手续费等。
（四）其他费用：包括不可预见费、风险费等。
第三章成本核算第六条成本核算是对项目实际发生的成本进行记录、分类、汇总和计算的过程。
第七条成本核算应遵循以下程序：（一）建立成本核算制度，明确成本核算范围、方法和流程。
（二）建立健全成本核算台账，对各项成本进行分类记录。
（三）定期进行成本核算，确保核算数据的准确性和及时性。
（四）对成本核算结果进行分析，查找成本节约和浪费的原因。
第八条成本核算应包括以下内容：（一）人工费核算：包括直接人工费、间接人工费等。
（二）材料费核算：包括材料采购成本、材料损耗、材料周转等。
（三）施工机械使用费核算：包括施工机械租赁费、折旧费、维修保养费等。
（四）工程间接费用核算：包括企业管理费、规费、税费等。
project项目成本管理教程
成本管理是项目实施过程中一个极其重要的环节。它不仅在排定项目日 程上决定着完成任务所需要的时间，而且在控制方式上掌握着资源使用的方法。 对于许多项目管理者来说，一个项目的成功与否就在于完成项目的最终成本是 否和预算或相比较的基准计划成本相符。
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6.1.4 计算任务实际成本
在任务的执行过程中，Project将基于任务的成本累算方式来更新实际成 本，并提供两种计算实际成本的方式：自动和人工。 自动更新实际成本 人工输入实际成本
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6.2 查看项目成本信息
中文版 Project 2007 实用教程 教学重点与难点
建立成本体系 查看成本信息 调整成本 成本分析
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6.1 创建成本
项目成本是项目实施过程中产生的费用。在项目计划提出之前，常常 需要对项目成本进行估算，以确保产业利益。在项目实施过程中，还需要 对项目成本进行管理，以确保项目的实际成本限定在预算范围内。因此， 为了方便在项目实施过程中控制成本，在对项目成本管理之前，需要建立 成本管理体系。
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6.1.1 成本的构成
一个项目的成本包括了资源、任务或任务分配输入的所有基于资源费 率的资源成本、每次使用的资源成本和固定成本。它分为两大类：资源成 本和固定成本。
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6.1.2
设置资源费率
通过设置资源的标准费率和加班费率，可以更加准确地管理项目成本。 在资源中设置费率 在资源中设置费率
工程项目管理培训教材(3篇)
第1篇第一章：工程项目管理概述第一节：工程项目管理的定义与重要性一、工程项目管理的定义工程项目管理是指运用科学的方法、技术和手段，对工程项目从策划、设计、施工、验收到投入使用全过程进行计划、组织、协调、控制、监督和评价的活动。
二、工程项目管理的重要性1. 确保工程项目按时、按质、按预算完成；2. 提高工程项目投资效益；3. 保障工程质量和安全；4. 促进工程项目管理的科学化、规范化。
第二节：工程项目管理的原则1. 全面规划，统筹兼顾；2. 科学决策，民主管理；3. 坚持以人为本，强化团队协作；4. 依法管理，注重风险控制；5. 不断创新，持续改进。
第二章：工程项目策划第一节：工程项目策划的概念与内容一、工程项目策划的概念工程项目策划是指在项目实施前，对项目进行全面、系统、科学的规划，为项目实施提供指导。
二、工程项目策划的内容1. 项目可行性研究；2. 项目立项决策；3. 项目组织架构设计；4. 项目进度计划；5. 项目成本预算；6. 项目风险管理。
第二节：工程项目策划的方法与步骤一、工程项目策划的方法1. 案例分析法；2. 专家咨询法；3. 问卷调查法；4. 模糊综合评价法。
二、工程项目策划的步骤1. 收集资料，了解项目背景；2. 分析项目需求，确定项目目标；3. 制定项目实施方案；4. 编制项目策划报告。
第三章：工程项目设计管理第一节：工程项目设计管理的概念与内容一、工程项目设计管理的概念工程项目设计管理是指在项目实施过程中，对设计工作进行计划、组织、协调、控制、监督和评价的活动。
二、工程项目设计管理的内容1. 设计进度管理；2. 设计质量管理；4. 设计合同管理；5. 设计团队管理。
第二节：工程项目设计管理的流程与方法一、工程项目设计管理的流程1. 设计招标；2. 设计合同签订；3. 设计进度控制；4. 设计质量控制；5. 设计变更处理；6. 设计验收。
二、工程项目设计管理的方法1. 设计进度控制方法；2. 设计质量管理方法；3. 设计变更管理方法；4. 设计团队管理方法。
