SWOT分析-战略决策新思维
如何进行SWOT分析与战略规划
如何进行SWOT分析与战略规划SWOT分析是一种用于评估组织内外环境的工具，可以帮助企业识别其优势、劣势、机会和威胁，并制定相应的战略规划。
本文将介绍SWOT分析的步骤和要点，以及如何将其与战略规划相结合，为企业的发展提供指导。
一、SWOT分析的步骤SWOT分析一般包括以下四个步骤：确定内部优势和劣势、确定外部机会和威胁、分析关键问题和制定战略建议。
下面将详细介绍每个步骤的具体内容。
1. 确定内部优势和劣势在这一步骤中，企业需要评估自身的内部情况，包括资源、技能、品牌声誉和市场地位等方面的优势和劣势。
这些因素可以帮助企业判断其在市场上的竞争力和可持续发展能力。
为了确定内部优势和劣势，企业可以进行以下分析：- 评估企业的核心能力和竞争优势，例如独特的产品或服务、先进的技术或专利等；- 分析企业的资源和能力，例如人力资源、财务资源和运营能力等；- 考虑企业的品牌价值和声誉，例如企业的市场地位和客户满意度等。
2. 确定外部机会和威胁在这一步骤中，企业需要评估外部环境中的机会和威胁，以确定可能对企业发展产生积极或消极影响的因素。
外部因素包括经济、政治、法律和技术等各个方面。
为了确定外部机会和威胁，企业可以进行以下分析：- 评估市场需求和趋势，例如新兴市场和产品创新等；- 分析竞争对手和行业竞争力，例如市场份额、定价策略和消费者偏好等；- 考虑政府政策和法律法规对企业的影响，例如环境保护和知识产权保护等。
3. 分析关键问题在这一步骤中，企业需要结合内部和外部因素，分析关键问题和挑战，并确定可能采取的战略方向。
这些问题和挑战可以帮助企业在竞争激烈的市场中找到差异化的竞争优势。
为了分析关键问题，企业可以进行以下分析：- 分析内外部因素之间的关系和相互作用，例如内部优势如何应对外部威胁，内部劣势如何发掘外部机会等；- 考虑企业未来发展的趋势和趋势，例如技术变革和消费者行为变化等；- 细化关键问题，例如如何提高市场份额、如何增强品牌影响力等。
利用SWOT分析进行策划决策
利用SWOT分析进行策划决策随着竞争的日益激烈，企业在制定策划决策时需要采用一种能够全面评估内外环境的方法。
SWOT分析（Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats）正是一种被广泛应用于商业策划决策的工具。
利用SWOT分析，企业可以系统性地评估自身的优势、劣势、机会和威胁，从而制定出更加有效的策略和决策。
SWOT分析能够帮助企业认识和评估自身的优势和劣势。
通过分析企业的实力和能力，我们可以确定其在市场中的竞争地位。
例如，企业可能拥有独特的技术或专有的知识产权，这些都是其优势。
另一方面，企业可能存在一些弱点，如缺乏资金、技术落后或人力资源不足等。
通过准确评估这些因素，企业能够更好地利用自身的优势，改进劣势，进一步提高竞争力。
SWOT分析有助于识别和利用市场机会。
市场机会是指企业可以利用的有利环境因素，如新技术、行业发展、市场增长等。
通过准确识别这些机会，企业可以调整策略，开发新产品或进入新市场，从而实现增长和扩张。
例如，识别到消费者对环保产品的需求增加，企业可以增加研发环保产品的投入，满足市场需求，取得竞争优势。
SWOT分析还能够帮助企业发现和应对潜在的威胁。
威胁是指可能对企业经营产生负面影响的外部因素，如竞争加剧、法规变化、经济衰退等。
通过识别这些威胁，企业可以制定相应的策略，应对风险并减少损失。
例如，企业可能面临新竞争对手的进入，为了保护市场份额，可以加强品牌宣传、提高产品质量或改进售后服务。
SWOT分析还有助于企业评估和优化现有策略和决策的有效性。
通过对内外部因素的综合研究，企业可以判断其策略是否适应当前的市场环境，并确定是否需要进行调整。
如果发现现有策略无法适应市场变化，企业可以重新制定目标和计划，以适应新的市场需求。
