中国大汽车企业对标分析.pdf
中国自主品牌企业研发能力对标分析
中国自主品牌企业研发能力对标分析作者：王军雷康凯来源：《卷宗》2017年第19期2016年，随着中国汽车产品的品质提升及SUV市场的持续火热，中国自主品牌又经历了一个高速增长期，也涌现除了如吉利博越、广汽GS8等能够再产品力上与合资品牌一较高下的车型，但是这些都是建立在自主品牌自主研发能力不断增强的基础之上，只有正向开发能力才是自主品牌长盛不衰唯一支撑，而研发能力也是评价企业未来发展潜力的核心指标。
本片文章将简单介绍主要自主品牌的研发能力，核心以专利来介绍自主品牌的研发成果和技术掌控能力。
1 自主品牌企业研发能力建设情况自主品牌研发能力建设是一个牵扯到研发组织构架、研发体系、研发流程、研发投入等内容的系统工程，本文就简单介绍各企业的研发人员投入及与其对应的研发任务分析，对于企业整体研发能力建设不做深入分析。
从研发人员投入情况来看，吉利、长城、比亚迪研发人员都突破了万人大关，而吉利和长城的产品从外观、品质到技术的进步都是有目共睹的，同时两家企业也正是当下自主品牌的领头羊，在研发领域的不懈投入正是企业得以高效发展的核心动力。
而比亚迪由于在供应链体系采取纵向整合策略，所以在零部件研发领域也投入了相当大的人力，同时在电池、电机、混合动力控制等新能源技术领域的深耕，也促使了比亚迪在国内新能源汽车领域一家独大的。
同时我们也可以看到，吉利专营轿车和SUV，长城专营SUV和皮卡，比亚迪专营新能源和SUV，这三家企业的发展方向非常明确，重点研发领域也比较固定，这就说明企业在整体的产品战略上有比较明确的方向，研发项目的延续性和研发能力的积累都有较好的保障。
反应到产品是就是产品品质稳步提升，反应到市场上就是产品口碑及市场规模快速发展。
2 研发成果——常规专利分析（1）专利申请人分布专利申请人分布与企业组织架构相通，组织架构复杂企业申请人更多。
各集团的专利申请主题公司分布各有差别，比亚迪、长城、江淮基本所有专利都集中在主体公司中，而奇瑞和吉利由于组织结构较为复杂，所以专利分布较为分散，我们摘选了专利数量在50个以上的主体公司进行分析，奇瑞旗下有4家企业专利数量在50个以上，吉利旗下有15家企业专利数量大于十五个。
2023汽车行业人力资源管理薪酬对标报告
2023汽车行业人力资源管理薪酬对标报告2023汽车行业人力资源管理薪酬对标报告一、引言本报告旨在对2023年汽车行业人力资源管理薪酬进行对标分析，为相关企业提供参考数据和分析结果。
通过对业界薪酬水平、员工福利待遇、培训发展以及人才招聘等方面进行综合分析，帮助汽车行业企业合理制定薪酬策略，提高人力资源管理水平和员工满意度。
二、行业整体薪酬水平分析1.行业薪酬趋势•2023年汽车行业整体呈现逐年稳步增长的趋势，预计薪酬水平将保持增长态势。
•行业工龄、职级和地区差异会对薪酬水平产生明显影响，需根据具体情况进行灵活调整。
2.薪酬结构•以基本工资和绩效奖金为主要组成部分，占比分别为70%和30%。
•部分企业考虑引入股权激励计划，以吸引和激励优秀人才。
3.行业各职位薪酬水平•CEO、高级管理层和技术研发团队的薪酬水平较高，相对稳定。
•销售团队和生产制造岗位的薪酬水平受市场波动和工作绩效影响较大，需灵活调整。
三、员工福利待遇分析1.健康福利•提供全面的医疗保险和体检福利，满足员工健康需求。
•部分企业建立健康管理系统，促进员工健康生活方式的培养。
2.福利补贴•提供通勤补贴、餐饮补贴、住房补贴等福利，提高员工生活品质。
•部分企业提供子女教育和托育福利，关注员工家庭需求。
