思科并购案例分析
思科善良的并购大鳄
与许 多公 司 不 同的是 ，思科 设 有一个 ” 企业 发展部 ” ，具体 负责并
购事务 。该部 共有 ４ ０名各 方面 的人
仅２ ０ 年就收购 了２ 家 。 ００ ３ 平均 而言 ，
在过去 １ 时间里 ，不到 ６个星期 ３年 它就收 购一家公 司 ！ 像 许 多其 它技 术公 司一 样 ，当 主营业 务市 场逐渐 成 熟后 ，思科 不 得 不往 外 拓展 。在 努力 固守路 由器
幕幕一 直在反复上演 。 尽管 如此 ，众 多企 业还 是义 无
思科 的市值达 到了 １ ０ ２ ０亿 美元 ，相 当于 戴 尔 、施 乐 和 苹 果 公 司 的 总
和 １
货量 达到 了３ ０ ０ 万部 、 安全业 务年营
业收入也 突破 了 １ Ｏ亿 美元大 关。它
反 顾地 踏上 并购 之路 。全球 著 名的
才 ， ：工程博 士 、芯片专 家、有投 如
行经 验的 ＭＢ Ａ等 。从物 色和确定 潜 在 收购 对象 、对 目标 公司进 行必 要
考 察 、谈判 、签 约到 最后 的环节 整
３ 中 管 ２０ ．８ ０ 外 理 ０６ ０
维普资讯
合 ，整个并 购流 程都 由这 些专业 人 士负责 。 这 种专 业化 运作 使得 思科得 以 尽最大程度避 免收购 目标 的随意 性 、 出价 的 不 合 理 性 及 整 合 的 混 乱 。 Ａｉ ｓ ａ ｅ ｒ ｐ ｃ 无线技术公 司于去年 刚被 ｅ
份 额 超 过 了 ７ ％ 。在 上 市 １ ０ ６年 后 ，
怪 … …无论是 惠普收购康柏 ， 还是在
戴姆勒奔驰 与克莱斯勒 的合 并中 ， 这
一
务 营 业 收 入 年增 长 约 达 到 ７０％ 。
8大公司经典最佳案例
8大公司经典最佳案例从企业生产经营的各个角度，为经理人理出这些优秀案例，萃取其值得吸收的精华，指出其操作过程中的不足，是我们评选这组最佳案例的缘由。
这组案例，均是发生在知名企业的标志性事件，在一段时间内曾有过很高的新闻价值，更重要的是，其操作方法和所秉承的理念，对高速发展的中国企业有相当重要的借鉴意义。
最佳战略案例：华为转型可推荐度：★★★★★关注率：★★★★★关键词：国际化、并购、分拆、上市经典动作：1、2004年7月28日，思科诉华为侵权官司以和解告终。
这场诉讼就像一出为华为量身定做的活广告，在国际市场上默默无闻的“中国的华为”变成了“让思科畏惧的华为”，华为开始真正在国际化的道路上高歌猛进。
2、2004年2月，华为收购SUNDAY5.01%的股权，之前的2003年12月，华为已和SUNDAY签订了价值9亿港币的3G合同；5月31日，华为用1000万元收购宏智科技在湖北、青海的BOSS项目及湖北、青海、新疆的BI项目的已签合同和全部知识产权。
3、华为有关人士称，华为已建立投资控股、技术、移动通信、培训、应用集成芯片和软件等六个部门，最终将建立八个部门。
4、2004年11月12日，华为与汇丰等9家银行签署总值3.6亿美元贷款协议，拟用这些资金加快开拓国际市场的步伐。
价值点：华为——这家在国内企业中国际化触角最为广阔、深入的企业正在经历巨大的蜕变，中国“土狼”正在进化为国际化的“狮子”！“思科事件”不是中国企业第一次遇到国际知识产权诉讼纠纷，但以往，很少有中国企业能将此类官司打得如此酣畅淋漓，何况是迎战一家来者不善的全球500强企业！无畏的勇气和充分的自信，是华为获得最终和解的决定性因素。
这一点，值得所有中国企业学习！“思科事件”也使在中国商业文化、法律体系、游戏规则中成长起来的华为，从管理、技术、文化等方面不断修正自己，有了更加开放、包容的姿态，并和爱德曼、3COM等更多的国际伙伴紧密地团结在了一起——这也是所有渴望国际化的中国企业都必须要走的道路。
案例研究：跨国公司并购后薪酬整合的策略
案例研究：跨国公司并购后薪酬整合的策略2010-12-20摘要：本文通过对两家跨国公司并购后中国区薪酬整合的案例研究，探讨如何进行有效薪酬整合的策略。
论文分析了两家公司薪酬福利制度的差异和整合的困境，总结了薪酬整合的措施，探讨其成功的经验和存在的问题。
