戴尔低成本战略案列思考题答案
管理咨询师案例分析备考题附答案
管理咨询师案例分析备考题附答案2017年管理咨询师案例分析备考题（附答案） ⼀、案例分析题 【案例陈述】 戴尔公司创建于1984年，是美国⼀家以直销⽅式经销个⼈电脑的电⼦计算机制造商，其经营规模已迅速发展到当前120多亿美元销售额的⽔平。
戴尔公司是以⽹络型组织形式来运作的企业，它联结有许多为其供应计算机硬件和软件的⼚商。
其中有⼀定供应⼚商，电脑显⽰屏做得⾮常好。
戴尔公司先是花很⼤的⼒⽓和投资使这家供应商做到每百万件产品中只能有1000件瑕疵品，并通过绩效评估确信这家供应商达到要求的⽔准后，戴尔公司就完全放⼼地让他们的产品直接打上 “dell”商标，并取消了对这种供应品的验收、库存。
类似的做法也发⽣在戴尔其他外购零部件的供应中。
通常情况下，供应商将供应的零部件运送到买⽅那⾥，经过开箱、触摸、重新包装，经验收合格后，产品组装商便将其存放在仓库中备⽤。
为确保供货不出现脱节，公司往往要贮备未来⼀段时间内可能需要的各种零部件。
这是⼀般的商业惯例。
因此，当戴尔公司对这家电脑显⽰屏供应商说道：“这种显⽰屏我们今后会购买400万到500万台左右，贵公司为什么不⼲脆让我们的⼈随时需要、随时提货”的时候，商界⼈⼠⽆不感到惊讶，甚⾄以为戴尔公司疯了。
戴尔公司的经理们则这样认为，开箱验货和库存零部件只是传统的做法，并不是现代企业运营所必要的步骤，遂将这些“多余的”环节给取消了。
戴尔公司的做法就是，当物流部门从电⼦数据库得知公司某⽇将从⾃⼰的组装⼚提出某型号电脑××部时，便在早上向这家供应商发出配额多少数量显⽰屏的指令信息，这样等到当天傍晚时分，⼀组组电脑便可打包完毕分送到顾客⼿中。
如此，不但可以节约了检验和库存成本，也加快了发货速度，提⾼了服务质量。
【问题及答案】 1.你认为，戴尔公司对电脑显⽰屏供应⼚商是否完全放弃和取消了控制?如果是，戴尔公司的经营业绩来源于哪⾥?如果不是，那它所采取的控制⽅式与传统的⽅式有何切实的不同? 2.戴尔公司的做法对于中国的企业有适⽤性吗?为什么? 参考答案： 1.戴尔对显⽰屏供应商的控制放在了事前的“绩效评估”，他的评估在每⼀合同期间应该有抽查和年终的考核，保证下⼀合同期间的“绩效评估”结果，同时承担次品责任。
DELL采购案案例分析答案
戴尔怎样采购戴尔采购工作最主要的任务是寻找合适的供应商，并保证产品的产量、品质及价格方面在满足订单时，有利于戴尔公司。
采购经理的位置很重要。
戴尔的采购部门有很多职位设计是做采购计划、预测采购需求，联络潜在的符合戴尔需要的供应商。
因此，采购部门安排了较多的人。
采购计划职位的作用是什么呢?就是尽量把问题在前端就解决。
戴尔采购部门的主要工作是管理和整合零配件供应商，而不是把自己变成零配件的专家。
戴尔有一些采购人员在做预测，确保需求与供应的平衡，在所有的问题从前端完成之后，戴尔在工厂这一阶段很少有供应问题，只是按照订单计划生产高质量的产品就可以了。
所以，戴尔通过完整的结构设置，来实现高效率的采购，完成用低库存来满足供应的连续性。
戴尔认为，低库存并不等于供应会有问题，但它确实意味着运作的效率必须提高。
精确预测是保持较低库存水平的关键，既要保证充分的供应，又不能使库存太多，这在戴尔内部被称之为没有剩余的货底。
在IT行业，技术日新月异，产品更新换代非常快，厂商最基本的要求是要保证精确的产品过渡，不能有剩余的货底留下来。
戴尔要求采购部门做好精确预测，并把采购预测上升为购买层次进行考核，这是一个比较困难的事情，但必须精细化，必须落实。
“戴尔公司可以给你提供精确的订货信息、正确的订货信息及稳定的订单，”一位戴尔客户经理说，“条件是，你必须改变观念，要按戴尔的需求送货;要按订货量决定你的库存量;要用批量小，但频率高的方式送货;要能够做到随要随送，这样你和戴尔才有合作的基础。
”事实上，在部件供应方面，戴尔利用自己的强势地位，通过互联网与全球各地优秀供应商保持着紧密的联系。