3.休假制度•提供带薪年假、探亲假、病假等福利，帮助员工平衡工作与生活。
四、培训发展分析1.内部培训•建立完善的内部培训制度，提供岗位培训、技能培训和管理培训等。
•培训内容紧密结合企业业务和员工实际需求，提高员工专业素质。
2.外部培训•鼓励员工参加外部培训课程和研讨会，拓宽知识视野和技能水平。
•提供资助和灵活调整工作安排，鼓励员工积极参与。
五、人才招聘分析1.招聘渠道•多渠道招聘，包括在线招聘平台、校园招聘和职业介绍机构等。
•针对不同职位设置具体招聘渠道，提高招聘效果和人才匹配度。
2.招聘要求•依据具体职位需求制定招聘要求，清晰明确。
•引入面试和评估流程，全面考察应聘者的能力和潜力。
对标管理在汽车行业中的应用
FRONTIER DISCUSSION | 前沿探讨对标管理在汽车行业中的应用赵召勇 王立星浙江吉利新能源商用车集团有限公司 浙江省杭州市 311228摘 要： 本文从汽车产品开发的压力出发，阐述对标管理的必要性。
说明了对标的含义以及内容，并从工程研发的角度，详细的阐述了对标管理的开发流程及其输入/输出对应关系。
从公司运营的角度，阐述了对标管理能力建设的必要性及其建设的内容。
以产品拆解对标为例分析了对标的过程，以VA/VE为例阐述了对标管理的价值。
最后阐述了对标管理是体系化、系统化、全员化、常态化的工作，并关系着企业的竞争力强弱。
关键词：对标 VAVE 价值工程 体系流程1 前言国外主流车企已发展超百年，我国汽车行业从最初的完全引进，到自主车企的创立，再到近几年能与合资品牌一较高下。
其中，对标起了很大的作用。
向优秀的企业、产品、技术学习以提升自己，这是毋庸置疑的，特别是近些年来国内汽车市场对国外主机厂的开放力度加大、新能源新生企业的增多、车型开发周期的缩短，不论是外部的竞争压力还是内部的产品开发周期及品质提升需求，汽车产品开发的压力越来越大，更需要通过对标以提升企业运营及产品开发能力。
2 概念与范围Benchmark简称BM，主体为对标分析与管理。
最早是由美国施乐公司在1979年首次提出，从成本、周期、价格等方面，制定出明确的衡量标准，旨在快速改善企业经营绩效[1]。
对标管理是本企业以同行业内的领先企业作为标杆对象，从企业管理的各个方面与之对比、分析，通过学习标杆的长处来弥补自己的不足，从而到达追赶甚至赶超标杆企业，以期不断追求优秀业绩的良性循环过程。
对标具有如下特点：过程复杂、内容多样、参与广泛、体系支撑、长期存在、循环滚动。
从工程开发的角度，狭义的对标主要针对产品结构与性能进行工作的开展，广义的对标还要包含成本、质量、工艺、重量、气味等。
跳出单纯的工程开发，一个实体类企业的对标管理内容，还包含：产品线规划对标，可分解为现有产品对标、未来产品线规划对标、对应的未来人力资源与组织架构匹配对标等；研发能力的对标，可分解为能力层级分配对标、组织职能完备性对标、试验/软件等条件对标、技术创新能力与激励对标、技术传承能力对标等；生产制造类对标，可继续分解为产线柔性能力、质量检验能力、快速修复能力、单日产量等；售后能力对标，可分解为售后点分布对标、响应速度对标、单次修复时间对标、索赔率对标等；从企业运营的角度，对标还可分为薪酬福利对标、品牌力对标、企业竞争力对标、企业文化对标、员工发展路径对标、体系流程及知识库对标等[2]。
汽车零部件行业对标报告范文
汽车零部件行业对标报告范文一、引言汽车零部件是指用于组装汽车的各种部件和零件，它们对于汽车的性能、安全和舒适度起着至关重要的作用。
随着汽车行业的迅猛发展，汽车零部件行业也呈现出蓬勃的发展态势。
