“一个成功企业家的困惑”案例参考答案
《企业管理案例》分析报告及问题详解
《企业管理案例》分析及答案案例1：一位富于理想的企业家一位富有理想的工匠正打算开办一家自己的企业。
他喜欢木工并想生产工艺桌、柜架和其他家具.在这之前,他和三个合作者曾为他所在城市的一些大型企业生产了花梨木和核桃木会议桌.这位有志于成为企业家的人表达了他的思想，这看起来更富于理想化而非商业化。
他相信，享受职业乐趣的氛围而获得成功。
他甚至愿意在付给员工固定的薪水之后,分享企业利润。
试分析：1．对这些人来说会出现哪些企业家的预期回报？它们可能会怎样影响企业的成功?答：其预期回报有：获得成功的满足感；更高的利润；独立自主、按照自己的意愿行动；灵活的工作时间。
这个预期的企业家完全是个工匠，他可能缺乏商业判断力或商业背景。
他的基本特点是熟悉产品工艺技术，他喜欢职业所带来的满足感.这些动机可以保证产品的质量，如果他再掌握一些经营管理方面的知识,就有可能成功。
2。
你愿意对他的新企业投资吗？答：他表达了希望建立富于理想化而非专业化企业的理想，他的最大优势是其专业工作经验。
而对未来的发展和变化很少有计划，缺乏长远的打算，所以这种企业很难有所发展和吸引到投资。
案例2：购买一家现存企业创立企业四年之后,老王打算卖掉自己的企业-—奔马公司.奔马公司是老王亲手创立的，因为他喜欢制作奔马。
经过几年的经营,已经相当成功，收入以年平均50％的增长率增长。
奔马在全国范围的玩具店都有出售.老张是在同一位企业经纪人接触后了解到这一机会的,他想从大公司退休，并认为这个企业是一个好机会。
试分析：1。
你认为老张应该使用哪种评估方法来评价这个企业，为什么？答：如果能够得到和他相似的公司的过去的销售信息，采用市场评估法比较合适.收益法和现金流量法也会提供一个实际的价值。
这家公司即没有出现财务困难，也没有利润减少的明显迹象。
2。
老张还需要考虑什么会计信息？需要做出哪些调整？答：会计人员应该检查账目以确定他们是否采用了合适的会计方法.需要对任何以公司费用名义出现的个人费用的账目做出调整。
企业管理案例分析题及解题思路
企业管理案例分析题及解题思路1 康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹苏·雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。
在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。
目前，她已接受该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。
康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多人。
公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。
苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。
他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。
苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。
其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月420美元到2070美元。
苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。
梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。
苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。
她预计除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。
丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。
而且，作为一位“老大太”，她在员工群体中很有分量。
苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。
苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。
因此，她一直在认真思考：一名有效的领导者应具备什么样的素质？问题：影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？为了帮助苏赢得和控制丽莲，你有何建议？参考答题要点:苏的特点是：有较好的专业背景，有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。