同时，还可以通过SWOT分析寻找新的发展机会，为企业的战略规划提供更多的可能性。
综上所述，利用SWOT分析进行策划决策是一种全面评估企业内外环境的有效方法。
企业战略决策中的SWOT分析与应用
企业战略决策中的SWOT分析与应用SWOT分析是指对企业内部情况以及外部环境进行分析，并据此制定战略方案。
SWOT分析中的S代表strengths（优势），W代表weaknesses（劣势），O代表opportunities（机会），T代表threats（威胁）。
下文将从SWOT分析的基本原理、实施步骤、案例分析等方面进行阐述。
一、SWOT分析的基本原理SWOT分析的核心思想是将外部环境中的机会与威胁与企业内部的优势与劣势相匹配，以达到更好地制定企业战略的目的。
SWOT分析的重点是对企业内部环境的分析，同时也要将外部环境分析到位，从而保证分析结果的准确性和科学性。
二、SWOT分析的实施步骤1.确定SWOT分析的目的和范围：在实施SWOT分析之前，必须明确分析的目的和范围，以此来制定合适的分析方案。
2.收集和整理相关材料：企业应该通过各种途径，包括调查、访谈、文献资料等方式来收集和整理相关材料，在分析之前对这些材料进行精准筛选、分类和整理。
3.对企业内部情况进行分析：根据收集和整理的材料，对企业内部的现状、强项和弱项进行评估，以这些评估结果为依据制定战略方案。
4.对外部环境进行分析：对市场、经济、政治环境等各方面的情况进行评估，以得出机会和威胁并影响战略决策。
5.制定战略方案：在分析出内部和外部环境的情况后，企业要针对具体的情况制定相应的战略方案，以更好地实现企业的战略目标。
三、SWOT分析的案例分析以一个制造企业为例，对SWOT分析进行案例分析。
该制造企业的产品以高品质、高可靠性、高性价比而闻名，但在市场上的竞争压力也很大。
1.内部优势制造企业的内部优势主要包括：技术力量雄厚、质量保证体系严谨、成本控制能力强等。
2.内部劣势制造企业的内部劣势主要包括：生产线多、效率低下、新品研发速度较慢等。
3.外部机会制造企业的外部机会主要包括：市场需求扩大、新技术的应用和普及、政策的推动等。
4.外部威胁制造企业的外部威胁主要包括：市场竞争激烈、原材料涨价、环保压力增大等。
SWOT分析与战略目标确定
SWOT分析与战略目标确定SWOT分析与战略目标确定SWOT分析（即Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats）是一种常用的企业分析工具，用于评估公司的内部优势和劣势，以及外部机会和威胁。
通过SWOT分析，企业能够深入了解自身的竞争力和市场环境，有助于制定明智的战略目标，提高公司的竞争力。
在进行SWOT分析时，首先需要明确公司的优势和劣势。
优势通常指企业在某些方面相对于竞争对手具有的优势，例如技术领先、独特的产品或服务、良好的品牌声誉等。
劣势则是指企业相对于竞争对手具有的弱点或不足之处，例如营销能力不足、生产过程低效、财务困难等。
通过准确评估自身的优势和劣势，企业可以确定有效的发展方向，利用和加强自身的优势，以及改进和弥补劣势。
接下来是分析外部的机会和威胁。
机会是指企业可以利用的外部环境中的有利条件，例如市场增长、新兴技术、政策支持等。
威胁则是指企业面临的可能影响业务的负面因素，例如竞争加剧、市场饱和、法规变化等。
通过识别机会和威胁，企业可以制定相应的应对策略，以抓住机会和应对威胁。
在进行SWOT分析后，企业需要明确其战略目标。
战略目标是长期发展规划中的重要目标，是企业追求竞争优势和持续增长的目标。
根据SWOT分析的结果，企业可以确定战略方向和目标，例如利用自身的优势开发新市场、改进产品或服务以提高竞争力、加强品牌建设等。
在确定战略目标时，还需要考虑市场竞争、行业趋势、资源限制等因素，以制定可行的和具有实施性的目标。