这种“虚拟整合”的关系使供应商们可以从网上获取戴尔对零部件的需求信息，戴尔也能实时了解合作伙伴的供货和报价信息，并对生产进行调整，从而最大限度地实现供需平衡。
给戴尔做配套，或者作为戴尔零部件的供应商，都要接受戴尔的严格考核。
戴尔的考核要点如下：其一，供应商计分卡。
生产运作管理案例题题库及解答
生产运作管理案例分析题库及答案案例1近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。
我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边；论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。
戴尔成功的诀窍在哪儿？该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。
这就是区别。
”由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。
亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。
亨特在分析戴尔成功的时候说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。
物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。
”而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%～0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。
而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%～3%，在其他工业部门更是高达4%～5%。
问题：1、分析库存的利与弊。
2、结合案例，分析提高企业库存周转率的作用。
答：1、库存的作用：使企业获得规模经济，保持生产活动的连续性和稳定性，应对不确定性、随机性的需求变动，降低制造成本，提高作业效率，实现区域专业化生产。
库存的弊端：占用大量资金，增加企业费用支出，腐烂变质的损失，麻痹管理人员的思想。
2、库存周转率是指在一定期间（一年或半年）库存周转的速度。
提高库存周转率对于加快资金周转，提高资金利用率和变现能力具有积极的作用。
由案例可见，缩短库存天数，加快库存周转率为戴尔赢得了很大的竞争优势。
案例2超级食品有限公司是一家新加坡独资企业，由新加坡超级咖啡股份有限公司于1993年在常州投资成立。
最新戴尔低成本战略案列思考题答案
1、戴尔采取的是低成本人力资源战略，您认为该人力资源战略对公司整体的低成本战略的贡献是否显著？请说明原因。
贡献是显著的。
公司裁员直接减少了人力成本；利用内联网，用电子技术管理人力资源，从而减少了管理成本；优化部门结构，精简人员，提高效率，也间接的降低了企业的成本。
2、为了配合低成本战略，人力资源部门还可以采取哪些有效措施压缩成本？根据企业短期发展实际需要，冻结或部分冻结人力资源招聘计划；通过转岗培训，在企业内部实现人力的合理分流，并能满足某些岗位的实际新增人员需求；削减培训计划，暂停短期内非必须的外部技能培训或删减常规培训的项目，以及“以老带新”，挖掘内部自我培训潜力，降低外部培训比重等；优化组织结构，去掉中间层，去掉增时环节，精简人员，降低人力成本；灵活的用工及组织方式，对某些不十分重要的岗位进行外包；提高招聘质量，减少人岗不匹配所造成的损失；加强工时管理，降低无效成本；关注员工忠诚度，降低离职率。
3、戴尔凭借直销模式成为行业领袖，人力资源战略是否可以借鉴这个模式进行改革？你对此有何看法？可以借鉴。
戴尔对于这种模式已经有过直接体验，虽然是在销售方面，但是却积累了对于这方面相应的经验。
并且，这种模式也是具有其自身的科学依据，并不是无理的架构。
