“一个成功企业家的困惑”案例参考答案分析
《企业管理案例》分析报告及问题详解
《企业管理案例》分析及答案案例1：一位富于理想的企业家一位富有理想的工匠正打算开办一家自己的企业。
他喜欢木工并想生产工艺桌、柜架和其他家具.在这之前,他和三个合作者曾为他所在城市的一些大型企业生产了花梨木和核桃木会议桌.这位有志于成为企业家的人表达了他的思想，这看起来更富于理想化而非商业化。
他相信，享受职业乐趣的氛围而获得成功。
他甚至愿意在付给员工固定的薪水之后,分享企业利润。
试分析：1．对这些人来说会出现哪些企业家的预期回报？它们可能会怎样影响企业的成功?答：其预期回报有：获得成功的满足感；更高的利润；独立自主、按照自己的意愿行动；灵活的工作时间。
这个预期的企业家完全是个工匠，他可能缺乏商业判断力或商业背景。
他的基本特点是熟悉产品工艺技术，他喜欢职业所带来的满足感.这些动机可以保证产品的质量，如果他再掌握一些经营管理方面的知识,就有可能成功。
2。
你愿意对他的新企业投资吗？答：他表达了希望建立富于理想化而非专业化企业的理想，他的最大优势是其专业工作经验。
而对未来的发展和变化很少有计划，缺乏长远的打算，所以这种企业很难有所发展和吸引到投资。
案例2：购买一家现存企业创立企业四年之后,老王打算卖掉自己的企业-—奔马公司.奔马公司是老王亲手创立的，因为他喜欢制作奔马。
经过几年的经营,已经相当成功，收入以年平均50％的增长率增长。
奔马在全国范围的玩具店都有出售.老张是在同一位企业经纪人接触后了解到这一机会的,他想从大公司退休，并认为这个企业是一个好机会。
试分析：1。
你认为老张应该使用哪种评估方法来评价这个企业，为什么？答：如果能够得到和他相似的公司的过去的销售信息，采用市场评估法比较合适.收益法和现金流量法也会提供一个实际的价值。
这家公司即没有出现财务困难，也没有利润减少的明显迹象。
2。
老张还需要考虑什么会计信息？需要做出哪些调整？答：会计人员应该检查账目以确定他们是否采用了合适的会计方法.需要对任何以公司费用名义出现的个人费用的账目做出调整。
领导案例(有答案)
【案例1】逐渐巩固领导地位的总经理凯申计算机公司和上海张江高科技园区的许多高科技公司一样，以超常规的速度发展，但也面临着来自北京中关村高科技园区、广东深圳地区等大公司的激烈竞争。
凯申公司刚开张时，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。
然而公司财务上出现了困境，局面开始有了大改变。
原先那个自由派风格的董事：长虽然留任，但公司聘任了一位新的总经理李伟良。
李伟良来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与凯申公司过去的风格相差甚远。
公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久?看来冲突、矛盾是不可避免的了。
第一次公司内部危机发生在新任总经理首次召开高层管理会议时，会议定于上午8点半开始，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。
西装革履的李伟良眼睛蹬着那个迟到的人对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交辞职报告。
你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。
”到下午5点，10名高层管理人员只有2名辞职。
此后1个月里，公司发生了”一些重大变化。
李伟良颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序做了较大的改变。
一开始，他三番五次地告诫公司副总经理张忠，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。
他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作。
在这些面临着挑战的关键领域，凯申公司一直没能形成统一的战略。
李伟艮还命令全面复审公司的福利待遇制度并做修改，随后将全体高层管理人员的工资削减15％，这引起公司一些高层管理人员向他提出辞职。
研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发计算机对我来说太有挑战性了。
”生产部经理也是个不满总经理做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我《艮喜欢总经理，不过至少他给我那个部门设立的目标能够达到。
当我们圆满完成任务时，李伟良是第一个感谢和表扬我们干得棒的人。
企业管理案例分析题及解题思路
企业管理案例分析题及解题思路1 康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹苏·雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。
在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。
目前，她已接受该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。
康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多人。
公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。
苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。
他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。
苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。
其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月420美元到2070美元。
苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。
梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。
苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。
她预计除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。
丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。
而且，作为一位“老大太”，她在员工群体中很有分量。
苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。
苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。
因此，她一直在认真思考：一名有效的领导者应具备什么样的素质？问题：影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？为了帮助苏赢得和控制丽莲，你有何建议？参考答题要点:苏的特点是：有较好的专业背景，有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。
因而在委任为主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。
企业管理案例分析及答案
企业管理案例分析1、贾厂长该怎么办？贾炳灿原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方,使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了.这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来当厂长的。
局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望.贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。
但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。
他终于选中了一条.原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。
他觉得这规定貌似公平，其实不然。
因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。
厂里400来人,近半数是女工,孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。
本厂未建家属宿合，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在甫东,要摆渡上班。
碰上塞车、停渡,尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。
他们想迁来工厂附近，无处可迁;要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。
所有些，使迟到不能责怪工人自己。
贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革.有的干部提醒他,莫轻举妄动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾;又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣l0元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元.我厂才扣l元算个啥?但贾厂长斟酌再三,这条一定得改,因为l元钱虽少,工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性.于是在3月末召开的全厂职工会上,他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。
这项政策的确引起了全厂的轰动, 职工们报以热烈的掌声。
不过贾厂长又补充道：“迟到不知奖金，是因为常有客观原因.但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡末到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金”这有时等于几个月的工资啊。
贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理,但工人们却反应冷淡。
“一个成功企业家的困惑”案例参考答案
综合案例分析： 一个成功企业家的困惑
附录1：一个成功企业家的困惑案例
背景信息
1997年初，古董相继推出两项重大改革。一是将自己的股份一分为三， 1/3无偿分配给公司的高层管理人员，将另外1/3留作公司员工福利奖励基金， 自己只持有1/3，以此全面启动公司的管理模式变革。 二是全面清退在公司任职的古氏家族的所有亲属，不惜将全公司公认为 能人的夫人与儿子从重要职位上清退下来；并且规定：古家亲人只可到外地 自谋发展，无论何时均不得到伟业集团任职。古董自己也不再担任总经理。 1997年下半年，公司全面导入CIS，推行企业文化战略。公司正在进行规 范化的股份制改组，拟于1999年正式挂牌上市。
从伟业集团出现的问题看：企业创立之初，古董秉着为家乡干一番事业的宗 旨，带领大家艰苦奋斗。“事业”理顺了个人与企业、企业与社会的关系，几个 方面均处于相容状态下，组织在内部成员的生机活力和外部社会环境和谐一体的 有力支持下迅速发展。但是，随着企业迅速扩张，组织与社会的边界也迅速扩大， 组织与社会的相容性矛盾日益突出。组织内部系统和成员日趋复杂，组织内部的 成员之间及成员与组织的矛盾更加复杂。这种内外交织的矛盾把“组织向何处去” 的重大问题推倒了人们面前，成为所有组织在经过成功扩张、成长后ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ临的共同 难题。所谓的“中年期嬗变综合症”也由此产生，不突破此关，组织就无法进一 步成长壮大，甚至会衰亡。综观中外，只有极少数优秀组织能克服此症，成长为 大型经久不衰的组织。克服此症的良药是升华组织理念，使组织能在高层次上与 社会相容，同时化解组织内部的各种冲突与矛盾，重新恢复组织的生机与活力。 其难点就在于组织的主要控制者的自我超越与突破。因为随着组织边界的扩大， 组织自身的社会性程度增加，控制者原来的境界往往会变得越来越不适应组织的 发展要求。控制者只有彻底战胜自我，将自我目标与组织目标、社会目标融为一 体，才能突破瓶颈，使组织不断成长壮大。这也是世界上所有成功的大型企业无
mba案例3：小王的烦恼(答案)
MBA案例十一小王的烦恼小王大学毕业后，在一家房地产公司找到了一份销售员的工作。
公司实行佣金制，每个推销员的底薪很少。
最初小王有点担心，他想自己缺乏工作经验，对房地产这一行业也不熟悉，他的佣金肯定要比别人少一大截，说不定连基本的生活都成问题。
但是想到并不宽裕的家庭和年迈的双亲，小王决定无论如何也要抓住这个机会拼搏一下。
所幸销售部经理给了小王很大的帮助，他鼓励小王要对自己有信心，并且根据公司的规定，为小王安排了一系列的培训。
在对这个职业有了初步的了解以后，小王正式开始了房地产推销员的工作。
最初的两年，由于房地产业本身处于低迷状态，所以，尽管小王尽心尽职，每天早出晚归，他的销售业绩一直平平。