本文将对汽车零部件行业进行对标分析，旨在揭示当前汽车零部件行业的发展现状和趋势，为相关企业提供参考和借鉴。
二、行业概述汽车零部件行业是指生产和销售汽车零部件的产业，包括发动机、底盘、传动系统、电器系统、车身外观等。
汽车零部件行业作为汽车产业链的重要组成部分，不仅对整车制造企业的供应链管理和产品质量有着重要影响，同时也直接关系到汽车的性能、安全和可靠性。
三、国内汽车零部件行业对标分析1. 市场规模根据统计数据显示，当前中国汽车零部件行业市场规模巨大，年销售额超过千亿元。
随着汽车消费市场的扩大和汽车产业的升级换代，汽车零部件市场仍然具有较大的增长空间。
2. 产业集中度中国汽车零部件行业的产业集中度相对较低，市场份额主要由少数大型企业垄断。
这些大型企业拥有先进的生产设备和技术优势，具备较强的研发能力和生产能力。
3. 技术水平中国汽车零部件行业的技术水平整体较低，尤其是在高端零部件和关键零部件方面，与国际先进水平还存在差距。
因此，提升技术水平是中国汽车零部件行业发展的关键。
4. 品牌影响力在汽车零部件行业中，一些知名品牌具有较强的市场竞争力和品牌影响力。
这些企业通过不断提升产品质量和技术水平，赢得了消费者的信赖和市场份额。
四、国际汽车零部件行业对标分析1. 市场竞争国际汽车零部件行业的市场竞争非常激烈，各大企业通过不断创新和提高产品质量来争夺市场份额。
同时，国际市场对高端零部件和绿色环保型零部件的需求也在不断增长。
2. 技术创新国际汽车零部件行业注重技术创新和研发投入，在高端零部件和新能源汽车领域取得了显著的成果。
技术创新是提升企业竞争力和实现可持续发展的关键。
3. 环保要求国际市场对汽车零部件的环保要求越来越高，对低排放、低能耗、高效节能的零部件需求增加。
长安汽车分析ppt
长安汽车 介绍
一、公司概况 三、企业理念 四、品牌构架 五、环境分析 七、品牌推广 八、销售服务 九、企业现状 十、发展计划
公司概况
重庆长安汽车股份有限公司，简称长安汽车或重庆长安， 为 中国长安汽车集团股份有限公司旗下的核心整车企业，1996年在 深圳证券交易所上市，A股代码000625，B股代码200625。
环境分析
宏观环境
IMF预计中国增长9.6% 高盛预计中国增长10% 成熟的市场经验，汽车普及阶段 汽车增幅是GDP的1~2倍 世界汽车市场进入严重的危机 中国汽车市场的压力是世界环境和中国发展模式调整的 共同体现 消费税调整后的微车高增长尚不代表小排量车压力化解 自主品牌的发展恶化
政策环境
购置税优惠政策取消 汽车下乡政策可能会取消 节能惠民政策继续宣传单车优惠
3.大力提升品牌竞争力。一是打造一批经典产品，迅速成功投放 市场。二是加强品牌研究、品牌培育推广、提升品牌形象。三是积 极向中高端轿车市场进军，提升公司品牌溢价能力。
发展计划
自主创新 合作共赢 品牌发展 国际提升
战略方向
未来三 年以节 能环保 和新能 源汽车 为突破
对标分析报告
——太原市与西安市进行比较按照中共太原市委九届七次全会精神和太原市科技局党组安排，全面开展与中西部省会城市的科技工作“对标”活动，通过找差距、定目标、寻路径，营造学习先进、赶超先进的浓厚氛围，努力推动太原科技事业再上新台阶。
下面就以西安市为对象，在企业自主创新能力、科技资源整合和创新要素集聚、体制机制创新政策措施等方面找出差距，分析原因，提出赶超的建议和措施。
创新型城市建设是衡量一个城市或者地区自主创新能力、科技支撑引领作用、经济社会可持续发展水平、区域辐射带动作用的关键指标。