4、人力资源部门如果以降低成本为导向，可能会引起哪些问题？你是否有解决这些问题的对策？（1）引起的问题：招聘时，人力资源部门给出的薪资和福利待遇过低，吸引不了人才，使得企业招不到优秀的人，不利于企业人力资源的储备；由于要以降低成本为导向，减薪或是降低福利待遇等措施均会引起员工的负面情绪；且由于要降低成本，可能会缩减培训的支出或是出国进修等项目，使得员工满意度降低，对企业忠诚度下降，从而离职率上升；人力资源部门为了降低成本，从而削减人力成本，进行不合理的裁员或是过于精简组织结构，造成企业人员短缺，加重员工的工作量和压力，容易使得企业内部矛盾激化。
（2）解决对策：在进行适当的减薪的时候，提高对员工的精神奖励；在裁员的时候，对于被解雇的员工给予再就业咨询等相应的福利，帮助其尽快找到新的工作，从而减少这些被解雇员工的负面情绪，同时也能让留在公司的员工体会到公司对员工的重视，提高员工的忠诚度。
戴尔公司直销渠道分析
9-3 戴尔公司直销渠道的设计一、背景介绍迈克尔•戴尔1983年进入计算机行业时，还是一位得克萨斯州立大学的学生，他利用课余时间在宿舍里对IBM公司生产的PC进行升级，然后直接销售给用户。
1984年3月，他建立了戴尔计算机公司。
1985年戴尔推出了自己设计的第一台个人电脑，到1986年底，戴尔公司的销售额达到6000万美元，1987年戴尔公司在英国建立了分公司，开始进行全球扩张，到1991年，戴尔的产品打入了11个国家的市场。
1993年，戴尔在澳大利亚和日本建立了分公司，在亚太地区建立了第一个据点，到1995年，戴尔已经在11个国家和地区直接开展业务，建立了分销联盟的国家和地区达到37个。
1995年戴尔在欧洲14个国家建立办事处，并在爱尔兰建立了制造中心。
1988年戴尔成功地进入笔记本电脑市场。
随着组织间网络的发展，服务器市场进入发展期，戴尔决定进入服务器市场，戴尔公司使用英特尔的处理器和微软公司的操作系统来设计自己的服务器系统，成功地进入了服务器市场，1997年秋，戴尔成为世界上第四大、美国第三大的服务器供应商，1998年，戴尔的产品打入工程工作站市场，1999年，戴尔成为世界上最大的（产品数非销售收入）工作站供应商。
1999年，戴尔年销售收入182亿元，产品销售到170多个国家，在美国的奥斯汀、得克萨斯、纳什维尔等州及爱尔兰、马来西亚、中国都建立了生产基地。
2006年，戴尔年销售收入为570.95亿元，在2007年财富500 强中排名102名。
戴尔1997年来到中国建立生产基地，厦门市政府和戴尔在1997年底签署合作协议，1998年8月开始投入生产，当年销售额3亿人民币，第二年19亿，第三年37亿，第四年75亿，2002年是175亿，2003年达到220~225亿，戴尔现在是福建省最大的工业企业。
二、戴尔公司的营销渠道在计算机行业，IBM公司依靠为客户提供整体解决方案，苹果公司依靠产品的独特设计，戴尔公司依靠产品销售的直销模式，成为无可匹敌的行业巨头。
成本领先战略案例
成本领先战略案例成本领先战略是企业要在提供的产品的功能、质量差别不大的前提下，努力降低成本来取得竞争优势。
比较典型的案例是吉利企业，它主要运用成本领先战略在市场上占领市场份额并取得利润。
吉利实施成本领先战略主要通过三大途径。
首先，吉利不断扩张形成规模化优势。
这一系列收购交易的成功使得公司的整体营运效率得以提高。
继续扩张及提升五所现有厂房的生产能力，这不仅可以改善产品质量，更能够形成规模经济，从而有效降低成本并增强企业抵御市场风险的能力。
其次，吉利也重视控制零部件成本并注重研发，为了减轻原材料价格上涨对刹车系统等低档产品的影响，吉利注资1亿元人民币用于新一代电动助力转向系统的研发。
这有效地控制住了研发成本，在扩大投入的同时集中资源、减少浪费。
最后，加强供销渠道管理，吉利与主要供应商产量策略联盟，以减少原材料及部件的价格波动对整车成本的影响。
同时还致力于重组联营公司零部件采购系统及供应商系统，以进一步降低成本、提升品质。