同时，战略目标的制定应符合SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Attainable）、相关（Relevant）和有时限（Time-bound）。
具体而明确的目标更容易指导行动和评估结果，可衡量的目标能够及时了解进展和效果，可实现的目标符合实际情况和资源限制，相关的目标与公司整体战略一致，有时限的目标有助于提高工作效率和时间管理。
企业的SWOT分析及战略制定
企业的SWOT分析及战略制定一、SWOT分析SWOT分析，即企业内部环境和外部环境的分析，是制定企业战略的重要方式。
SWOT分析模型由四个元素组成：Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，可以分别简称为“优势、劣势、机会和威胁”。
企业可以通过SWOT分析认识自己的优势、劣势和外部环境的机会和威胁，为下一步的战略制定做出科学合理的决策。
1.1 企业优势企业优势是企业比同行业其他公司具有的一些优越性能，是企业取得市场竞争优势的成功难点。
优势包括产品质量、成本、品牌、技术创新、管理、渠道等多个方面。
企业可以通过优势扩大市场份额，提升产品品牌价值。
1.2 企业劣势企业劣势是企业相对于其他竞争对手劣质的资源或产品，包括技术、质量、管理等方面的劣势。
企业可以通过不断的改进和提升质量、降低成本等措施来克服自身的劣势。
1.3 市场机会市场机会包括市场规模、市场需求、市场增长、市场分布等方面，是企业发现新的销售市场的途径，拓展业务的手段。
企业可以根据市场机会制定出相应的策略，进一步挖掘市场潜力，扩大企业规模。
1.4 外部威胁企业在环境中，很容易面临着外部威胁，例如政策、技术变革、市场走向、竞争压力等。
这些外部威胁常常会对企业的销售和发展产生不利影响。
二、战略制定为了应对外部环境的变化和实现企业在市场中的长期竞争优势，企业需要根据SWOT分析结果制定公司战略，思考公司未来的市场策略、产品策略、经营策略等。
2.1 市场战略市场战略是企业制定的最重要的战略，因为市场就是企业赖以生存的根基。
市场战略包括市场定位、销售渠道、价格策略等，要根据市场机会和竞争对手制定战略，实现市场份额的增长。
2.2 产品战略产品战略是企业保持竞争力的重要基础。
产品战略包括产品定位、产品创新、产品质量等，要适应市场需求和客户的要求，提高产品品牌价值。
2.3 经营战略经营战略是企业经营过程中的指导行为，包括管理、资金、人力资源等方面的战略。
使用SWOT分析法编写报告：实施战略决策
使用SWOT分析法编写报告：实施战略决策一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要面对各种机会和威胁，以及发挥自身的优势和克服劣势。
为了帮助企业制定有效的战略决策，SWOT分析法成为了一种常用的工具。
本文将重点介绍使用SWOT分析法编写报告的具体步骤和方法，以实施战略决策为主题，通过分析企业的内外部环境，制定出相应的战略。
二、SWOT分析法概述SWOT分析法是一种通过评估企业的优势、劣势、机会和威胁，从而制定出适合企业发展的战略的方法。
其具体步骤包括确定目标、收集信息、制定SWOT矩阵、制定战略建议和实施。
三、内部环境分析1. 优势分析在进行SWOT分析的第一步，需要列出企业的优势。
这些优势可能包括技术专长、品牌知名度、市场份额、成本优势等。
通过识别和利用这些优势，企业可以在竞争中取得优势。
2. 劣势分析企业的劣势可能包括技术滞后、品牌形象不佳、高成本等。
识别和分析这些劣势对于制定适当的战略决策至关重要。
企业可以通过改善和弥补劣势来提高竞争力。
四、外部环境分析1. 机会分析机会是指企业可以利用的市场趋势和潜在的商机。
通过分析行业和市场的发展趋势，确定可能的机会。
比如，技术的快速发展可以为企业带来新的商机。