关键词：跨国公司，并购，薪酬整合，沟通并购后人力资源管理整合日益为企业界和学界所重视。
人力资源管理整合指并购组织在岗位设计、招聘与甄选、培训开发、薪酬管理、员工关系等人力资源管理实践上所作的变革。
在人力资源管理整合的众多要素中，薪酬整合无疑是最受企业和员工关注的。
由于并购过程中没有做好薪酬整合而导致并购失败的例子不胜枚举：1996年思科收购后，由于佣金政策的改变造成了原销售人员大批离职，使业务陷入瘫痪；2006年日本东京三菱银行购并日本日联银行在中国的业务时，由于并购方强硬要求削减日联银行的福利计划而导致了有150多名中方雇员参与的罢工事件。
因此，如何做好薪酬整合是并购整合中非常重要的现实难题。
A、B两家跨国公司的中国区子公司展开的并购整合为我们提供了案例研究的对象。
我们曾撰文（见《中国人力资源开发》2009年11期48-52页）对该并购案例中的人员整合展开研究，本文则对该并购案例的薪酬整合展开研究，力图在总结其并购后薪酬整合的策略和措施的基础上，分析经验和不足，为公司并购后薪酬整合提供示范。
受篇幅限制，A、B两家公司的并购背景与人力资源管理整合规划可以参见前文（张正堂等，2009）。
一、两家公司的薪酬福利制度对比（一）薪酬文化A公司薪酬文化更注重激励员工的高绩效，强调高激励、高待遇；而B公司则偏重稳定，总体激励力度较小。
（二）底薪或基薪项目A公司和B公司同属制药行业，并购前相同地区的相似职位，A公司员工的基本工资约是B公司员工的两倍；如果与市场标准值进行匹配，A公司员工的基本工资平均大约是市场标准值的120%，而B公司只有70%左右。
另外，考虑到财务和税收的合规性，双方公司都没有现金形式的津贴，而更多的是采取报销形式。
成功的企业创新案例
成功的企业创新案例从“由内到外”到“由外到内”，开放式创新的理念和正在得到不断的发展和丰富。
本文通过八个案例，具体分析开放式创新的类型有哪些，又有哪些部分是值得我们所借鉴的。
一、英特尔：应用外部资源英特尔开放式创新的方法，是在创新过程中应用外部资源。
英特尔的研发战略由四项构成：大学研究赞助、大学周边的开放式合作研究实验室、公司内部研究项目以及公司收购。
上图描绘了英特尔的探索性研究方法。
整个流程始于扫描环境和有潜力的研究领域。
有意向的研究项目通过赞助、实验室研究、内部研究或者英特尔投资发起，直到能够看清成果时再做出是否将这项产品、技术进行商业化的决策。
英特尔赞助了五百多家大学，并且将其开放性合作实验室布局在相关领域领的大学周围。
这样的实验室一般有20个英特尔的研究人员和20个来自大学的研究员。
尽管这种实验室是英特尔所有的，但是研究的环境相当开放，并且部分项目是公开的。
英特尔更加重从大环境中快速学习，获得大量的新想法并获得知识产权。
当然它也有自己的内部研究活动来获得有前景的发明。
英特尔鼓励实验室从英特尔内部和各个业务单位角度出发提出有价值的创意。
英特尔公司每两年就会更新一次研究开发的战略规划，以此来保护未来的发展。
此外，实验室中基本一半的研究员都是学生。
英特尔在过去十年内大幅增加研发投入，每年发布的专利都在增长，2005年，英特尔在全世界获得的专利数量大约为5000项。
这表明，英特尔的探索性研究战略取得了成功。
二、思科：并购实现整合思科的创新策略是内部开发、战略联盟和收购相结合。
在创新型企业中，它是活跃的收购者和投资者。
1993年以来，共收购了108家公司，30%的收入来自收购和开发活动。
另外一个重要战略就是合作。
在上个世纪八、九十年代，它的收购和合作策略在高技术产业中比较独特，这一战略使它更快地获得了新技术和新解决方案。
一家公司大到一定程度后，如果一些员工有好的想法，会发现在在公司里推动它的阻力也很大。
思科并购总结与启示
思科并购总结与启示“IT企业的并购的失败率有90%，而思科公司并购上百家公司的成功率却已达到70%。
”2005年6月2日约翰·钱伯斯在接受一家媒体采访使这样说。
一路走来，思科的并购之路为其他企业提供了宝贵的经验和教训。
正是以它独特的并购理念，才将这个小小的技术公司在短时间内打造成一个“网络巨人”。