第6章 项目成本管理2
10 11 12
图样设计
13
2.5 2.5
4
4
设备制造
37.5
4.5 4.5 7.5 7.5
7
6.5
安装调试
9.5
5
4.5
合计 累计
60
2.5 2.5
4
4
4.5 4.5 7.5 7.5
7
6.5
5
4.5
2.5
5
9
13 17.5 22 29.5 37 44 50.5 55.5 60
累计预算成本/万元
车床项目的时间—成本累计曲线
4
第三节 项目成本估算
项目的隐藏成本 对于任何项目来说，不只开发和生产产品需要成本，交付
这些东西也需要相关的成本，以下是需要考虑的一些事情： 1）帐户和项目管理费用的估算
在一个项目中最有可能超出预算的单个领域是账户管理（AM ）和项目管理（PM）时间。 2）项目之前和之后的成本 启动一个项目所需的时间，以及项目范围界定时间：考虑
（CBC/Cumulative Budgeted Cost） 绘制时间—成本累计曲线的步骤如下： （1）建立工作分解结构，计算每一个工作包的实际成本，并 将其分配到各个工作包的整个工期中去(成本中心)；
如何分配？分配的依据？ 16
第四节 项目成本预算
成本分配与工作包的类型有关，比如： 采购工作包：以事件（时间点）为特征： 询价、招标、签订合同、预付款、到货、验收、结算 以工时计算的工作包（劳动力）：用消耗时间来衡量 设备租用：计件/计时 ……
2
第三节 项目成本估算
四、成本估算的要素
直接费用：人工费、原材料、设备、测试加工、信息、会议、差旅等 间接费用：咨询、管理、保险等 （1）项目成员的工资或奖金：估计这部分成本，首先要估计项目建设中 所需的各类人员，他们完成项目所需要的时间，这些估计要具体明确，这 是估计人员成本的基础。 （2）各种设备、工具和原材料的购买费用： 通常，这部分成本占项目预 算较大的比重。当然并非总是如此。例如，开发一套信息管理系统，开发 人员的成本是所耗原材料成本的几十倍甚至是几百倍。 （3）支付给分包商和顾问的费用：当项目团队缺少某项技术时，可以雇 佣分包商或顾问来执行这些任务。例如，项目经理可以把项目的对外宣传 委托给某个广告公司，但要为此支付一定的费用。
第6章项目成本管理
6.2 项目成本计划编制
6.2.3 项目成本预算
项目成本预算依据 成本预算
完工尚需绩效指数（TCPI）是指为了实现
特定的管理目标（如BAC或EAC），剩余工作实
施必须达到的成本绩效指标（预测值）。如果
BAC已明显不再可行，则项目经理应预测完工估
6.3 项目成本控制
6.3.3 项目成本控制工具与方法
完工尚需绩效系数
+ 1.00 测量日 TCPI (BAC)
基准计划 TCPI (BAC)
这些因素包括项目工作分解结构、资源需求计
划、资源单价、项目进度计划、历史资料、法
规、文献等。
6.2 项目成本计划编制
6.2.2 项目成本估计
项目成本估计的工具与方法
1）专家判断
2）类比估算 3）自下而上估算
6.2 项目成本计划编制
6.2.2 项目成本估计
项目成本估计的结果
1）活动成本估算
2）估算依据 3）项目文件
EVM指标，画出趋势图，并预测最终项目结果的
可能区间。
6.3 项目成本控制
6.3.3 项目成本控制工具与方法
价值工程
价值工程是通过集体智慧和有组织的活动
对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的
总成本，可靠地实现产品或服务的必要功能，
从而提高产品或服务的价值。价值工程的主要
6.3 项目成本控制
6.3.3 项目成本控制工具与方法
工程项目管理国家级教材
目录第一章绪论第二章项目管理的基本原理第三章项目组织与管理第四章项目范围管理第五章项目进度管理第六章项目成本管理第七章项目质量管理第八章项目沟通管理第九章项目风险管理第十章项目采购管理第十一章项目人力资源管理第十二章项目信息管理第十三章项目综合管理第十四章国际工程项目管理第十五章项目管理信息化第十六章项目管理案例第一章绪论1.1 项目管理的定义与特点1.2 项目管理的发展历程1.3 项目管理的重要性1.4 工程项目管理的任务与目标1.5 工程项目管理的方法与工具第二章项目管理的基本原理2.1 项目管理的理论基础2.2 项目管理的生命周期2.3 项目管理的五大过程组2.4 项目管理的九大知识领域2.5 项目管理的关键成功因素第三章项目组织与管理3.1 项目组织的类型与结构3.2 项目组织的设计与优化3.3 项目管理团队的建设与管理3.4 项目经理的角色与职责3.5 项目组织的沟通与协作第四章项目范围管理4.1 项目范围的定义与内容4.2 项目范围规划4.3 项目范围确认4.4 项目范围变更控制4.5 范围管理工具与技术第五章项目进度管理5.1 项目进度计划5.2 项目进度控制5.3 