2022 年，西安市与太原市先后被科技部评选为国家创新型城市试点，根据科技部创新型城市建设监测评价指标，对目前西安市与太原市的具体科技指标进行比较(见下表)。
研究与试验发展 (R&D ) 人员折合全时当量就业人员指标值 大专及以上学历 就业人员指标值 研究与试验发展 (R&D ) 经费 支出 GDP指标值地方财政科技拨款 地方财政支出1- 1 每万个劳动力从事 R&D 人员数量(人年/万人)1-2 万名就业人口中 受过高等教育人数所 占比重(%)1-3 全社会 R&D 投入 占 GDP 比重(%)1-4 地方财政科技拨 款占地方财政支出的人年万人 人年/万人 万人 万人 %万元万元% 万元 万元44352.3462.5 95.9 70.8 462.5 15.31323902.9272408004.86 38080 276850210821.1167.3 64.7 51 167.3 30.53340001545240 0 2.2 37219 1599065比重(%)2- 1 企业R&D 投入占企业销售收入的比重 (%)2-2 消化吸收费用支出占技术引进经费支出的比重(%)2-3 企业中拥有研发机构的企业所占比重 (%)2-4 高新技术企业占企业总数的比例(%)3- 1 百万人口发明专利授权数(件/百万人)3-2 百万人口技术市场成交额(万元/百万人)3-3 百万人口拥有的有效商标注册量(件/ 百万人)3-4 拥有国家级自主创新产品和国家级新产品数量(个)4- 1 高技术产业产值占工业产值的比重(%)4-2 生产性服务业产值占服务业产值的比重(%)4-3 本年度污染物变化率(%) 指标值规模以上工业企业研究与试验发展 (R&D)经费内部支出规模以上工业企业主营业务收入指标值大中型工业企业消化吸收经费支出大中型工业企业技术引进经费支出指标值大中型工业企业有科技机构的企业数大中型工业企业数指标值高新技术企业数规模以上工业企业数指标值当年发明专利授权数本地区常住人口指标值当年技术市场成交额本地区常住人口指标值累计有效商标注册量本地区常住人口指标值国家自主创新产品国家重点新产品高技术产业产值规模以上工业总产值指标值生产性服务业增加值第三产业增加值指标值本年度主要污染物排放量上一年度主要污染物排放量%万元万元%万元万元%个个%个个%件万人件/百万人万元万人万元/百万人件万人件/百万人个个万元万元%万元万元%吨吨1.38417263238452001.754298.71641.1261.915819083.2483113142.71121843.5133356000843.542205.123078843.527369032442114002468270017.156883001468950038.7194402193223.62.330390016022001.955401070052371033611448423.6438426.8102.678716426.818443.38568426.82022.5321002748.415668103.86.47179887838600085.6157427.71、科技创新投入不足科技创新投入包含从事科技人员数量、素质，科技经费投入比重， 地方财政支出等多方面指标，近年来，我市现在科技投入不断加大， 对于科技创新起到了积极的促进所用。
国内主要汽车企业产能布局及规划对标分析
国内主要汽车企业产能布局及规划对标分析2015年是2013年以来汽车市场快速发展后产能扩张的主要释放年份，中国汽车市场的产能利用率进一步降低，虽然合资品牌工厂的密集投产使得结构性产能过剩得到缓解，但自主品牌的产能利用率逐年降低。