2. 威胁分析威胁是指可能对企业造成负面影响的外部因素。
这些因素可能包括新的竞争对手、法律法规的变化、原材料价格的上涨等。
通过识别和评估这些威胁，企业可以制定相应的对策。
五、制定SWOT矩阵基于之前的内外部环境分析，制定SWOT矩阵是下一步。
SWOT矩阵将企业的优势、劣势、机会和威胁归类为四个方格，供进一步的战略制定使用。
通过分析矩阵中的不同组合，企业可以找到适合自身发展的战略。
六、制定战略建议和实施基于SWOT矩阵的分析结果，制定战略建议是SWOT分析的重要部分。
这些建议应该与企业的目标一致，并且要具体和可操作。
例如，如果分析发现企业有明显的市场机会，可以建议加大市场推广力度。
然后，通过实施这些战略来提高企业的竞争力和市场地位。
提升企业决策效果的SWOT分析策略
提升企业决策效果的SWOT分析策略提升企业决策效果的SWOT分析策略在快速变化的市场环境中，企业要想在竞争激烈的商业世界中立于不败之地，必须具备敏锐的决策能力。
而SWOT分析策略，即对企业自身的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行全面评估和分析，成为提升企业决策效果的重要工具。
一、优势（Strengths）优势是指企业在市场上相较于竞争对手拥有的一些独特的、有力的资源和竞争优势。
对企业来说，了解和利用自身的优势是一个非常重要的决策策略。
1. 分析核心竞争力企业在SWOT分析中需要对自身的核心竞争力进行分析，并且找出其中的优势。
这些优势可能来自于技术、品牌声誉、市场份额、供应链、高绩效团队等方面。
通过深入挖掘和分析，企业可以进一步发挥自身优势，提升决策品质。
2. 实施市场调研通过市场调研，企业能够了解自身产品或服务在市场上相对于竞争对手的优势。
这样的调研可以帮助企业更好地定位自身的优势，从而制定出更准确、更有针对性的决策。
二、劣势（Weaknesses）劣势是指企业在市场上相较于竞争对手所面临的一些不利因素和竞争劣势。
了解并解决这些劣势，对企业来说至关重要。
1. 引进新技术和人才企业在SWOT分析中发现自身存在的劣势时，可以考虑引进新的技术和人才来提升自身实力。
通过引入新的技术和人才，企业可以弥补现有的弱点，提升竞争力。
2. 优化内部流程企业在面对劣势的时候，应该审视自身的内部运营流程，找出问题所在，并进行优化。
通过降低成本、提高效率，企业可以最大程度地减少劣势的影响。
三、机会（Opportunities）机会是指企业在市场中潜在的、可利用的有利因素。
通过抓住机会，企业可以获得更多的收益和市场份额。
1. 把握市场趋势企业必须密切关注市场趋势的变化，及时调整战略。
通过市场趋势的了解，企业可以抓住机会，并获得更大的发展空间。
企业战略决策的利器 SWOT分析全面解析与实操指南
企业战略决策的利器 SWOT分析全面解析与实操指南SWOT（Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats）分析是一种常用的企业战略决策工具，可帮助企业全面评估其内外部环境，并制定相应的战略计划。
本文将对SWOT分析的背景、步骤和实操指南进行全面解析，以便读者能够更好地理解和运用该工具。
一、背景介绍SWOT分析最早由美国管理顾问安德鲁斯（Albert Humphrey）于1960年代开发，并在战略管理中得到广泛应用。
它基于对组织内部和外部因素的分析，帮助企业发现其优势和劣势，同时抓住机遇，应对挑战，制定适应性战略。
二、SWOT分析的步骤1．明确目标和范围在进行SWOT分析之前，企业应明确目标和范围，即要分析的是整个组织还是某个特定项目或产品。
明确目标和范围有助于有效聚焦分析内容。
2．内部优势和劣势（Strengths and Weaknesses）首先，企业需要评估自身的内部环境，包括优势和劣势。