与世界500强中众多的百年老字号相比，思科这个“新贵”让我们看到了并购的活力和精髓。
（一）并购导向以客户需求为导向进行并购。
思科把购买公司作为其经营运作的一个，组成部分他不会因为有公司进入搜索视野就购买。
购买公司的真正动因应是可以通过购买来扩大产品的供应范围，使得公司能为客户提供更广泛的产品系列和服务。
如果做意见事情是对公司的客户有利，那么就是对公司有利。
思科的收购时出于对目标领域进一步渗透的手段。
很多公司总相信他们的处事方式是唯一正确的，，但事实上却并不是这么一回事。
产业取向的确定主要依据客户的反馈，这些反馈持续不断地被征求、监控和评估。
思科有一个信条，记载客户所需要的时候，为客户提供他们所需要的产品或技术服务，而听取客户需要什么，是发现客户需求的最好方法。
这样思科是自己避免被锁在技术的偏执中，这种偏执会使公司迷失显而易见的产业趋向。
（二）并购矩阵规划并购矩阵作为分析根据。
思科对收购程序系统化，使其成为企业经营的规范化部分。
并购之路走到后来，实施收购的人员就能够很清楚的了解收购在什么范围内是可行的，在什么范围内是不可行的，因为对收购候选对象的决定程序，已经到了非常明确的界定。
思科公司开发的矩阵概略勾划了产业各领域的发展趋向，并描绘出思科公司在各产业领域中的参与水平。
如果思科能够利用内部开发的产品，快速成为某一特定领域中的领导者，那么收购就不需要；如果不能，思科公司就要进行并购以代替内部开发。
用钱伯斯的话说，这个特别的矩阵将思科印象了完全不同的一条道路。
这个矩阵实际上代表了思科随着时间的发展将要进入的产品领域，他几乎囊括了互联网时代所需要的每一种网络产品，从软件到硬件，从交换机到路由器。
思科技术并购腾博的绩效研究
思科技术并购腾博的绩效研究近年来，全球并购趋势不断升温，企业通过并购来快速扩展业务、提高市场份额。
然而，并购的成功与否并非一目了然，这需要进行全面的绩效研究。
本文以思科技术并购腾博为例，从确定文章类型、梳理关键词、绩效研究、结论与建议四个方面展开论述。
确定文章类型本文属于研究报告类文章，旨在分析思科技术并购腾博的绩效，并从中得出结论与建议。
梳理关键词本文涉及的关键词包括思科技术、腾博、并购、绩效研究、影响因素等。
并购前后绩效对比并购前，思科技术和腾博各自在通信设备、网络设备和视频通信等领域拥有一定的市场份额。
并购后，思科技术凭借腾博的优势，加强了在视频通信领域的竞争力，并提高了市场占有率。
同时，并购也为思科技术带来了新的客户群体和业务机会。
影响因素分析并购的成功与否受到多种因素的影响，包括市场环境、企业战略、整合能力等。
在思科技术并购腾博的案例中，以下因素起到了关键作用：（1）市场环境：全球通信设备市场呈现寡头垄断格局，思科技术和腾博作为行业领导者，具备强大的市场竞争力。
随着5G技术的快速发展，通信设备市场将会有更大的增长空间，这为并购后的企业发展提供了良好的市场环境。
（2）企业战略：思科技术并购腾博是企业战略转型的重要举措。
通过并购，思科技术可以加强在视频通信领域的布局，提高自身竞争力，并为未来市场变化做好准备。
（3）整合能力：并购后的整合能力是决定并购成功与否的关键因素。
思科技术在此次并购中制定了详细的整合计划，包括人力资源、企业文化、产品线等各个方面的整合措施，以确保并购后企业的平稳发展。
思科技术并购腾博是一项成功的战略举措，并购后企业在视频通信领域竞争力得到提升，市场占有率也有所提高。
影响因素包括市场环境、企业战略和整合能力等，这些因素在并购过程中起到了关键作用。
企业应市场环境变化，以便及时调整战略和业务布局。
在全球通信设备市场竞争日益激烈的情况下，企业需要不断创新和进步，以保持竞争优势。
并购案例及分析报告
并购案例及分析报告在当今的商业世界中，并购已成为企业实现快速扩张、资源整合和提升竞争力的重要手段。
以下将为您呈现几个具有代表性的并购案例，并对其进行深入分析。
一、案例一：＿____公司收购_____公司（一）背景介绍＿____公司是行业内的领军企业，在技术研发和市场份额方面具有显著优势。