概要据统计，中国的汽车产能在2014年末已经达到3681万辆，2020年将增加至5824万辆。
其中，在产能扩张中发挥拉动作用的乘用车的产能在2014年末达到2503万辆，到2020年预计将增加至4046万辆。
紧随乘用车之后的微型车（包括交叉乘用车和微型货车）的生产能力到2020年预计将从2014年末的469万辆增加至703万辆。
另一方面，中大型商用车在产能扩建方面相对稳健。
中国汽车市场产能预测中国汽车行业的工厂投产率已经连续5年出现下降，但各汽车制造商的产能扩建项目仍在不断推进。
尤其是中国系制造商计划到2020年前增加1220万辆至3493万辆。
此外，欧系制造商计划到2020年增加产能427万辆至952万辆。
日系制造商计划到2020年增加产能207万辆至624万辆。
另一方面，近年来，国内汽车行业内对业界产能过剩的担忧愈重，因此部分汽车厂商也开始采取相应的措施。
从中长期来看，随着产能过剩的问题愈发严重，汽车行业有可能会迎来一批新的重组潮。
今后，预计中国汽车市场将会持续个位数的增长，如果不尽早解决产能过剩问题，那么民族系制造商和外资的差距还会拉大。
以下分别对国内10家主要汽车市场企业集团的产能布局及2015年销售目标做简要对标分析。
上海汽车集团从上汽在全国范围内的产能分布来看，集团初期主要围绕上海市及周边地区展开，在发展到一定规模后开始在全国范围内进行产能布局，目前已经基本完成了东部地区、北部地区及南部地区的产能布局。
但就目前来看，西北地区还欠缺承接大型乘用车产能布局的能力，社会配套、零部件配套都不完善，市场容量也相对较小，交通状况也相对较差，所以短期内依然很难引进优质整车项目。
车辆对标管理中的市场信息与竞品信
22AUTO TIMEFRONTIER DISCUSSION | 前沿探讨车辆对标管理中的市场信息与竞品信息收集途径朱艳芳 洪月琼 刘宏江 张运泰 李连豹 韦虹宁波吉利罗佑发动机零部件有限公司 浙江省宁波市 315336摘 要： 本文阐述了车辆的市场信息与竞品信息收集对于车企对标管理的重要性，详细列举了车辆对标管理中的市场信息与竞品信息的收集途径，简要说明了各信息收集途径的特点。
对各信息收集途径进行了对比，为后续车辆的市场信息与竞品信息收集工作提供了参考。
关键词：对标管理 信息收集 汽车1 引言汽车已经成为现代生活中不可缺少的一部分，在改善居民生活的同时也带来了能源、环保等方面的问题。
车企为了满足节能减排要求和应对越发激烈的汽车市场竞争，迫切需要提升自身产品竞争力并充分了解汽车市场发展趋势。
作为科学合理确定赶超目标，深入学习其最佳实践及其经验的企业管理和竞争情报工具[1]，对标管理也被广泛应用到汽车领域。
“知己知彼，百战不殆”，对市场信息与竞品信息的收集是对标管理中的重要工作。
本文将主要介绍车辆对标管理中的市场信息与竞品信息收集的几种途径。
2 对标管理概述对标分析，或Benchmarking（标杆管理），是20世纪70年代末发展的一种新型企业管理方法，其主要思想在于不断发现企业内外、行业内外的最佳理念或实践，将本企业的产品、服务和其它业务活动过程参照最佳做法进行模仿和创新，使企业在现如今以3C（Customer、Competition、Change）为主要特征的市场环境中，不断获得新的市场竞争力[2]。
市场信息和竞品信息与对标管理有着密切的关系，在对标管理中起到寻找和明确战略目标与对标内容的作用，为车企科学选择标杆对象和了解行业发展水平提供有力支撑，是企业重要的战略资源。
因此，准确地进行市场信息与竞品信息收集是对标管理的基础。