也正是成本领先战略带来的高利润空间抵消了吉利相对较低的资产管理效率对其净资产收益率的不利影响，给其带来了丰厚的投资回报。
差异化战略案例差异化战略是指企业通过创造其产品和服务不同于竞争对手的顾客感知价值，而取得竞争优势的一种竞争战略。
苹果公司在差异化战略上做的非常好，主要体现在三个方面，一方面是产品的差异化，另一方面是营销的差异化，最后就是服务的差异化。
产品差异化体现在了三个地方。
第一，苹果有着高素质的研究人员，注重创新设计。
苹果的产品外观很好的把握住消费者的求异心理和从众心理。
第二，功能技术参数方面，每一个新苹果产品的问世，总能带来很多不同于其他品牌产品的新功能。
Iphone、ipad等电子产品功能强大堪比电脑。
第三，产品价位方面，苹果公司的产品瞄准高端市场，每一个产品都是领先于同行业发展水平的，所以价格一般都是同类产品中较高的。
苹果公司差异化的营销策略令人惊叹，比如，苹果iPhone附带的那些小小的白色耳机之所以采用白色也非偶然。
主观题答案
案例一戴尔计算机公司的经营理念：依照不同需求，为客户量身定做计算机。
与客户直接的沟通使戴尔更有效更明确地了解客户的需求，并迅速与客户的需求互动。
这种革命性的业务模式，使戴尔成为目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的领导厂商。
戴尔利用网际网络扩大其直销模式，1996年加入电子商务功能，成为企业利用网际网络进行商业活动的典范。
客户更容易透过Internet向戴尔采购，戴尔库存天数仅及对手1/10。
戴尔管理供应链：（1）减少供货商并将他们集中。
戴尔在全球有6座工厂，包含马来西亚的槟城和中国的厦门。
它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除。
（2）用信息取代库存。
戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时。
这个观念类似丰田汽车当年的“零库存”（just in time）生产方式，在PC业则属创举，颠覆过去PC业先做市场预估、再依据预估备料生产的模式，后来陆续被同业采用。
（4）为了降低库存并提高零件的流通性，供货商把零件尽量模块化，减少库存多种不同零件的成本，增加不同零件间的兼容性。
（5）强化供应链上的信息流通速度和透明度。
和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换。
对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常。
这牵涉双向的信息流通和信任。
（6）由于戴尔是接单后组装，不走经销通路，没有存货放在店面的货架上，所以一旦货从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉。
零库存减少库存造成的现金积压和跌价损失。
参考答案：1、对比惠普公司的新旧供应链方案，有什么不同？惠普公司的新旧方案的不同在于新供应链方案采用了“分销中心本地化”策略，将打印机的定制化工作推迟到分销中心进行（即采用生产的“延迟化”的策略），并且在产品设计上做出了一定变化，即由温哥华生产通用打印机，打印机运输到欧洲等分销中心后，再由其加上与当地需求一致的变压器、电源插头和说明书，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品、保持大量的库存去满足不同需求的情况。
案例2-戴尔电脑公司的运营战略与运营模式
戴尔电脑公司的运营战略与运营模式本案例用于运营管理的课堂讨论，具体内容以一定的企业为背景，但不针对 任何特定的企业，并不说明管理工作的有效性。
背景：（1）戴尔的飞速发展 麦克x戴尔（Michael Dell）从校园创业开始，销售升级的电脑，逐渐将其发展成按订单 生产/装配（MTO/ATO）业务。