然而，随着市场竞争的加剧，其产品线的单一性逐渐成为发展的瓶颈。
＿____公司虽然规模较小，但在某一特定领域拥有独特的技术和专利，具有很大的发展潜力。
（二）并购过程经过一系列的谈判和尽职调查，＿____公司以_____亿元的价格成功收购了_____公司。
在并购过程中，双方就股权结构、知识产权转移、员工安置等关键问题达成了一致。
（三）并购后的整合收购完成后，＿____公司迅速对_____公司进行了整合。
在技术方面，将其独特技术融入自身产品线，提升了产品的竞争力；在市场方面，借助自身的销售渠道，将_____公司的产品推向更广阔的市场；在人员方面，保留了_____公司的核心研发团队，并进行了培训和融合。
（四）效果评估通过这次并购，＿____公司成功拓展了产品线，实现了技术的互补和升级，市场份额大幅提升，营业收入和利润在并购后的_____年内实现了持续增长。
二、案例二：＿____集团并购_____企业（一）背景介绍＿____集团是一家多元化经营的大型企业，为了进一步拓展业务领域，瞄准了_____行业具有潜力的_____企业。
＿____企业在该行业中具有一定的品牌知名度和客户资源，但面临资金短缺和管理不善的问题。
（二）并购过程＿____集团通过股权收购的方式，以_____亿元的高价获得了_____企业的控制权。
在并购过程中，遭遇了来自竞争对手的干扰和被收购企业内部的阻力。
（三）并购后的整合＿____集团为_____企业引入了先进的管理理念和运营模式，对其生产线进行了升级改造，同时加强了市场营销和品牌推广。
（四）效果评估经过一段时间的整合，＿____企业逐渐走出困境，实现了扭亏为盈。
公司理财典型案例分析(13-15)
改革措施取得的成果
成果
2003年11月 日思科公司公布其2004会计年度第 2003年11月5日思科公司公布其2004会计年度第 一季度利润增长76%，达11亿美元，销售收入达 一季度利润增长76%，达11亿美元，销售收入达 到51亿美元，公司拥有近200亿美元现金和投资， 51亿美元，公司拥有近200亿美元现金和投资， 没有长期负债。在其竞争对手仍只有少量盈利或 亏损的同时，思科却取得了创纪录的利润。 Chambers宣称：思科实现了行业100%的利润， Chambers宣称：思科实现了行业100%的利润， 拥有行业100%的现金，其资本的市场价值占行业 拥有行业100%的现金，其资本的市场价值占行业 所有公司市值的70%。由此我们可以看到：危机 所有公司市值的70%。由此我们可以看到：危机 过后的思科不但没有被打垮，反而变得比过去任 何时候都更强大。
客观地面对危机并迅速决策客观地面对危机并迅速决策调整发展战略和增长方式调整发展战略和增长方式改革企业运营模式改革企业运营模式提高市场竞争力提高市场竞争力培养以客户为中心开拓创新团结协作培养以客户为中心开拓创新团结协作的组织文化的组织文化11客观地面对危机并迅速决策客观地面对危机并迅速决策公司管理层意识到危机必将加速通讯设备领域的重组如果思科能够公司管理层意识到危机必将加速通讯设备领域的重组如果思科能够采取有效的措施就能够顺利地度过这场危机
思科及危机背景介绍
思科公司是美国最成功的公司之一。它成立于1984年，是全球领先的互联网设备供应 思科公司是美国最成功的公司之一。它成立于1984年，是全球领先的互联网设备供应 商。思科公司向客户提供端到端的网络方案，使客户能够建立起自己的统一信息基础 设施或者与其他网络相连。经过不断的并购, 设施或者与其他网络相连。经过不断的并购,思科公司已经由一个创业性公司发展成年 销售额达223亿美元的跨国公司，在全球拥有36000多名员工，其产品在21个市场领域 销售额达223亿美元的跨国公司，在全球拥有36000多名员工，其产品在21个市场领域 居于第一或第二的位置。 从2000年年底开始，全球出现了一场网络科技泡沫破灭和世界经济衰退的危机。世 2000年年底开始，全球出现了一场网络科技泡沫破灭和世界经济衰退的危机。世 界市场对高科技产品需求急剧下降，高科技产品供需严重失衡，全球高科技企业处境 艰难。