3 车辆的市场信息与竞品信息收集途径信息收集的三大原则：准确性原则、全面性原则、时效性原则。
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中国10大汽车企业对标分析一、报告目录1、前言2、战略PK1)昌河股份2)金杯汽车股份有限公司3)上海汽车股份有限公司4)天津一汽夏利汽车股份有限公司5)一汽轿车6)东风科技7)亚星客车8)江铃汽车9)福田汽车10)长安汽车1、前言本文将试图通过对汽车行业的10家上市公司的盈利模式，产品结构；公司层战略、竞争战略、职能战略的表述；重要财务指标；主要客户类型的演变等指标进行对标分析，得出汽车行业10大企业的各自增值环节的异同之处。
2、战略PK公司层战略2001年：纵向一体化。
公司拥有完整的产、供、销体系，面向市场、自主经营。
2002年：纵向一体化。
公司拥有完整的产、供、销体系，面向市场、自主经营。
2003年：纵向一体化。
公司拥有完整的产、供、销体系，面向市场、自主经营。
竞争战略2001年：集中成本。
2002年：有新产品开发，但仍然是集中成本战略。
2003年：继续完善集中成本战略。
职能战略2001年：第一，全面主推“北斗星”，形成新的经济增长点；第二，规范昌河汽车市场，实行区域销售“一省一策”的战略，保持了昌河汽车价格的相对稳定；第三，强化人员管理、基础管理，建立激励机制，采取切实措施降低销售费用，降本增效。
第四，建立“4S”管理的销售模式，全面提升服务质量，树立以客户为中心的服务理念和思维方式。
2002年：公司将继续下大力气推出满足市场需求的车型，在营销模式方面，根据各地不同情况，加快营销网络的建设，在人才培养上，对内和科研院所联合办学培养人才，对外公开招聘高级专门人才加盟，为公司的发展提供人才支持。
2003年：公司将在新的一年里，加大研发力度，加强质量工作，完善营销网络调整营销策略。
在管理方面，加快改革创新步伐，在人才建设方面，加强人员岗位培养，在用好现有人才的基础上，加大人才的吸引和招聘力度。
分析与结论:昌和股份公司的赢利模式为: “相对市场份额模型”, “经验曲经模型”, “地域市场模型”结合价值链来看，我们也可以叫它“喇叭裤模型”。
公司一方面试图通过纵向一体化来降低成本,另一方面通过加强销售力量和新产品的开发来扩大销量。
（2）金杯汽车股份有限公司公司层战略 2001：纵向一体化/多元化2002：改进多元化/纵向一体化2003：完善多元化和纵向一体化竞争战略 2001：低成本，差异化2002：继续低成本，进一步差异化2003：完善低成本和差异化职能战略 2001：加强管理，努力降低经营成本，增强公司实力，抓住入世机遇，抓好体制创新、结构创新、技术创新和管理创新2002：加速下属公司的改制工作，不断转换机制，完善奖惩制度，强化管理，逐步解决冗员过多的问题，加强老产品的改造力度、不断推出新产品，在巩固现有市场的基础上积极拓展新的市场。
一方面强化财务管理，积极与有关银行进行洽谈，另一方面公司不断整合资产、加强应收款项的回收力度2003：公司坚持以发展为主题，以提高效益为中心，实施结构调整，加强管理，加大产品研发和市场开发的力度。
1、强化整车的龙头作用，树立新形象2、加大引资力度，推进合资合作3、加大市场开发力度，拉动产销增长4、加强产业链成本的控制，清理应收账款5、做大做强零部件产业6、加强人才引进和员工素质的提高7、加强管理，推进制度建设，建立良好的运行机制。
分析与结论:金杯汽车的赢利模型为: “周期利润模型”, “地域领先模型”, “相对市场模型”, “新产品利润模型”.结合价值链来看，我们也可以叫它“火树银花模型”。