因而在委任为主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。
“一个成功企业家的困惑”案例参考答案
综合案例分析： 一个成功企业家的困惑
附录1：一个成功企业家的困惑案例
背景信息
1997年初，古董相继推出两项重大改革。一是将自己的股份一分为三， 1/3无偿分配给公司的高层管理人员，将另外1/3留作公司员工福利奖励基金， 自己只持有1/3，以此全面启动公司的管理模式变革。 二是全面清退在公司任职的古氏家族的所有亲属，不惜将全公司公认为 能人的夫人与儿子从重要职位上清退下来；并且规定：古家亲人只可到外地 自谋发展，无论何时均不得到伟业集团任职。古董自己也不再担任总经理。 1997年下半年，公司全面导入CIS，推行企业文化战略。公司正在进行规 范化的股份制改组，拟于1999年正式挂牌上市。
从伟业集团出现的问题看：企业创立之初，古董秉着为家乡干一番事业的宗 旨，带领大家艰苦奋斗。“事业”理顺了个人与企业、企业与社会的关系，几个 方面均处于相容状态下，组织在内部成员的生机活力和外部社会环境和谐一体的 有力支持下迅速发展。但是，随着企业迅速扩张，组织与社会的边界也迅速扩大， 组织与社会的相容性矛盾日益突出。组织内部系统和成员日趋复杂，组织内部的 成员之间及成员与组织的矛盾更加复杂。这种内外交织的矛盾把“组织向何处去” 的重大问题推倒了人们面前，成为所有组织在经过成功扩张、成长后ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ临的共同 难题。所谓的“中年期嬗变综合症”也由此产生，不突破此关，组织就无法进一 步成长壮大，甚至会衰亡。综观中外，只有极少数优秀组织能克服此症，成长为 大型经久不衰的组织。克服此症的良药是升华组织理念，使组织能在高层次上与 社会相容，同时化解组织内部的各种冲突与矛盾，重新恢复组织的生机与活力。 其难点就在于组织的主要控制者的自我超越与突破。因为随着组织边界的扩大， 组织自身的社会性程度增加，控制者原来的境界往往会变得越来越不适应组织的 发展要求。控制者只有彻底战胜自我，将自我目标与组织目标、社会目标融为一 体，才能突破瓶颈，使组织不断成长壮大。这也是世界上所有成功的大型企业无
mba案例3：小王的烦恼(答案)
MBA案例十一小王的烦恼小王大学毕业后，在一家房地产公司找到了一份销售员的工作。
公司实行佣金制，每个推销员的底薪很少。
最初小王有点担心，他想自己缺乏工作经验，对房地产这一行业也不熟悉，他的佣金肯定要比别人少一大截，说不定连基本的生活都成问题。
但是想到并不宽裕的家庭和年迈的双亲，小王决定无论如何也要抓住这个机会拼搏一下。
所幸销售部经理给了小王很大的帮助，他鼓励小王要对自己有信心，并且根据公司的规定，为小王安排了一系列的培训。
在对这个职业有了初步的了解以后，小王正式开始了房地产推销员的工作。
最初的两年，由于房地产业本身处于低迷状态，所以，尽管小王尽心尽职，每天早出晚归，他的销售业绩一直平平。
后来，随着国家住房制度的改革，房地产业也开始不断升温故知新，小王抓住了这个机会，加上经过二年的锻炼，他已积累不少推销技巧和经验，所以他的销售业绩逐月上升，。
很快成了公司数一数二的销售明星。
可观的佣金收入使小王有能力在市区繁华地段为父母购买了一套价格不菲的住房，不久，他又用分期付款的方式购买了一辆轿车。
对小王而言，推销员的工作对他实在是合适不过了，有丰厚的收入，同事的赞赏，领导的认可，他觉得已经非常满足了。
恰在此时，销售部的经理被提拔为公司负责销售工作的副总经理，临调任前，他向公司人事部门极力推荐小王接替他的职位，他觉得小王有潜力，况且他自身的销售业绩这么好，他一定能当好这个销售部经理。
小王是抱着试试看的心情接受这个任命的，他觉得不能辜负了经理对他的一片厚望。
半年之后，在公司例行的绩效评估中，与当初的预期相反，公司发现小王在销售部经理这个职位干得并不出色。
整个销售部的指标没有完成，他的下属觉得小王很少主动与他们沟通，作为有丰富经验的推销员，他也不大愿意指点新来的缺少经验的下属。
而小王自己也并不满意这个职位，他后悔当初接受了这一任命，现在想来还是当个推销员轻松自在，也很容易干也成绩，只要自己努力工作就可以了。
最让小王觉得不满意的是，以往当推销员做成一笔就可获得佣金，而作为销售部经理，奖金的多少到年底才能定下来，每月固定的工资收入用来支付分期付款的账单以后，就所剩无几了。
企业管理案例分析题及解题思路1
企业管理案例分析题及解题思路（一）1．安通公司的投资决策安通公司是一家特种机械制造公司。
该公司下设１０个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。
本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。
该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。