优势指的是企业在组织结构、核心竞争力、品牌形象等方面的优势。
劣势则是指企业在管理不善、技术陈旧、市场认可度低等方面的不足之处。
3．外部机遇和威胁（Opportunities and Threats）接下来，企业需要分析外部环境中的机遇和威胁。
机遇是指企业可以利用或抓住的有利因素，如市场扩大、技术进步等。
威胁则是指可能对企业造成负面影响的外部因素，如竞争加剧、法规变化等。
4．分析和横向比较在收集、整理和总结SWOT要素后，企业可以进行各要素的分析和横向比较。
这一步骤有助于识别内外部因素之间的相互关系，并为制定战略计划提供基础。
5．制定战略计划最后，企业应基于SWOT分析的结果，制定具体的战略计划。
根据内部优势，企业可以借助机遇寻找新的发展领域；基于内部劣势，企业可以通过合作、改进或调整来消除劣势。
同时，企业还应制定应对威胁和利用机遇的具体战略措施。
三、SWOT分析的实操指南1．信息收集进行SWOT分析之前，企业需要收集和整理相关信息。
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略决策是战略管理中极为重要的环节，其起着承前启后的枢纽作用。
战略决策依据战略分析阶段所提供的决策信息，包括行业机会、竞争格局、企业能力等方面。
战略决策要综合各项信息确定企业战略及相关方案。
战略实施则是更详细地分解展开各项战略部署，实现战略决策意图和目标。
本文在前文研究Aπ（K，Q）k模型（简称“Aπ模型”）战略分析阶段应用基础上，进一步分析该模型在战略决策阶段的应用，将通过模型比较提出战略决策新思路及具体应用等。
一、传统战略决策模型辨析SWOT矩阵是重要的战略管理模型，其可用于战略分析和战略决策。
在分析阶段，分析外部机会与威胁，分析企业优势和劣势；在决策阶段，企业将机会、威胁和优势、劣势相匹配，就可产生四种匹配结果，相应制定出组合战略方案。
图1 SWOT矩阵SWOT模型分析方法和决策思路很值得企业借鉴，该模型针对外部环境抓机会和威胁，针对内部资源抓优势和劣势，两方面相互组合匹配形成四种战略思路。
SWOT模型是种战略分析和战略决策框架，其内容需要相应填充。
即该模型要求四要素即机会、威胁、优势、劣势均应列示相关信息，四方面的信息相互组合匹配按四种战略思路形成各个具体战略，如图所示。
不同企业在分析此SWOT模型四要素时认识程度差别较大，由于SWOT模型未规定四要素的具体要求，一些企业在实际应用时往往是罗列相关重要的信息，与决策的真正依据差距很大。
由于企业战略分析能力的差别，一些企业所罗列的信息往往仅是一时的现象或片面的认知，基于此进行战略决策这让该模型应用效果大打折扣。
SWOT模型采用二分法思路，将分析对象划分为外部环境和内部资源，将外部环境分为机会和威胁，将内部资源分为优势和劣势。
SWOT模型采用二分法能快速的将复杂的环境现象分类，将企业内部资源分类，并由此快速组合形成四种战略思路，提高了战略决策的效率。
就象辩证法中事物的两面性，二分法也具有明显不足。
二分法是种非此即彼的思维，其将环境因素二分简化提高了决策效率，但却因忽视事物阴阳转化规律而降低了决策质量，可借鉴中国太极中的阴阳转化的道理。
机会转化为威胁，优势转为劣势，这在企业经营实际中大量存在。
决策效率与决策质量虽是对矛盾，企业仍必须努力提高这两方面的效果。
一方面在战略决策失误成本日益增大的今天，提高决策质量是战略决策的重要要求，对SWOT二方法思维要有所扬弃或改变。
另一方面，由于外部环境变化速度和剧烈程度都在不断加大，企业应加强对内外部环境变化地关注，提高信息分析能力和决策效率。
除SWOT模型外，还有其他模型可同时用于战略分析和战略决策，如波士顿矩阵、GE矩阵，对此类模型相关优缺点此处不再探讨。
二、Aπ（K，Q）k模型战略管理新思路Aπ（K，Q）k模型改变原有战略模型重框架轻内容的不足，其本身可以成为战略模型的分析内容，将该模型可以融入SWOT模型分析框架中，也可以与波特五力模型充分结合。