进度管理工具与技术5.4 进度偏差分析5.5 项目进度风险管理第六章项目成本管理6.1 项目成本构成6.2 项目成本估算6.3 项目成本预算6.4 项目成本控制6.5 成本管理工具与技术第七章项目质量管理7.1 项目质量的概念与特性7.2 项目质量管理体系7.3 项目质量控制7.4 项目质量保证7.5 质量管理工具与技术第八章项目沟通管理8.1 项目沟通的必要性8.2 项目沟通的渠道与方式8.3 项目沟通计划8.4 项目沟通控制8.5 沟通管理工具与技术第九章项目风险管理9.1 项目风险的概念与分类9.2 项目风险评估9.3 项目风险应对9.4 风险管理计划9.5 风险管理工具与技术第十章项目采购管理10.1 项目采购概述10.2 采购计划10.3 供应商选择与评估10.4 合同管理10.5 采购合同执行与监控第十一章项目人力资源管理11.1 项目人力资源规划11.2 项目团队建设11.3 项目人员配置与培训11.4 项目团队激励与绩效管理11.5 项目人力资源管理与沟通第十二章项目信息管理12.1 项目信息管理的概念与内容12.2 项目信息系统的构建与维护12.3 项目信息收集与处理12.4 项目信息共享与沟通12.5 项目信息管理工具与技术第十三章项目综合管理13.1 项目综合管理的概念与内容13.2 项目综合管理的方法与工具13.3 项目综合管理在项目管理中的应用13.4 项目综合管理案例第十四章国际工程项目管理14.1 国际工程项目概述14.2 国际工程项目管理特点14.3 国际工程项目风险管理14.4 国际工程项目合同管理14.5 国际工程项目协调与沟通第十五章项目管理信息化15.1 项目管理信息化概述15.2 项目管理信息系统15.3 项目管理信息化工具与技术15.4 项目管理信息化在项目管理中的应用15.5 项目管理信息化发展趋势第十六章项目管理案例16.1 案例一：某住宅楼工程项目管理16.2 案例二：某高速公路工程项目管理16.3 案例三：某国际工程项目管理16.4 案例分析与总结第一章绪论1.1 项目管理的定义与特点项目管理是指运用科学的方法、技术和工具，对项目的整个生命周期进行规划、组织、协调、控制和监督，以实现项目目标的过程。
6项目成本管理
年折旧率=（2/预计折旧年限）*100%
• 年数总和折旧法（Sum of the year）
年折旧率=（尚可使用年限/预计使用年限的年数总和）*100% (5 + 4 + 3 + 2 + 1)/15
图 7-1 项目成本管理概述
4
7.1 估算成本
•估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。 •在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方 案；需要权衡备选成本方案并考虑风险，如比较自制成本与外购成本、 购买成本与租赁成本以及多种资源共享方案，以优化项目成本。
3．项目文件（更新）
本节考点
如果一个项目经理关心导致产生成本基线变更 的因素，最应该关注下列哪项？
A、形成估算基础文件 B、说明可能曼延的范围 C、进行自上而下的估算 D、形成假设文件
9
估算类型 •量级估算 /粗略估算 ±50%
(概念阶段，可行性调研，大约的，概念的，业务报 价)
• 预算估算±10%
7.3.2 费用控制：工具与技术
1．挣值管理 挣值管理（EVM）是一种常用的绩效测量方法，可采用多种形式。它综合考
虑项目范围、成本与进度指标，帮助项目管理团队评估与测量项目绩效和进展。 挣值测量是一种基于综合基准的项目管理技术，以便依据该综合基准来测量项 目期间的绩效。EVM 的原理适用于任何行业的任何项目。它针对每个工作包和 控制账户，计算并监测以下3 个关键指标：
• 最可能成本（cM） • 最乐观成本（cO）
cE
cO
4cM 6
cP
• 最悲观成本（cP）
PERT 分析方法对以上三个估算进行加权平均，来计算预期活动成本cE
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输出 基准成本
◆成本估算是对完成项目活动所需的费用进行估
计和规划，这个过程需要计算完成项目所需的各 种资源的成本近似值，是项目计划及管理中的一 个重要组成部分。
◆区别：成本估算
、 定价
例如：房地产价格
成本估算——是对完成项目可能发生的费用的数目进行
评估，即执行组织提供产品或服务所需的 花费。
定价——是一个策略
31
◆影响项目成本的因素
⑴耗用资源的数量和价格 ⑵项目工期 ⑶项目质量 ⑷项目范围 对应 联系
32
2、工具与方法
◆类比估计(自上而下的估算法)
专家判断的一种形式,精确性较差/花费少 估计项目的总成本 程序? 上层---基层 问题: 下层管理人员---成本不足?难以完成任务!
