计控部谁来干都干不长

计控部谁来干都干不长
前些天和一个老同事在微信上聊天，她说前段时间从一家大公司挖过来一个绩效经理，看上去很专业，刚来的时候，大家都寄予了厚望，可是还没有干满三个月，又被干掉了！
我说：这个太正常不过了。

绩效管理是人力资源管理的核心和重点，为此，很多公司都设置了绩效经理这个岗位，指望帮助提升公司的绩效和经营业绩，但往往事与愿违。

很多公司的绩效经理干不长，不是由于他们能力不行，也不是由于他们不努力，而是绩效经理这个岗位本身就是德鲁克所说的寡妇船，设置这个岗位的目的就是寄希望于做好绩效，并且还开出了相对较高的待遇，但实际上，谁干谁翻！
绩效考核几乎成了所有公司的痛点和槽点，老板不满意，员工也不满意，从上到下，从里到外，反感、厌恶、恐惧、回避、消极对待……等各种情绪和情感都会在绩效考核过程中淋漓尽致的演绎出来。

既然绩效考核这么招人嫌，那为啥不废除呢？说的轻巧！哪有这么简单，这个涉及到心理博弈的问题。

“如果废除了绩效考核，员工的工作如何衡量？我根本就不知道他们在干什么，完全就处于失控的状态嘛。

”老板和管理者一般都会这样想。

有了绩效考核未必能保证提升绩效，但是没有这个东西可能会带来失控的风险。

换句话说，做绩效考核，更多的目的是出于风险角度考虑，其本质上是要约束，而非激励。

如果对于这一点没有把握好，那难免会对绩效考核寄予不切实际的厚望。

那么，既然绩效考核不可或缺，而且又处于这么重要的位置，为什么会招致如此强烈的抵触和反弹呢？原因到底出在了什么地方？
其实很简单，绩效考核中的很多做法，都是反人性的。

痛点在哪里？
绩效考核中的很多痛点，都是反人性的点，在这里稍微举几个例子加以说明。

第一、扣分。

没有人喜欢被扣分、被惩罚，除非他是受虐狂，就是对于惩罚者（行驶考核权的管理者）而言，对于扣分，往往也会犹豫，迟迟下不去手。

虽然平时常常埋怨属下工作不给力，但真的到了评分尤其要扣分的时候，多数管理者还是比较纠结的，因为他面对的不再是抽象的人，而是一个个具体的、活生生的、有血有肉的人，自然会产生于心不忍或者逃避心理。

可见，扣分不是一个简单的技术和沟通问题，更是一个复杂的心理问题，它在很多时候考验的是人性，怎么过这一关，实在有些煎熬。

第二、与薪酬挂钩。

很多把绩效考核结果应用直接与薪酬挂钩，表面上看，这样做很直观，目的就是促使你好好干活，但是其最大的弊端是把工作表现好坏与薪酬混为一谈。

先不说考核能否做到公平，能否准确衡量收入的问题，就是从目的上来看，也会造成极大的偏离。

因为对于员工来说，一是只需要为考核结果干活，根本不会关心整体目标是否达成；二是容易把关注点放在薪酬上，而不是放在工作本身上来，怎么可能把自身的潜力发挥出来呢？
人本身有工作的需求，如果只是通过外在的经济手段进行刺激，只能起到短期效果，而且其效用会逐步递减，甚至会对长期激励带来负面影响，请深入的想一想，为什么谷歌的OKR考核不与薪酬挂钩？这是有原因的。

第三、绩效反馈。

几乎是个人都知道，绩效沟通应当贯穿于整个绩效管理过程当中，但是在做完绩效考核后，如何把那些考核不好的方面反馈给对方，总是办法不多。

主要有这样几种情况：一种是干脆不告诉，省得多费口舌，“让你猜”好了；第二种是根本开不了口，内心认为：本来我就考核了他，现在还要跟他解释，他要是不承认怎么办？会非常尴尬。

第三种，缺乏充分的证据来支持考核结果，甚至害怕反而会被那些刺头员工将上一军！那不如回避最好。

绩效考核惹来这么多麻烦，当然与人性是相悖的。

所以很多绩效考核的效果不好，与固有的人性有着极大的关系。

况且在绩效考核过程当中，主要还是人工操作，只要人工介入过多，就免不了更容易犯错，也就不可能保证完全的客观公正，所以绩效考核带来这么多口水和不满，也就不足为奇了。

黑箱里的秘密
对于被考核者来说，如果上级没有对考核结果进行反馈，就根本不知道自己好在哪里，或者哪里有问题。

这样就会产生很多猜测：是不是领导不认可我？是不是公司在搞变相降工资和变相裁员？这里面有什么阴谋诡计？
这里面就相当于有一个黑箱，谁都不知道里面到底藏着什么？由于信息的不对称，会产生很多流言，流传在网络上的《一只牛是怎么死的》刚好说明了这一点。