改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。
但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。
政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。
面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。
第一次会议专门分析形势。
刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。
我们的产品在全国市场已经趋于饱和。
如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。
我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。
但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。
目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。
分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。
其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。
第二次会议仍有刘总主持。
他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一致，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。
分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。
一个成功企业家的困惑案例分析
一个成功企业家的困惑一、你对古董“买断功绩’的做法如何评价？请你帮助企业制定企业的新型的激励机制。
我认为古董的“买断功绩”的做法是不完全合理的。
在案例中我们可以看到古董对于公司工作5年以上的员工逐一论功行赏，根据工龄、职位、和贡献大小，一次性买断功绩。
按照古董的这种做法，利益和奖赏最多的肯定是跟随古董创业的元老们，其次到工龄较长的员工们，虽然这种做法有一定的合理之处，但我认为坏处更多。
首先这种“买断功绩”对于新进员工来说，根本就不合理，新老员工同样为公司做事，可是最后的结果是老员工得到了奖励，和新员工却工龄或者职位而没有这种奖励制度。
其次，在这种制度下会滋生老员工对动作的懒散，和腐败的滋生。
很多老员工在这种制度下，往往会产生一种心理状态，我不干活照样有钱拿。
我是老员工，他不敢开除我。
最后这种制度降低了新员工的对工作的积极性，新员工认为，反正我们再怎么工作，薪水还是那么多，职位还是照样，还不如不做。
对于古董的现状问题，我给出以下的新型激励机制。
薪酬奖励机制：对于新员工，工作努力的，有贡献的，在一定的程度上给予薪酬和精神奖励。
让新员工制度不是只有工龄和职位才能拿到奖赏，只要你认真工作和对公司有贡献那么公司就会给予一定的奖赏。
对于老员工也要给予奖赏，但奖赏的条件要和新员工的奖赏一样，要认真工作和对公司有贡献才能给予奖赏。
这样让老员工心里觉得不干是不行的，但要是干了和新员工的奖赏一样，老员工肯定觉得心里不平衡。
因此在对于老员工奖赏时可相对于新员工多一点。
股权分配机制：这是相对于公司的创业的元老们创业的元老们的一种机制。
创业的元老们在公司是最长的工龄者也是职位最高的管理者之一，但我们看到古董几乎是一人掌握管理权和股权了。
一起创下的公司让古董一人独占了创业的元老们心里很不平衡，因此，对于古董可对于创业的元老们的分配一定的股权，让创业的元老们的享有一定的股权去管理公司和分利股息。
古董可对于创业的元老们的分配一定的股权，让创业的元老们的享有一定的股权去管理公司和分利股息。
尚德案例分析答案（5篇）
尚德案例分析答案（5篇）第一篇：尚德案例分析答案1、尚德在创业阶段财务上的难题是什么？主要概述：无锡尚德作为中国知名的光伏产业发展的龙头企业，它的建立和发展适应当前国内经济转型的必然要求，具有科技技术要求高、资金需求量大、投资回报周期长等各种特点，由于当前光伏发电具有安全可靠、无噪声、无污染、制约少、故障率低、维护简便等优点，尚德电力在抓住经济转型时，推出建设和开发新兴能源产业，各国政府都将太阳能资源利用作为国家可持续发展战略的重要内容，同时也适应我国政策号召和国家能源战略规划的要求。
但对于企业发展初期面临着诸多问题，亟待尚德管理层适当做出具体调整，保持企业的健康持续发展。
在尚德的创立初期面临以下几方面的问题：（1）筹资结构单一化、尚德信誉尚未树立。