以美国为例，硅谷有181家公司三季度的销售额下降了22％，2000年34亿美元 艰难。以美国为例，硅谷有181家公司三季度的销售额下降了22％，2000年34亿美元 的盈利变成了2001年93亿美元的亏损。另据美国全国经济研究局下属委员会的一份声 的盈利变成了2001年93亿美元的亏损。另据美国全国经济研究局下属委员会的一份声 明，从2001年开始，美国就业人数、工业生产、制造业活动等几项主要月度经济指标 明，从2001年开始，美国就业人数、工业生产、制造业活动等几项主要月度经济指标 都开始下滑，美国失业率也从2000年的4.0%上升到2001年的4.6%。 都开始下滑，美国失业率也从2000年的4.0%上升到2001年的4.6%。 这场危机在行业和思科公司内部也引起了一系列的变化：在2001年 这场危机在行业和思科公司内部也引起了一系列的变化：在2001年1月31日的季度报告 31日的季度报告 中，思科的盈利11年来首次未能达到华尔街的预期；行业内其他公司都开始公布裁员 中，思科的盈利11年来首次未能达到华尔街的预期；行业内其他公司都开始公布裁员 计划；思科的分包商自2000年下半年就开始警告公司的库存不断增加，要求公司减少 计划；思科的分包商自2000年下半年就开始警告公司的库存不断增加，要求公司减少 订货量。 但是由于思科公司2001第一季度销售额仍实现了60%的增长，所以在危机初期, 但是由于思科公司2001第一季度销售额仍实现了60%的增长，所以在危机初期, 公司的 管理层无法改变他们的思维定式，仍然要求分包商继续订货，以满足他们按惯用方法 预期的需求量。直到2001年 月，思科CEO Chambers走访了世界各地许多客户。在这 预期的需求量。直到2001年2月，思科CEO Chambers走访了世界各地许多客户。在这 次的访问中他得到的信息是：几乎所有的客户均在削减IT投资,这终于使他认识到IT的 次的访问中他得到的信息是：几乎所有的客户均在削减IT投资,这终于使他认识到IT的 冬天已经来临，思科正面临严峻的危机。
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思科：并购成长的奥秘
企业的成长方式有两种，有机成长和并购成长。
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思科：并购成长的奥秘
企业的成长方式有两种，有机成长和并购成长。
前者指企业靠内部资源和能力实现的增长，比如开发新产品。
而后者则是一种将外部资源内部化的过程。
对于高成长性企业来说，很难靠其中的一种方式实现增长，往往都是双管齐下，两条腿走路。
尽管如此，主要靠并购成长的企业还是不多见，在IT产业中，靠并购成长的最显眼的案例当属思科，自1993年起至今，它一共进行了大约150起并购，平均每6周就有一次，凭借这些并购，思科垄断了互联网基础设施建设和联网服务业务，它的成功堪比电气化时代的GE。
并购成长的轨迹
思科创立于1984 年，斯坦福大学的一对年轻的研究生夫妇为解决校园里各种计算机系统之间的通信问题，成立了这家小公司。
当时，互联网在美国刚刚出现，用户不足1000个。
两年后，夫妇俩发明了多协议路由器，它允许各种计算机系统通过互联网分享资源。
它的出现标志着网络互联时代的到来，这时，思科只有4名员工。
80年代互联网还停留在广域网、局域网的小规模的私有协议阶段，思科通过为这些私有协议提供技术支持，获得了最初的市场地位，服务对象包括广域网(WANs)的领先
1。
思科公司兼并之道
思科公司兼并之道《华尔街日报》--许多公司的合并都失败了，而思科系统公司(Cisco Systems Inc.,CSCO)的大多数兼并却很成功，由此可看出世界上的二流公司是怎样走快速合并道路的。
我们来看一下思科公司迄今为止最大的一项并购事项，可以看出他们是怎样把收购的公司同化到公司中来的。
去年，它收购了一家生产光纤设备的公司Cerent Corp.，收购价格是72亿美元。
谈判只花了三天零两个半小时。