Aπ（K，Q）k模型改变了SWOT模型二分法思路，不再强调区分机会与威胁，不再强调区分优势和劣势，而是强调战略决策要在分析行业机会、分析竞争格局、分析企业自身三方面基础之上作出。
以分析行业机会为例，Aπ（K，Q）k模型要求分析相关指标随时间的变化规律，而不是简单认为是机会或威胁。
图2 行业机会分析示意Aπ（K，Q）k模型要还原复杂世界以真实，又要兼顾抓住事物本质。
如行业本身的发展规律预示着行业盈利性的变化，未来竞争格局预示着企业地位及自身优劣势的变化，努力掌握行业相关指标变化规律比简单认定机会和威胁或优势和劣势对企业战略决策更具价值。
在行业机会分析的示意图中。
左边上下两图分析分析预测某SP战略单元市场需求量Q的变化规律，以及行业资本量K的变化规律。
在此分析基础上，再综合当前价格、成本、行业盈利性等因素对未来行业资本收益率变化规律作出分析预测。
注意Q与K不能直接推出行业资本收益率，而且要基于财务计算所得当前行业资本收益率，结合Q与K的未来变化预测行业资本收益率的变化。
右图是多个SP战略单元行业资本收益率的变化曲线，企业综合多项因素进行决策。
二分法相关模型让企业战略管理因陋就简，失去活力和创新。
Aπ（K，Q）k模型直观简单内涵却丰富，使其能揭示企业有关战略决策的目的和基本特征，促进战略决策的科学化。
三、战略决策步骤战略决策阶段可分为战略定位决策、战略指标决策、业务战略决策三个步骤。
1、战略定位决策战略决策阶段首要任务是战略定位问题，相当于制定“做什么”的公司战略，重点包括市场范围S定位和产品门类P定位，二者密切联系，组合形成一定的SP战略单元。
战略定位依据战略分析阶段所分析的不同SP战略单元的行业盈利性变化规律、竞争格局和企业自身能力。
Aπ（K，Q）k模型提出了不同SP战略单元的比较方法，企业可通过比较不同SP战略单元在不同时期行业资本收益率变化情况等确定行业机会，综合竞争格局和企业自身状况制定战略定位决策。
决策定位决策可由两个层次构成，基本层次是市场范围S的定位和产品门类P的定位，进而是两者的组合的SP战略单元的定位。
如下图所示。
图3 当前SP战略单元矩阵图4 目标SP战略单元矩阵战略定位的相关分析可见笔者《企业战略定位决策分析》一文。
2、战略指标决策在企业战略定位决策之后，企业需要确定各SP战略单元的战略指标目标值，重点包括净利润指标、企业资本收益率目标、资本投入目标、市场份额目标、资本产出目标等，结合Aπ（K，Q）k模型，相关指标分别是Aπ（K，Q）k、Aπ（K，Q）、k、q/Q、q/k，其中A为相对竞争力。
企业要对不同SP战略单元相关指标值进行综合分析，包括不同战略单元净利润的构成比重，资本量的比重，相对竞争力比较等，以优化调整各战略单元的战略目标，促进整体经营最优化。
企业在战略指标决策时往往要受企业自身资源状况的约束，要综合权衡不同战略单元的机会和资源投入，要考虑资源获得的渠道以及投入的策略，要结合市场类型分析，如对大笔投资而言还要考虑自身决策对行业整体的影响。
3、业务战略决策在战略定位决策和战略指标决策基础上，企业需要制定保障指标实现的相关业务战略。
重点包括提高企业资本收益率的业务战略，如成本领先战略、质量领先战略；提高可投入资本量的业务战略，如融资战略、并购战略等；提高市场份额的业务战略，如低价战略、渠道战略等；提高资本产出的业务战略，如精益生产战略、流程再造战略、信息化战略等。
提高净利润的目标依赖于以上各项业务战略的制定和实施。
业务战略决策需要业务职能领域的专业分析，此处的分析不同于战略管理循环中的战略分析，其分析内容要为广泛和灵活。
对业务战略决策要有其自身的目标和行动方案，对业务战略实施所制定的具体保障措施可不列为业务战略决策的内容，可作为战略实施阶段的内容。