由于尚德处于初期创立阶段，没有上市，加之企业的生产商品的质量不能得到相应的保证，前景不明确，不能充分发行股票和债券等其他融资权益工具进行融资，尚德企业由单一个人施正荣和各国有企业出资组建，体现了尚德资金来源不大众化和市场化，只有待企业走入正轨才能大刀阔斧的进行融资战略。
（2）战略投资者与财务投资者对企业的前景和生产销售预期不明。
尚德在创立初期，受到外界投资者的高度关注，在国有资产占绝大部分的尚德虽然初期能充分保证资金充足和国有资金支持，但在长远来看，必须充分规划营运资金，对于战略投资者施正荣和各国有企业，都面临远期市场需求量不足的考验，必须协调投资者的意见和资金的主要突破点，抓住光伏产业市场份额，立足国内市场，开拓海外市场，实现尚德的可持续经营。
（3）无锡尚德管理者对各种风险控制不明确。
作为外资和国有资本合作的无锡尚德，各方的利益相关者都关心自身的利益会不会受到不利于生产经营的因素影响，施正荣作为唯一外资的出资方在前期进行了市场前景和企业扩大生产的展望，为后期“过桥贷款”助力收购做好了前景分析，施正荣这招可谓是“老谋深算”，也实践证明了光伏产业在外商独资企业模式的经营下逐渐在后期走向成功。
案例答案解析
案例1：上海印染工业公司的决策方法问题：1．上海印染工业公司所运用的预测、决策方法是什么方法？2．这种方法的特点有哪些？3．上海印染工业公司对这种方法的应用有哪些成功和不足之处？1．上海印染工业公司所运用的预测、决策方法是特尔菲法。
2．特尔菲法的特点：（1）匿名性。
特尔菲法采用匿名函询征求意见，克服了专家之间因名望、权利等带来的心理影响，可以保证各成员能独立地作出自己的判断。
（2）多轮反馈。
通过多轮反馈可以使成员充分借鉴其他成员的意见并对自己的意见进行修正。
（3）统计性。
对专家意见的分析多采用统计方法，体现了定性与定量结合的特点。
3．上海印染工业公司对这种方法的应用有哪些成功和不足之处？成功之处：（1）预测题目的选择具体、明确，适合实际的需要，能解决实际问题。
（2）专家的选择范围广、涉及面宽，具有代表性。
（3）调查表问题设计的明确、有针对性。
不足之处：（1）第二轮反馈采用座谈会的方式有违匿名、函询的原则，容易对第三轮及以后的反馈产生不好的影响。
（2）专家的人数较多，使分析工作繁重，容易出现失误。
案例2：升任公司总裁后的思考问题：1、认为郭宁当上总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？2、你认为郭宁要胜任总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你认为他有这些技能吗？3、如果你是郭宁，你认为当上总裁后自己应该弥补哪些欠缺才能使公司有更好的发展？参考答案：1、变化趋势：一开始担任基层管理者，主要起到带领员工完成既定任务,起模范带头作用；继而担任中层管理者，即装配部经理，首先应该了解高层管理者的思路和想法,然后按照自己的工作办法和工作思路去带领基层管理者及员工开展自己的工作；最后担任副总裁、总裁，要能给中层以及基层和员工们带来一个发展的思路,保证企业平稳的前进。
随着他职位的升迁，管理职责在不断扩大，从管理一个团队到一个部门，从部门之间的协作到整个企业的进步，反映了三个层次之间关注目标的差别。
企业管理案例分析及答案
企业管理案例分析1、贾厂长该怎么办？贾炳灿原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。
这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来当厂长的。
局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。
贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处,需要改革。
但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。
他终于选中了一条.原来厂里规定，本厂干部和职工,凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。
他觉得这规定貌似公平，其实不然.因为干部们发现自己可能来不及了,便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚,工人则无借口可依。
厂里400来人,近半数是女工,孩子妈妈，家务事多,早上还要送孩子上学或入园,有的甚至得抱孩子来厂入托.本厂未建家属宿合，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在甫东,要摆渡上班。
碰上塞车、停渡,尤其雨、雪、大雾,尽管提前很早出门,仍难免迟到。
他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂,很难成功,女工更难办。
所有些,使迟到不能责怪工人自己。
贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。
有的干部提醒他，莫轻举妄动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣l0元,而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。
我厂才扣l元算个啥？但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为l元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺,就影响到工作积极性.于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由.这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。
不过贾厂长又补充道：“迟到不知奖金，是因为常有客观原因。
但早退则不可原谅，因为责在自己,理应重罚；所以凡末到点而提前洗手、洗澡、吃饭者,要扣半年奖金"这有时等于几个月的工资啊。
贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡.新厂规颁布不久,发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。
组织行为理论成功案例
组织行为理论案例一个成功企业家的难题一、开场白983，在江南某省的一个小镇上，因投机倒把屡受批斗已出走十几的刘月突然回到了镇上。
此时，投机倒把已不那么令人心悸，乡镇企业已开始萌芽。
第二天，镇上就传出一条爆炸性新闻：镇长带着几个干部拎着礼品去了刘月家。
这比当镇长带着派出所干警去刘月家搜捕更令人兴奋。
人们议论着，猜测着，预感到有什么重大事件将会在小镇上发生。
果然，一个月后，镇政府以原粉丝厂的旧厂房、设备折合资金.75万元，刘月自行筹资3.5万元兴办的第一家乡镇工业企业——伟业铜带厂正式诞生。
5后的今天，该厂已开展成为一个拥有6亿资产，下属9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团——伟业集团公司。
铜加工属于资金密集与技术密集型行业，由于行业进入壁垒高，乡镇企业一般不敢问津。
长期以来，国有企业在此行业拥有绝对垄断地位。
整个行业主要由三家大型国企控制。
规模最大、实力最强的是中原铜加工厂，它是国家一五期间56项重点建设工程之一，以下依次是上海铜材厂和西北铜加工厂。
从80代中期开始，依托机制上的优势，铜加工行业上演了乡镇企业大败国有大型铜加工企业的“灵猴斗大象〞的精彩一幕。
90代以后，大型国有铜加工企业已经日趋衰落，困难重重，几乎全面亏损。
而乡镇、合资企业那么成为行业龙头，一派兴旺。
由于资金困难，无法进行必需的技术改造与设备更新，国企在技术、设备上的许多优势也几乎丧失殆尽，优秀人才更是大量流失，已沦落成为过去意义上的“乡镇企业〞。
伟业集团最近刚投资2亿元将中原铜加工厂的一条板带连铸连轧生产线购入。
由于缺乏配套设备和流动资金的投入，该生产线一直闲置，日损失数以万计，企业不得不忍痛割爱。
伟业集团那么在生产线购入后三个月内就生产出第一批优质铍青铜带，并直接出口美国，效益十分可观。
企业经营状况良好，前景一片光明，公司正在实施低本钱扩张战略，已成功地兼并了几家关联企业，按方案将在5内成为中国铜业的霸主。
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从伟业集团出现的问题看：企业创立之初，古董秉着为家乡干一番事业的宗 旨，带领大家艰苦奋斗。“事业”理顺了个人与企业、企业与社会的关系，几个 方面均处于相容状态下，组织在内部成员的生机活力和外部社会环境和谐一体的 有力支持下迅速发展。但是，随着企业迅速扩张，组织与社会的边界也迅速扩大， 组织与社会的相容性矛盾日益突出。组织内部系统和成员日趋复杂，组织内部的 成员之间及成员与组织的矛盾更加复杂。这种内外交织的矛盾把“组织向何处去” 的重大问题推倒了人们面前，成为所有组织在经过成功扩张、成长后面临的共同 难题。所谓的“中年期嬗变综合症”也由此产生，不突破此关，组织就无法进一 步成长壮大，甚至会衰亡。综观中外，只有极少数优秀组织能克服此症，成长为 大型经久不衰的组织。克服此症的良药是升华组织理念，使组织能在高层次上与 社会相容，同时化解组织内部的各种冲突与矛盾，重新恢复组织的生机与活力。 其难点就在于组织的主要控制者的自我超越与突破。因为随着组织边界的扩大， 组织自身的社会性程度增加，控制者原来的境界往往会变得越来越不适应组织的 发展要求。控制者只有彻底战胜自我，将自我目标与组织目标、社会目标融为一 体，才能突破瓶颈，使组织不断成长壮大。这也是世界上所有成功的大型企业无
综合案例分析： 一个成功企业家的困惑