公司一方面试图通过纵向一体化来降低成本，一方面又利用自身优势，积极开展各项业务。
就如同我们见过的“火树银花”。
公司层战略2001年：纵向一体化自主品牌整车2002年：纵向一体化自主品牌整车2003年：纵向一体化自主品牌整车竞争战略 2001年：差异化(技术先进,规模经营)2002年：成本领先(性价比高) 差异化(技术先进,规模经营)2003年：成本领先(性价比高) 差异化(技术先进,规模经营)职能战略 2001年：1用户满意工程,形成质量快速反馈机制，不断努力实现“零缺陷产品、零缺陷服务”的目标。
2全面创新工程即从高技术含量、高附加值高利润产品着手，加快产品结构调整，增加开拓市场力度；深入开展管理创新3持续增加降本增效力度4•加大资产经营的力度，做好配股募集资金的投向项目的建设工作，对完成项目争取及早产生效益成为企业利润新增长点；5创寻求新的投资项目，做好汽车主营业务的延伸6全球经营工程。
7人本管理工程。
8增强开拓市场的力度。
9增强降本增效力度。
加强成本控制，可比产品成本再下降5％10增强优质服务力度11增强前瞻性研究力度。
结合企业实际，充分合理地利用政策资源。
2002年：1深化用户满意工程围绕多品种生产，强化用户质量管理中心功能，完善“三A一免”标准的考核体系，通过ISO16949质量认证2推行项目经营负责制，建立以成本管理为中心的生产经营管理信息共享平台和数据库。
3推进全球经营工程,开拓国内市场、售后服务市场和国际汽车企业稳定供应商市场；4筹建国级变速器技术开发中心5选择引进国内外战略合作伙伴，推进产品结构和企业结构的重组；6以国内整车生产企业和市场为导向，积极探索和推进“产地销”，实行低成本扩大国内市场份额，并选择战略合作伙伴，积极推进汽车零部件生产出口基地建设7建立成本研究小组，对全部产品按照国际FOB价，制定企业生存性目标成本和进取性目标成本五年计划。
2003年：1以从点到面推进“人人成为经营者”管理模式为抓手，核心业务做大、做强2加大产品营销力度，提高市场占有率3加快企业的经营改制步伐，探索经营者持股经营等多种形式的激励机制；4推行战略成本，从全球经济一体化角度出发，为实现产品成本达到FOB价的90％作为生存性目标和达到FOB价的70％作为进取性目标打基础，5并进一步推进“用户满意工程”；6加强人力资源管理，构筑人才高地；7加快企业的信息化建设，坚持以信息化带动工业化，构建公司及下属企业产品开发、生产管理、采购销售等系统的信息链；8加快国家级技术开发中心的建设，提高自主开发能力，提升公司综合竞争力。
分析与结论:1）大额交易模型，该公司目前以为上海大众上海通用生产零配件为主，兼为国内其他生产摩托、轿车、客车的厂家提供零配件的服务，如马自达、金龙、奇瑞等，上海大众上海通用前五名客戶占有其銷售收入的85%，特別是在拥有上海大众上海通用20%的情況下，上海大众上海通用大量采用该公司的产品更加有保障，2）价值链定位模型。
目前的中国，在汽车行业，利润主要集中在总装和销售方面，因此才有参股上海大衆上海通用逐年增加3）行业周期模型，汽车行业在中国正处于行业成长期，有利于企业赢利4）相对市场份额模型，因为上海汽车拥有较多的产品制造经验和批量购买原材料的条件，具有成本和定价方面的优势，较大的销售量也降低了固定成本策略:产品纵向一体化。
因上海大众上海通用所需零配件质量技术要求较国内其他厂家高，并有意识的形成自己的品牌，近期收购仪征，整个产横向一体化的链条已经形成，生产自有品牌的整车时机已经成熟，可以預见在未來的一段时期内，上海汽车公司将形成自己整车的生产能力，因零配件的供应主导权掌控在上海汽车手中，在遏制竞争对手的竞争方面，处于强势地位，有效保护现在和未来公司产品丰厚的利润。