思科合并成功的秘诀就在於正式合并以前就动手做了大量准备工作，公司组织一个SWAT小组来研究同化工作的每一个细节。
这个小组在公司专管兼并同化工作的密米．吉哥格斯(Mimi Gigoux)的领导下，组织了三十几个思科的员工，全力投入到指导新来者适应新的工作。
当思科正式接管两个月後，每个Cerent公司的员工都有工作，有头衔，都知道奖励办法和保健待遇，并直接与思科公司内部的网站相联系。
他们中的大多数在合并後，除了发现有新的股票收入外，很难找到有什麽变化。
原Cerent公司的第三号人物查尔斯．罗伯逊(Charles Roberson)是一个出色的软件工程师，他说：“原Cerent公司的员工都说还是像以前一样地继续工作，并没有发生什麽大的变化。
”到上个月为止，Cerent公司的400个员工中只有4个人离开了公司，而公司正越来越兴旺。
每星期的销售额已经翻了倍。
今天来看这次收购是便宜的，因为光纤行业正被看好，而在六个月以前宣布收购时，都认为价格高得惊人。
稳步前进这就是思科公司建造其王国的方式，在过去六年半里，有条不紊地兼并了51家公司，其中21家是在过去的12个月中完成的。
并非思科在每次兼并上都是羸家，但是它已成功地反复利用兼并改变了自己的形像，并填补了其生产环节中的空白。
经过这些兼并，思科公司已成为高技术领域中的一个样板。
去年秋天，Best Practices、Chapel Hill、N.C.等谘询公司有关成功兼并政策调查了12家客户，思科排名第一。
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思科公司并购案分析思科系统公司（Cisco Systems。
Inc.）,是互联网解决方案的领先提供者，其设备和软件产品主要用于连接计算机网络系统。
1984年斯坦福大学一对教师夫妇桑迪·勒纳和莱恩·博萨科因发明路由器而创办了思科公司，1986年公司做出第一个产品，有4名员工，全年产量146台，营业收入150万美元，获利润8万美元。
2000年3月27日，思科股票的市值达到5550亿美元，比微软多10亿而成为全球市值最高的公司。
短短的16年，思科由一家名不见经传的夫妻店竟然一度发展成为世界第一大公司，产品由路由器成长为25大类网络通信设备，销售额从2亿增长到200多亿美元，员工则增加至3万人。
这的确是奇迹，可它又是现实。
该企业品牌在世界企业品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第四。
在世界企业竞争力实验室编制的2006年《中国100最佳雇主排行榜》名列第五十六。
在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三十。
如今思科系统公司已成为公认的全球网络互联解决方案的领先厂商，其提供的解决方案是世界各地成千上万的公司、大学、企业和政府部门建立互联网的基础，用户遍及电信、金融、服务、零售等行业以及政府部门和教育机构等。
同时，思科系统公司也是建立网络的中坚力量，目前互联网上近80%的信息流量经由思科系统公司的产品传递。
思科已经成为毋庸置疑的网络领导者。
思科系统公司目前在全球拥有35000多名雇员，2004财年的营业额超过220亿美元。
在今天这个以网络为业务核心推动力的新经济时代，政府、组织及企业的信息化建设不仅需要领先的网络技术和设备，更需要正确建立和充分应用智能网络环境的成功经验和策略咨询。
思科互联网商业解决方案事业部（IBSG）积极与用户分享思科应用智能网的成功经验。
在《财富》“全球500强”企业中，已有280多家企业的总裁和首席信息官分享了思科经验。
美国《商业周刊》对此评论说，由于思科处在网络经济的核心，它比任何其他公司都更适合于领导和推动全球经济企业发展向网络模式转型。
人们都想知道，思科迅速发展壮大的秘诀到底是什么？一、思科公司的发展历程思科公司所拥有的新兴技术引起风险资本的强烈兴趣，1988年风险基金向思科投入第一笔风险投资250万美元并获控股权，同年员工增至115人，营业收入达2700万美元。