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
附录1：一个成功企业家的困惑案例
背景信息
1997年初，古董相继推出两项重大改革。一是将自己的股份一分为三， 1/3无偿分配给公司的高层管理人员，将另外1/3留作公司员工福利奖励基金， 自己只持有1/3，以此全面启动公司的管理模式变革。 二是全面清退在公司任职的古氏家族的所有亲属，不惜将全公司公认为 能人的夫人与儿子从重要职位上清退下来；并且规定：古家亲人只可到外地 自谋发展，无论何时均不得到伟业集团任职。古董自己也不再担任总经理。 1997年下半年，公司全面导入CIS，推行企业文化战略。公司正在进行规 范化的股份制改组，拟于1999年正式挂牌上市。
乏优秀企业文化的企业也不可能建立优秀有效的员工激励机制，而只能依托经济 人假设，主要进行工资奖金刺激。但是，随着人们生活水平的提高，工资奖金的 激励效应日渐萎缩，其保健性特点更加明显，激励有效性矛盾日益突出。这正是 古董感到困惑的问题之一。只有依托优秀企业文化建立起一整套合理的激励机制， 对员工形成高层次的长期有效激励，才是企业长期兴旺发达的根本。 4、公司必须全面重构现代化企业管理基础，实施系统的管理革新。
权力交合在一起造成绝对的个人集权，是这种依托个人影响快速扩张起来的企业 组织的必然结果。但是，这种过度集权模式也大大增加了决策的风险。由于决策 的非理性程度高，缺乏基本的风险防范意识和程序，对于已经成长为大型组织的 企业来说，后果十分可怕。对此，国内外都有许多惨痛的教训。古董自己意识到 这种决策模式的潜在危险，这是值得庆幸的。 由于权力集中在董事长身上，依据权责对等的规律，责任也必然主要压在古 董一个人身上。无论多么精力充沛的人，最终也将不堪重负，由于精力不济，将 进一步增加决策失误率，而且会导致其他高层管理人员权责界定不清，缺乏压力， 也缺乏发挥自我能力的动力与空间，十分不利于整个管理班子能力的提高和积极 性的发挥。中高层管理人员实际会远离古董，缺乏对企业目标的理解和认可，打 工意识日浓，行为趋向短期化，不能形成稳定的优秀高层决策群体。企业也因之 失去进一步发展壮大的有效动力源。 3、公司缺乏优秀企业文化的支撑，不能对员工形成强有力的向心力和凝聚 力。 企业文化对日益壮大的大企业尤为重要，它可以化解或缓和企业内部各种不 相容矛盾冲突，是企业保持长久活力的根本保证。缺
由于企业是从一个乡镇企业发展起来的，加之长期的高度集权模式，企业现 代化管理的基础十分薄弱，人才也十分紧缺，确有全面诊治、全面革新的必要。为 此建议组织精干班子通过工作分析尽快建立起公司先进完整的工作标准和管理标准， 构筑起合理的管理绩效考评和控制体系。委托专门机构研究公司人力资源现状及发 展需求计划，制定出有效的外部引进和内部培训方案。依据合理分权、权责对等、 监控配套原则重构公司组织构架，同时制订规范化的决策审批程序，设置决策咨议 制度，依靠制度强化专家决策作用，确保决策的科学性、合理性和风险防范性。集 团公司总部应成为投资决策中心、绩效考评和人事调配中心以及财务监控中心，而 各二级子（分）公司则应成为有职有权有力的经营实体，逐步将公司推入规范化的 现代法人治理运行轨道。
分析要点 1、公司处于重要的嬗变阶段，出现了特有的“中年期 嬗变综合症”。
企业既是一种经济组织又是一种重要的现代人类群体形 式，兼具经济利益与人类文化双重功能，且文化功能随经济文 化水平的提高日益重要。企业组织中成员的需求也必然会经历 一种从最基本的生存、经济利益需求为主转向重视追求社会文 化需求的演变过程。从系统论的观点看，企业组织属于社会系 统的子系统，组织成员是子系统的基本要素。社会与企业、企 业与个人之间利益依存与冲突是一对永恒的矛盾，也就是说， 成员与组织、组织与社会总存在相容性问题。由核心价值观、 企业经营宗旨、企业精神决定的企业文化是调整这种相容性矛 盾的关键。
一不是朝着经营理念神圣化目标发展的根源所在。伟业集团高层人员提不起 劲，重要原因是90%的产权归古董个人，他们会认为努力只是为古董个人发财 服务。这与他们内心的价值观和社会目标以及自身利益目标都是不相容的， 甚至卷款外逃也不会给他们带来很深的罪疚感。这种不相容带来的懒惰、腐 化和效率损失更会使组织丧失活力，直至彻底垮台。一般而言，组织缔造者 的个人境界一开始总是超越一般人与与社会及大众有相当程度的相容性的， 由此，他才能将组织推至一定的规模和水平。但进一步发展的主要障碍最终 也来源于他，他自身的局限性可能把组织带向衰亡，形成所谓的“成也萧何， 败也萧何”的怪圈。 据此原因，解决伟业集团的突破口就在古董自己身上，调整经营理念、重新 确定企业经营宗旨和企业目标，在此正本清源的基础上才能展开其他变革。 2、企业管理模式已经不再适应日益壮大的现代化大企业的内在需要。 从企业诞生日起，古董凭自己的经验和才干主宰着企业发展，由于连续的超 常发展和成功，古董可谓德高望重。个人权威与职位