图5 战略决策步骤及重点内容四、战略决策典型思路比较战略决策思路指企业在战略决策时的出发点，其与战略分析十分密切，战略决策思路类型很多，选出重要的几种对其简要分析如下。
1、资源导向型企业资源类型多种多样，资源导向型决策思路即先看企业拥有什么资源，再分析资源可投入行业的机会，由此进行决策。
如企业拥有大量闲置土地，其往往会寻求土地资源的开发利用，如果房地产机会好，会选择进入房地产行业。
企业拥有客户资源，往往会为客户提供其他类型产品或服务，以获得更多赚钱机会。
资源导向型决策思路，优点是善于利用企业资源，但缺点是企业容易臃肿肥胖，会因资源过于分散而使主业不清晰不强大，使企业在各个战线上竞争不利，甚至导致企业过早死亡。
资源导向型决策需要真正认清企业的资源，否则若过高估计自己的资源和能力，所做决策往往出现自己难以控制的局面。
当前人们对TCL 国际化战略的关注度很高，国际化出师不利往往有多方面原因，对自身国际化运作能力过高估计而准备不充分是TCL当前被动的重要原因。
2、机会导向型机会导向型决策思路即先看外部机会，再组织资源抓住机会，其成功的基础依赖于对机会的准确判断。
网络经济开始之初，网络风险投资十分火热，其成为机会至上型决策最流行的行业，在众多失败者中诞生了少数成功精英，机会导向型思路让一批平凡人变得不平凡。
机会导向型的弊端常是缺乏资源情况下决策，有时往往能输起第一次，却输不起第二次。
机会导向型有的企业是什么机会都想抓，结果往往是什么都抓得不牢或甚至没抓住。
有时对机会看不准又怕错失，结果企业资源过于分散，难以形成强势主业，各竞争领域均为配角。
看来机会至上型要把握好度，不能无视机会，也不能什么行业都浅尝辙止。
3、攀比跟风型攀比跟风型决策思路在中国企业中大量存在，当前在国有企业和民营企业中都大量存在。
同行其他企业搞起多元化上了什么产品赚了钱，自己不根据新时期情况做认真分析，就投机式跟风进入，结果往往事与愿违。
如前几年家电企业掀起的造车运动，一些民营企业的炼钢冲动，结果许多企业为此项决策付出惨痛代价。
一些企业经营行为过去受外界或同行的影响，如别的企业都搞起国际化、搞起多元化，自己不跟流行趋势就怕被视为落伍，结果不根据自身实际也选择了国际化、多元化。
结果别人能做成的事自己并没能力做成功，弄得企业陷入国际化或多元化的被动。
攀比跟风型失败的关键还是自己不善于分析把握机会。
如果能真正洞察到机会，比别人慢半拍也是种大智慧，别的企业可能是烈士，自己企业成为英雄。
如对一些新兴技术机会的分析把握上，如VCD的万燕被称为先驱，而其他跟进者成为后起之秀。
4、被逼无奈型被逼无奈型往往由多种原因造成。
有些企业不关心外部变化，只知低头拉车不知抬头看路，结果当行业衰败时企业才被逼想出路。
有时被逼无奈是企业受种种情况限制难以做出壮士断腕的决策，比如退出成本过高等，企业只好选择熬下去等转机。
有时对外部机会谁都说不清，企业只好押宝随命了，没押对只好无奈转型紧追了。
如四五年前开始的彩电行业传统显像管彩电出路问题，平板彩电是趋势，但究竟要多久才是主角，企业一时都难以说清。
著名彩电企业长虹认为此过渡期要用约十年左右时间，结果在资源分配上重背投而轻平板，结果平板电视三年后就快速成长，背投产品一时辉煌却迅速衰落，企业被迫调整方向将资源重点转向平板彩电。
与之对比，海信较早认定了平板电视的前景，虽曾尝试背投又因某原因较早放弃背投，投全力于平板彩电，结果平板行业机会如期而至，海信成为彩电升级中的大赢家。
战略决策四种典型思路中，资源导向型和机会导向型均各有利弊，企业要结合自身灵活应用。
攀比跟风型与被逼无奈型均是企业应予以反思改进的。
Aπ（K，Q）k模型主要应用于战略分析，在战略决策阶段也有一定的应用价值，如在战略定位决策、战略指标决策中，该模型提供了比较坐标，提供了重要的战略指标。
战略决策是项非常富有挑战性灵活性的行为，有多种决策思路，企业应综合权衡，规避不利的战略境况出现，成为成功战略决策的主导者。