1984 年，他组建并注册自己的公司，取名个人电脑有限公司 （PC's Limited） 。
1988 年 6 月， 随着股票的成功上市， 公司更名为戴尔电脑公司(Dell Computer Corporation)。
戴尔运营管理的核心是 MTO/ATO 策略。
顾客直接订购个人电脑，订单按信用证的途径 发送，然后就直接按订单生产（装配） ，产品不经过经销商直接送到顾客手中。
从订单确认、 核查到产品送达顾客，整个过程尽量保证在订单发出后的 5-7 天（工作日）完成。
这种策略给戴尔带来了很多优势。
第一，省去经销商这一中间环节。
不仅能够将成本降 低的好处带给顾客， 更重要的是还能快速掌握顾客需求信息， 从而比竞争对手更快地采取措 施面对市场变化。
第二，实行 JIT。
装载着供应商零部件的卡车在工厂边停下，货物一卸下 就直接送进生产线， 根据顾客订单装配成型并装箱。
这些零部件在抵达工厂并开始卸货的那 一刻才成为戴尔公司的财产，而且几小时就会到达一批。
第三，信息系统将整个公司连接起 来， 并向各道工序发出命令从而控制整个业务流程， 这样消除了非自动化系统所带来的等待、 库存积压和损失等问题。
1998 年，戴尔公司在其得克萨斯州生产中心雇用了 16000 名员工，装配工厂占地面积 200000 平方英尺，规模为当地最大，是高效生产组织的典范。
过去一年中，戴尔通过 JIT 和精益生产降低了 5 亿美元成木。
戴尔的员工及其供应商每小时都在不断检查库存情况， 将 在制品数量控制在最低水平。
6 人组成一个小组，每小时可组装 18 台电脑，零部件通过头 顶传送链运送到线上。
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１、戴尔采取的是低成本人力资源战略,您认为该人力资源战略对公司整体的低成本战略的贡献是否显著?请说明原因。
贡献是显著的.
公司裁员直接减少了人力成本；利用内联网，用电子技术管理人力资源，从而减少了管理成本；优化部门结构,精简人员,提高效率,也间接的降低了企业的成本。
2、为了配合低成本战略，人力资源部门还可以采取哪些有效措施压缩成本?
根据企业短期发展实际需要,冻结或部分冻结人力资源招聘计划；
通过转岗培训,在企业内部实现人力的合理分流，并能满足某些岗位的实际新增人员需求；
削减培训计划,暂停短期内非必须的外部技能培训或删减常规培训的项目，以及“以老带新”,挖掘内部自我培训潜力,降低外部培训比重等；
优化组织结构，去掉中间层,去掉增时环节,精简人员,降低人力成本；
灵活的用工及组织方式，对某些不十分重要的岗位进行外包;
提高招聘质量,减少人岗不匹配所造成的损失；
加强工时管理，降低无效成本；
关注员工忠诚度,降低离职率。
3、戴尔凭借直销模式成为行业领袖,人力资源战略是否可以借鉴这个模式进行改革?你对此有何看法?
可以借鉴。
戴尔对于这种模式已经有过直接体验，虽然是在销售方面,但是却积累了对于这方面相应的经验。
并且，这种模式也是具有其自身的科学依据,并不是无理的架构。
4、人力资源部门如果以降低成本为导向，可能会引起哪些问题？你是否有解决这些问题的对策?
（1)引起的问题:
招聘时,人力资源部门给出的薪资和福利待遇过低,吸引不了人才，使得企业招不到优秀的人，不利于企业人力资源的储备；
由于要以降低成本为导向，减薪或是降低福利待遇等措施均会引起员工的负面情绪;且由于要降低成本，可能会缩减培训的支出或是出国进修等项目,使得员工满意度降低,对企业忠诚度下降，从而离职率上升;
人力资源部门为了降低成本,从而削减人力成本，进行不合理的裁员或是过于精简组织结构，造成企业人员短缺,加重员工的工作量和压力,容易使得企业内部矛盾激化.
(2)解决对策:
在进行适当的减薪的时候,提高对员工的精神奖励;
在裁员的时候,对于被解雇的员工给予再就业咨询等相应的福利，帮助其尽快找到新的工作，从而减少这些被解雇员工的负面情绪，同时也能让留在公司的员工体会到公司对员工的重视，提高员工的忠诚度.