1990年2月16日，公司的股票在美国纳斯达克市场上市，发行股票5040万股，每股18美元。
同年11月勒纳与博萨科卖出了所有的股票，离开了思科公司，两人共获1.6亿美元。
1991年约翰·钱伯斯就任公司高级副总裁，曾目睹了王安和IBM两家IT巨头墨守成规、固步自封所造成恶果的他非常重视创新。
他说“这两段经历使我对于高科技公司的运营有了深刻的了解，如果你不能跟上技术变革的潮流，光彩夺目的辉煌转眼就会成为历史。
”在钱伯斯的主持下，思科于1993年首次收购了交换机厂商Crescendo，当年员工达到1500人，销售收入6.5亿美元。
由于收购的成功与管理能力，1995年1月，钱伯斯就任思科公司首席执行官，公司同年销售收入12亿美元，股市价值90亿美元。
思科1996年以来的销售收入、净收入和每股净收入等主要财务数据见表1：思科公司1996-2000年公司销售收入与净收入表（单位：亿美元）1996年1997年1998年1999年2000年公司总资产-- -- 328.70 148.93 90.43股东权益-- -- 26497 148.93 71.97销售收入41 65 85 122 189净收入9 10 13 20 27每股净收入0.15元0.17元0.21元0.30元0.39元资料来源：思科公司1998-2000年年报，网址为。
从表中可以看到，随着新经济的退潮，思科公司的总资产和股东权益从1998年起逐年缩水，公司的市值已退居微软、通用电器之后，1999年11月，思科的市值为3010亿美元。
但是，公司的实际业绩仍然是年年上升，销售收入1999年比1998年增长43.5%，2000年又比1999年增长54.9%。
净收入亦分别上涨53.8%和35%。
思科公司在发展中除了始终占据了IT产业的新兴增长点之外，将企业并购作为公司发展的一个基本战略，进行大规模、持续的系列并购是思科公司发展的一个重要特征。
在2000年210多亿美元的营业收入中，有40%来自当年并购的公司。
二、思科公司的并购法则如果说思科公司的经营理念是客户至上，执着地追求顾客的高满意度；采用的是客户驱动的产品市场战略，客户需要什么产品，就开发和生产什么产品。
那么，实现这一理念和战略的重要手段就是思科公司的系列并购战略。
这一战略是钱伯斯所独有的。
他认为公司不仅要进入客户需要的产品市场，关键是占有市场的最大分额。
在某个产品市场上，如果思科的位置还不是第一或第二，譬如只是第六，那就要与前五名结盟，或者收购前五名，否则就退出这个市场。
为了确保并购的成功，思科总结出五条并购法则：第一，以客户需求为导向；第二，只并购中小公司，坚持短期见效；第三，通过重组整合，追求长期双赢；第四，企业文化相近；第五，地理位置相邻。
如果被并购企业只能满足四条，意味着“黄灯”，要再考虑；如果只能满足三条，则是“红灯”，就应该放弃。
要敢于在最后一分钟放弃。
连续并购的关键是每一并购都在最短的时间内完成，因为只有快速并购才能节省时间，迅速消化并发挥并购的作用。
也只有快速完成并购，才能留住人才，才有精力进行连续的并购。
快速并购就可以使公司在短期内跟上客户的众多变化，抓住市场机遇，建立起市场中的竞争优势。
因此，时间就是销售收入、就是市场份额，就是利润。
快速并购也包括快速下决心并购，思科只给新技术三个月研发的时间，如果三个月内公司自己解决不了有关技术问题，就向外部寻求并购的对象。
三、思科公司的并购程序首先，是选取并购的目标，根据不同的考虑，确定不同的并购对象。
如果是“技术型收购”，则希望并购那些拥有最新技术，离推出产品还有一年左右的小公司。
思科可以利用这段时间将并购目标的产品整合到自己的产品系列当中。
通常网络设备新一代产品开发周期是18个月到24个月，收购可以赢得半年到一年时间。
如果是“平台式收购”，并购的目标就是那些管理较科学、基础较好的同类业务公司。
如果是“客户导向式收购”，并购的目标就是那些拥有大量客户的小公司。
譬如，美国西部电话公司总裁给思科打电话，说想购买提供家庭高速互连网接入服务的网速公司的产品，但对这家小公司的能力缺乏信任。