公司层战略2001年：面向中国普通家庭，提供品质、价格、服务与国际接轨的家用轿车1市场开发战略 2产品开发战略2002年：面向中国普通家庭，提供品质、价格、服务与国际接轨的家用轿车1市场开发战略 2产品开发战略2003年：面向中国普通家庭，提供品质、价格、服务与国际接轨的家用轿车1市场开发战略 2产品开发战略竞争战略 2001年：差异化2002年：集中差异化2003年：集中差异化成本领先职能战略 2001年：1加快技改，以夏利换代轿车项目、产品开发中心二期工程改造项目和天津丰田汽车有限公司建设项目为重点2建立以财务管理为核心的公司和下属分公司间的电脑局域网，3借鉴推广应用TPS管理方式完善以成本和质量为核心的采购、物流、制造等环节的管理和考核体系积极稳妥地推进换代车国产化工作，保证强成本监控力度2002年：1建立扁平高效的组织结构2以产品创新和技术创新建设为重点将推出NBCI 型轿车以及和日本丰田公司合资生产的NBCV 型轿车，并将开发生产“世纪广场”高配置、标准配置等系列轿车以及老夏利的改进型、豪华型系列轿车，以满足消费者的需要3学习推广应用TPS 管理，推进“世纪广场”轿车国产化工作，进一步降低产品成本费用2003年：1加强营销资源网络建设，调整产品的销售结构，推出新的产品，提升品牌形象推广"亲情"式服务理念，培养消费者的忠诚度。
2降低采购成本，提高采购资源网络的竞争能力。
加大供应商整顿力度，完善采购体系的建设，重点抓好供应商的质量保证能力和供货能力3学习和推广丰田应用TPS管理，实施110计划（一分钱、一秒钟、零缺陷）4提高生产保证能力，提高设备开动率、提高涂装能力和改善物流供应等环节管理，高质量、低成本地保证全年生产任务。
5全面推行预算管理，对各单位的费用指标完成情况进行分析、考核，并与员工的收入挂钩。
分析与结论盈利模式：夏利汽车主要采用新产品独特市场战略的盈利模式天津夏利汽车不仅连续多年保持着国内出租市场占有率第一的纪录，同时也是国内家用车市场保有量最大的车型公司层战略 2001年：相关多元化2002年：相关多元化2003年：相关多元化竞争战略 2001年：集中成本2002年：集中成本2003年：集中成本职能战略 2001年：1、围绕市场，调整销售策略，使整车销量大幅增长。
2、围绕市场，加快产品开发，拓宽红旗系列产品型谱，积极规划新产品。
3、围绕市场，进行营销体系建设与管理，提高营销力，努力促进销售。
4、围绕市场，提高实物质量，稳定新老车型市场5、围绕市场，推进内部改革，提高管理效率。
6、围绕市场，加强财务管理，大力降低成本2002年：1、现有产品红旗系列轿车以市场为导向，创造性地进行决策调整，实现产销量和效益的大幅度增长。
2、更新营销理念，管理日趋理性，营销能力明显提高。
3、积极开发新产品，完成了明仕二代改进车型、CA7180AEM 双燃料车的开发，进行了CA7182 车型的试制。
4、国际合作取得突破性成功，引进先进新产品Mazda6 轿车，产品发展进入新阶段。
5、引入新思想、践行新方式，进一步推进改革，管理工作取得突破。
2003年： 1、通过调整营销策略，保持了红旗产品的销量、稳定了供销两个网络；2、新产品Mazda6快速产出，开拓了新市场，实现公司效益新的增长点；3、启动了公司新基地建设工程；推进管理进步，全面启动了资源体系的调整和强化工作，为公司跨越式发展目标的实现开创了良好开端。