◆参量建模: 建立一个以项目特征为参数的数学模型
初步 设计 概算 阶段
施工 图预 算阶 段
招投 标阶 段
施工 阶段
竣工 结算 阶段
竣工 决算 阶段
运营 阶段
工程造价管理的全生命周期
项目范围、进度与成本管理的关系
建立 ...
1. 工作定义: WBS 项目基准预算
绩效测量基线 (PMB)
2. 安排工作的进度:
$
3. 分配资源 (预算):
1000 450 600 250 560
22
2、制定资源计划的 工具和方法！
1．专家判断法 2． 统一定额法 3． 资料统计法
◆专家判断
专家意见---其他部门
顾问 专业技术协会
行业组织
◆头脑风暴法---管理技术 替代方案的评价选择过程？ ◆项目管理软件 快捷/方便
3、资源计划的 结果（输出） 资源需求
是项目采购工作的基础
资源种类
最低是数量
成本估算 输入 工作分解结构 资源需求 资源单价 活动时间估计 历史资源 财务图表
工具和方法 类比估计 输出 成本估计 详细说明 成本管理计划
成本预算 输入 成本估计 工作分解结构 项目进度 工具和方法 成本估计工具和方法
输出 基准成本
工程造价管理的全生命周期
建筑 意图 产生 建筑 物拆 除
投资 估算 阶段
23
二、成本估算 ◆项目成本估算的概念
项目成本估算是指根据项目的资源需求和 计划，以及各种项目资源的价格信息，估算和 确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的 一项项目成本管理工作。
24
项目成本管理框架
项目成本管理
成本控制 输入 基准成本 执行情况 改变的要求 成本管理计划 工具和方法 成本改变控制系统 执行情况测定 另外的计划 项目管理软件 输出 修改后成本估计 预算更新 纠正错误 完成项目所需成本估计 25 经验与教训
4
2000多年前：凡修筑沟渠堤防，一定要先以匠人一天修筑的进度为参考 ， 再以一里工程所需的匠人人数和天数来预算这个工程的劳动量，然后方可 调配人力，进行施工。
20世纪80年代 后期 ，我国才在建筑业及工程建设项目的管理体制和方法上 作出了许多重大的改革，吸收 和借鉴国际先进的现代成本管理理论和方法。
价值= 功能 成本
或
F V C
7
二、 项目成本管理定义和内涵
（一）项目成本管理的定义——狭义的项目成本管理 是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开 展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等 方面的管理活动; 广义的项目成本管理是指为实现项目价值的最大化所 开展的各种项管理活动和工作。 （二）项目成本管理的内涵——项目成本管理内涵主 要表现在两个方面：一是现代项目成本管理包括各种 项目的成本管理（建设项目造价管理只是其一个组成 部分），二是现代项目成本管理的主要内涵是项目价 值的管理（其理念和方法与传统项目成本管理有很大 不同）。
估计总成本
成本预算——把估计总成本 (审核---批准)分配？ ——各项具体工作中，确定分别花多少钱？
成本控制——控制预算的改变---不变/怎样变？
例____
11
◆项目成本管理---主要与完成项目各项活动所需的
各种资源的成本有关。
◆对项目进行成本管理，还必须考虑决策对项目产
品以后使用成本的影响（如以设备为主的项目）
项目成本管理的目的
3
案例、三峡工程的预计投资
三峡工程所需投资 静态（按1993年5月末不变价）900.9亿元人民币， 其中：枢纽工程500.9亿元，库区移民工程400亿元。 一期工程（大江截流前）约需195亿元； 二期工程（首批机组开始发电）需340亿元； 三期工程（全部机组投入运行）约需350亿元； 库区移民的收尾项目约需69亿元。 动态（预测物价、利息变动等因素）为2039亿元。 考虑物价上涨和贷款利息，工程的最终投资总 额预计在2000亿元左右。
例如：建设工程造价
工程造价的构成
◆成本估算包括——
不同情况下 不同成本状况 的分析和比较
例---大型项目
“三峡工程”，各种情况的变化---估算成本 人员工资？
原材料价格的变动
经营基础
管理费用等
29
1、成本估算的依据（输入）
具体内容见P133
输入 工作分解结构 资源需求 资源价格 所费时间估计 历史资料
成本估算 输入 工作分解结构 资源需求 资源单价 活动时间估计 历史资源 财务图表
工具和方法 类比估计 输出 成本估计 详细说明 成本管理计划
成本预算 输入 成本估计 工作分解结构 项目进度 工具和方法 成本估计工具和方法
输出 基准成本
一、资源计划!!!