为了赢得这一客户，思科当即决定收购网速公司。
其次，分步骤控制。
通常首先向目标公司投入少量资金风险投资，以此方式观察和了解目标公司的人才、技术、产品和经营状况。
这一过程不仅可以帮助公司决策，也有助于合并后的快速融合。
如果有需要，还可以在并购前进一步持股，通常持股量可达10%左右，以做进一步的观察和考虑。
然后，才是确定并购公司名单。
在经过仔细评估和比较之后，一般会在多个观察、考虑的公司中选中一家进行收购。
一旦确定目标，思科追求的是速战速决，决不在枝节问题上过多纠缠。
四、思科公司的并购过程首先，思科会向被收购的公司提出一个不可能被拒绝的价格。
思科主要采用付现、换股，或付现与换股相结合的收购方式。
其次，思科通常会向被收购公司的员工承诺，至少一年内不会解雇他们或强迫他们改变工作岗位。
被收购公司员工原有的所有期权安排都将被折算成思科的期权安排，并购一旦完成，他们每人将立即得到一分详尽的关于原公司与思科的各种待遇的对比表格以及思科高管人员的电话和电子邮件。
第三，通常在一个月内，思科会确定被收购公司的每一员工的职能和所有的工作细节，告之谁是其上级及在公司内的隶属关系，并得到思科的工作证件和名片。
最后，思科的内部网络工程师将调试他们的电脑，将开机的画面统一至思科的内联网界面上。
这往往标志着收购的正式完成。
思科在收购中始终注意细节，目的是过渡尽可能平稳，并购后尽可能留住更多的员工，尽快地融合不同的企业文化。
五、思科并购的财务处理一般并购公司股价低迷时，被并购企业希望付现；当并购公司的股价高涨时，被并购企业愿意换股。
因此，并购公司的股价上升时，是大量进行并购的好时机。
思科公司利用其股价在这几年不断高涨的大好时机，不断分拆股票，进行筹资。
表2反映了1991以来思科公司股票分拆的情况。
表2 1991-2000年思科公司股票分拆情况（单位：美元）时间1991 1992 1993 1994 1996 1997 1998 1999 2000 拆细1拆2 1拆2 1拆2 1拆2 1拆2 2拆3 2拆3 1拆2 1拆2 前价57.0 78.0 92.0 79.0 89.0 80.1 96.6 123.1 144.1 后价28.5 39.0 46.0 39.5 44.5 53.4 64.4 61.6 72.2 资料来源：思科公司1998-2000年年报，网址为。
思科利用分拆股票筹资非常成功。
从表中可见，它每年分拆一次，多数分拆在三月左右，分拆后股价下降，但每次分拆后股价都会重回拆细前的高位。
从1991-1999年八次分拆，除1993年分拆后股价虽回升但没有达到拆细前的水平外，其余七次分拆后股价都回升并超过分拆前的水平。
思科公司在多年的连续并购中共使用了资金400多亿美元，但其通过市场直接融资达2200亿美元。
因此，思科公司不仅没有因为并购借债，它自公司成立以来，就没有负债经营过。
六、思科收购Cerent公司案Cerent是一家1997年成立两年的光纤设备公司，全部设备仅值1000万美元，有300员工，销售收入1亿美元。
当今光纤技术与设备对于信息传输越来越重要，思科没有光纤的专门技术，面临被挤出市场的危险。
而拥有Cerent的技术产品就可以进入每年200亿美元的光纤网市场，于是思科决心收购Cerent公司。
开始，思科只购买了9%的股份，观察这家公司的发展情况。
1999年5月思科开始与Cerent总裁接触，并开出40亿美元的天价，Cerent要价63亿美元。
鉴于光线通信的前景，钱伯思决心与之成交。
在Cerent上市1个月后的1999年8月，钱伯斯用1亿股思科的股票（市值约63亿美元）收购了Cerent剩余91%的股票。
收购价格为1.445股思科股票兑换1股Cerent股票，1股Cerent要值96美元。
一个27岁的工程师持有3万股Cerent股票，他欣喜地说：“我可以靠它生活了。
”钱伯斯希望Cerent公司的每个人都留下来，从而打消了他们的最大疑虑。
9月25日思科的融合小组与Cerent负责人聚会，决定原公司的销售和产品设计部门保持独立，其销售人员仍然保留原有的帐号。