5、请根据戴尔的低成本战略，设计一个五年人力资源规划。
五年人力资源规划
5．1 企业人力资源规划的指导思想及定位
指导思想:为研发中心未来五年的战略规划提供可靠、充分的人才保证。
依据低成本战
略目标对人力资源供需情况进行分析预测，以确保中心近五年对人力资源的需求。
定位:培养与引进人才双管齐下,为中心发展合理配置人力资源;加大人才培养力度,为企业发展提供人才保障。
５.2企业人力资源规划的具体目标ﻫ(1）满足企业发展战略的人力资源数量、质量要求。
5.3人力资源 (2)在低成本前提下,通过有效激励计划，调动员工积极性、稳定员工队伍。
ﻫ
招聘计划
简化招聘流程，降低招聘费用;
采用外包式合作,降低企业内部人力成本;
充分利用“外脑”,由专家或经验丰富的人推荐人选。
5．４人力资源培养计划
采取师徒计划，为到部门工作的每位新员工指定企业内部带头人为师傅,既能在传授技艺过程中提高企业内部人才的管理水平，又能减少培训费用。
简化培训流程，采取部门自行组织培训的方式，由中心专职培训员负责检查、考核该部门。
５．5员工职业生涯规划
公司根据组织结构和人力资源总体结构为不同层级和分工的员工分别设计统一的职业发展计划，员工进入到各部门,明确工作职责,学习基本的工作方法，具备一定的工作能力后，根据自己的实际情况选择不同的发展道路。
5。
6人员流动计划
降低平职调动的频率，提高雇员工作的专业化、专门化程度,精简部门人员.
5。
7薪酬规划
提高激励性薪酬对绩效的要求。
5。
8福利规划
减少娱乐性和经济性福利设施的投入，重点加强设施性福利设施建设.
６、戴尔文化非常重视顾客,很明显,重视客户胜于重视雇员。
您认为戴尔应该“重视客户胜于重视雇员”还是“重视雇员胜于重视客户”?请陈述您的观点。
（由于组内就该问题产生了分歧，因而两个观点分别进行阐述。
）
(1）“重视客户胜于重视雇员”
原因：企业是一个营利性的组织，顾客是其最终的目的。
贯彻这一概念，可以使得公司的整体架构依靠这个而建,使得在客户这一方面,能够做到与同类竞争对手相比最优,可以争取到更多客户．从现在的消费者来看,越来越注重自身对于产品的感受以及服务,对于公司是否对顾客尽心，其有着最直接的感受。
（2）“重视雇员胜于重视客户＂
原因:一个企业最重要的使命之一就是培养雇员士气。
“顾客至上"哲学可能忽视了这一点,即雇员才是一切之本。
成功的企业不仅需要重视客户，还必须首先重视雇员。
如果员工感到受重视，得到尊重和赏识，那么他们也会同样地真诚对待客户。
如果一个企业如果赢得了雇员得忠诚度,它同样也会促进客户的忠诚度.因此,“重视雇员胜于重视客户”。
如果雇员感到受重视(除了金钱和提升外,还有许多其他方式可以表示对雇员的重视),他们就会以多种积极的方式对企业发展做出贡献.对雇员的重视有助于他们树立起自尊感，提高组织承诺度和工作满意度,形成和谐团结的企业文化。
这些不仅是是构成一个企业经营稳定、运转良好的必备因素,也可以在降低雇员的离职率和缺勤率的基础上提高雇员的绩效水平.而雇员绩效水平的提高会使整个企业的绩效提高,推动企业发展，提升企业实力。
反过来,
企业实力增强后能为雇员提供更具吸引力的薪资待遇和发展机遇,促使雇员更加努力地工作,从而形成企业发展的良性循环。
这种观念已经远远超出了产品和工作方式的范畴，它为如何对待客户的问题确立了基础。
当然，顾客可以是上帝，但是雇员才是关键!。