资源计划需要确定完成项目各项活动 所需的各种物质资源的种类(包括人员、设 备和材料等)、数量及其使用的时间。
例:
设计方案---设计成本
建筑工程---住宅的大飘窗 / 二次装修
家电产品---技术开发
12
◆项目进行成本管理，还必须考虑投资者
对项目信息的 需求
不同的项目投资者评估项目成本的方法和时 间都有差异
如：项目的成本是—某种奖励或考评指标之一
可控成本---不可控成本进行估计和预算
反映实际的业绩
13
项目成本管理框架
2013-12-21
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5
第一节
◆
成本管理的概念
项目成本---
◆项目成本管理---
包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个 过程。在预算约束下为了完成项目合同，项目管理 有四个主要环节： 1、资源计划;
3、成本预算;
2、成本估算
4、成本控制
6
一、 项目成本的内涵 （一）项目成本的定义——狭义的项目成本是指在为 实现项目目标而开展的各种项目活动中所消耗资源而 形成各种费用; 广义的成本还包括项目中说涉及的税金与承包商利润 等内容。 （二）项目成本的内涵——从价值工程的角度上讲， 项目成本的内涵并不只是花费，而是指能够买到一定 “功能”或“价值”的“花费”。因此项目成本的内 涵可用以下公式描述。
欢迎大家
2013-12-21
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1
主要知识点
◆
成本管理的概念 成本管理的主要过程
◆
●
项目___ 大项目/ 项目
成本?利润? 钱!!!
任何公司或项目的最终目标-- 某种商业利益!
投入是为了获取某种收益 问题: 1.如何去衡量在项目中各种资源的投入 2.如何评价这些投入是否获取了相应的收益
表明执行组织为它提供的产品或服务实际索取的价格 成本估算是执行组织定价时所要考虑的众多因素之
一！
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◆项目成本的构成
⑴项目定义与决策成本 ⑵项目设计成本 ⑶项目采购成本 ⑷项目实施成本
◆具体的项目成本科目
● 人工成本（各种劳力的成本） ● 物料成本（消耗和占用的物料资源费用） ● 顾问费用（各种咨询和专家服务费用） ● 设备费用（折旧、租赁费用等） ● 其他费用（如保险、分包商的法定利润等） ● 不可预见费（为预防项目变更的管理储备） 27
给出了项目的任务要求/组成环节
◆历史资料__历史项目/相类似工作的资源需求
有价值的参考 ◆范围说明__清楚 地了解范围说明的内容 前提 ◆资源情况__必须了解 可以获得的资源种类及其详 细情况
资源情况是随着项目的进展而 变化的.
◆组织策略__人员安排/材料、设备---租赁-买卖？ ◆各类资源的定额和计算规则
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项目成本管理的具体内容可由下图表示：
资源规划
项目资源 要求
项目成本 估算
成本估算 结果
项目成本 估算
项目成本 预算
成本预算 结果
成本事中 控制
项目成本 控制
成本事前 预测
项目成本管理具体工作内容示意图
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项目管理的四个主要环节：相互影响、相互作用 资源计划——确定需要—资源/多少？ 资 金
成本估算——估计成本近似值——要花多少钱？
来预测项目的成本. 实质是: 成本估计的经验关系式
估计项目的总成本
只对影响项目总成本变化程度最大的成本变量进行估计 与一定的工程技术领域高度相关
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2、工具与方法
◆类比估计(自上而下的估算法)
专家判断的一种形式,精确性较差/花费少 ◆参量建模:建立一个以项目特征为参数的数学模型 来预测项目的成本. ◆累积估计(自下而上的估算法)---精确/工作量大(成本高) 根据工作分解结构自下而上地汇总. 1)估算单项工作或任务包的成本; 2)累计估算出项目的总成本. ◆计算机估算软件--- 辅助成本估算---建立数据库
?种类
数量?
使用的时间?
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◆
项目资源计划的概念
项目资源计划是指：通过分析和识别项 目的资源需求，确定出项目需要投入的资源 种类（包括人力、设备、材料、资金等等）、 项目资源投入的数量和项目资源投入的时间， 从而制定出项目资源供应计划的项目成本管 理活动。