可怜一头勤劳而实在的牛，最后被传言“杀”死了。

其实，针对传言，沟通
一下就能解决问题，这是很简单的，但是对待复杂的考核问题，却远非一两句话就能够说清楚。

绩效沟通的目的，是让信息对称起来，但是能否让信息完全对称呢？这恐怕是非常困难的一件事，因为管理者的精力有限。

哪怕是很小的一个事件考核，要做到相对的客观公正，恐怕也需要花费很多时间和精力去了解事情的原委，但是这么做，管理成本就会相当高。

任何高质量的沟通都需要投入时间和专注度，这就陷入了另一个两难的困境：是粗线条考核还是细化考核？
真正有说服力的证据在哪里？在这里我分享一下亲身经历的案例，或许能够带来一点启示：
我在今日头条号创办了“人力知本论”，经常在里面发布一些个人的原创文章，有的阅读量还很高，其中有一条问答阅读量达到了78万，但是有一个问题，我的头条号指数老是徘徊在450-500分之间，没有达到650分，就无法自助转正，也就无法获得流量收益和原创补贴。

这个头条号指数是个雷达图，有五条指标：原创度、健康度、活跃度、垂直度、互动度。

每一条指标都有相应的说明。

可是我发现我的头条号指数除了垂直度、活跃度方面表现不错外，原创度、健康度和互动度指标上不去，不知道什么原因导致。

我看有的人在转正公告的评论上吐槽，说头条号的转正要求的分数太高，打算离开，甚至伴随出现了“关系论、阴谋论”等一些说法，针对这些说法，我也开始怀疑，是不是机器算法有问题或者人为故意对新人进行打压？我的疑问变成了一封邮件发过去询问，得到的反馈就是请好好看看头条好指数白皮书。

没有办法，我只好再次打开文章发布系统，通过一篇篇文章数据对比，终于发现了其中国的一个问题：原来我的系统推荐量很高，阅读量也不低，但很多文章的读完率比例还不到30%，而读完率与健康度息息相关，而我的健康度指数明显偏低。

对于一篇文章来说，一个标题好不好，决定能否吸引人来点击，这就产生了阅读率，但是如果内容跟不上，甚至仅仅是标题党，很多读者就不会在阅读页面停留太久，会影响读完率，看来这些指标都是有用的。

这些基本上明朗了，问题还是出在内容上，如何写出流畅又有用的内容，成为今后写作的主攻点。

以上说的这个案例其实跟考核一样，假设我们工作中的考核数据能够有这么具体的反馈，可能结果会完全不一样。

很多时候，我们对考核的猜测和不满是由于我们缺乏可靠的数据。

由于缺乏可靠的数据，管理者就没有办法进行反馈，员工也不知道哪方面不足，不知道自己该在哪方面投入，这样的考核怎么可能让人满意呢？
我们也就能够知道，考核上的很多问题根本不是什么暗箱操作，而是它根本就是一个黑箱，不仅被考核者看不到里面有什么，而且管理者也看不到里面有什么，从而陷入了集体思维的盲区，这个才是最大的问题所在。

应该“控制”吗？
管理考核涉及到人，有人提出要激发而非控制，但事情远非如此简单。

德鲁克在《管理的实践》中的“目标管理与自我控制”章节中有一段振聋发聩的话，发在这里给大家学习一下：
每位管理者（实际上指知识工作者，不限于行政领导，也可以是个人，作者注，以下同）都应该具备评估自己绩效所需的信息，而且应该及早收到这类信息，因此才能及时修正做法，以达到预定目标。

这类信息应该直接提供给管理者，而非他的上司；这类信息是自我控制的工具，而不是上级控制下属的工具。

……以更严格、更精确和更有效的内部控制取代外部控制。

管理者的工作动机不再是因为别人命令他或说服他去做某件事情，而是因为管理者的任务本身必须达到这样的目标。

他不再只是听命行事，而是自己决定必须这么做。

换句话说，他以自由人的身份采取行动。

这里说明我们很多人对目标管理的理解存在两大问题，第一、只关注到“目标管理”，却忽视了“自我控制”。

二、不要控制别人，而是自我控制。

目标管理的核心是自我管理，是自主性的制订目标，不是来自于上级的考评。

自我怎么控制？就是你能查阅到自己的数据。

错了不可怕，关键是不知道自己错在哪。

从心理学上来说，人有问题渴望的心理。

上面说的我创办头条号的过程当中，是因为我掌握了数据，甚至知道“用户画像”，知道用户的兴趣喜好。

与此相反的是，我没有掌握另外的数据，我就不知道该在哪方面发力。

真正的考核者要提供数据，而非控制手段。

自我控制的前提是掌握数据，了解并掌握数据开放的威力。

结论
问题的根本，不是在于指导思想，也不在于考核导向，而是在于以人工操作的方式来实施。

我在前面说过，人来评估，就免不了“评”和“估”，也就逃脱不了主观评价。

在互联网时代，管理者与被管理者，一方面，面对铺天盖地的信息，不知道哪个声音是对的；一方面，又都普遍处于一种信息缺失焦虑症当中，这就难免产生恐慌。

因为传统的绩效考核手段从来没有实际帮助过员工提升绩效，管理者也找不到体现通过考核来提升绩效的直接证据。

既没有建立起数据库，又不会掌握和应用这些数据，这才是引起恐慌的根源。

这些数据怎么来？最主要还是依靠基础流程和信息化建设。

流程或者技术手段不足，将会带来诸多问题，那么考核就会如在一个黑箱中进行，那么所谓的评估也就只能依靠感觉和盲人摸象了。

试问，这样的考核怎么可能令人信服呢？
通过建立数据化语言，让考核者和被考核者都掌握并应用这些语言，或许，这才是绩效考核惟一的正确道路。