后来，随着国家住房制度的改革，房地产业也开始不断升温故知新，小王抓住了这个机会，加上经过二年的锻炼，他已积累不少推销技巧和经验，所以他的销售业绩逐月上升，。
很快成了公司数一数二的销售明星。
可观的佣金收入使小王有能力在市区繁华地段为父母购买了一套价格不菲的住房，不久，他又用分期付款的方式购买了一辆轿车。
对小王而言，推销员的工作对他实在是合适不过了，有丰厚的收入，同事的赞赏，领导的认可，他觉得已经非常满足了。
恰在此时，销售部的经理被提拔为公司负责销售工作的副总经理，临调任前，他向公司人事部门极力推荐小王接替他的职位，他觉得小王有潜力，况且他自身的销售业绩这么好，他一定能当好这个销售部经理。
小王是抱着试试看的心情接受这个任命的，他觉得不能辜负了经理对他的一片厚望。
半年之后，在公司例行的绩效评估中，与当初的预期相反，公司发现小王在销售部经理这个职位干得并不出色。
整个销售部的指标没有完成，他的下属觉得小王很少主动与他们沟通，作为有丰富经验的推销员，他也不大愿意指点新来的缺少经验的下属。
而小王自己也并不满意这个职位，他后悔当初接受了这一任命，现在想来还是当个推销员轻松自在，也很容易干也成绩，只要自己努力工作就可以了。
最让小王觉得不满意的是，以往当推销员做成一笔就可获得佣金，而作为销售部经理，奖金的多少到年底才能定下来，每月固定的工资收入用来支付分期付款的账单以后，就所剩无几了。
国家开放大学《小企业管理》案例分析参考答案
国家开放大学《小企业管理》案例分析参考答案案例1 一个富于理想的企业家一位富有理想的工匠正打算开办一家自己的企业。
他喜欢木工并想生产工艺桌、柜架和其他家具。
在这之前，他和三个合作者曾为他所在城市的一些大型企业生产了花梨木和核桃木会议桌。
这位有志于成为企业家的人表达了他的思想，这看起来更富于理想化而非商业化。
他相信，享受职业乐趣的氛围而获得成功。
他甚至愿意在付给员工固定的薪水之后，分享企业利润。
问题：1．对这些人来说会出现哪些企业家的预期回报？它们可能会怎样影响企业的成功？2．你愿意对他的新企业投资吗？案例分析1．其预期回报有：获得成功的满足感；更高的利润；独立自主、按照自己的意愿行动；灵活的工作时间。
这个预期的企业家完全是个工匠，他可能缺乏商业判断力或商业背景。
他的基本特点是熟悉产品工艺技术，他喜欢职业所带来的满足感。
这些动机可以保证产品的质量，如果他再掌握一些经营管理方面的知识，就有可能成功。
2．他表达了希望建立富于理想化而非专业化企业的理想，他的最大优势是其专业工作经验。
而对未来的发展和变化很少有计划，缺乏长远的打算，所以这种企业很难有所发展和吸引到投资。
案例2 购买一家现存企业创立企业四年之后，老王打算卖掉自己的企业——奔马公司。
奔马公司是老王亲手创立的，因为他喜欢制作奔马。
经过几年的经营，已经相当成功，收入以年平均50%的增长率增长。
奔马在全国范围的玩具店都有出售。
老张是在同一位企业经纪人接触后了解到这一机会的，他想从大公司退休，并认为这个企业是一个好机会。
问题：1．你认为老张应该使用哪种评估方法来评价这个企业，为什么？2．老张还需要考虑什么会计信息？需要做出哪些调整？3．老张应评价哪些有效的信息？案例分析1．如果能够得到和他相似的公司的过去的销售信息，采用市场评估法比较合适。
收益法和现金流量法也会提供一个实际的价值。
这家公司即没有出现财务困难，也没有利润减少的明显迹象。
2．需要对尽可能长的时间内的财务报表进行评价。
企业管理案例分析及答案
企业管理案例分析1、贾厂长该怎么办？贾炳灿原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。
这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来当厂长的。
局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。
贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。
但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。
他终于选中了一条。
原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。
他觉得这规定貌似公平，其实不然。
因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。
厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。
本厂未建家属宿合，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在甫东，要摆渡上班。
碰上塞车、停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。
他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。
所有些，使迟到不能责怪工人自己。
贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。
有的干部提醒他，莫轻举妄动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣l0元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。
我厂才扣l元算个啥?但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为l元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。
于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。
这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。
不过贾厂长又补充道：“迟到不知奖金，是因为常有客观原因。
但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡末到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金”这有时等于几个月的工资啊。
贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。
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权力交合在一起造成绝对的个人集权，是这种依托个人影响快速扩张起来的企业 组织的必然结果。但是，这种过度集权模式也大大增加了决策的风险。由于决策 的非理性程度高，缺乏基本的风险防范意识和程序，对于已经成长为大型组织的 企业来说，后果十分可怕。对此，国内外都有许多惨痛的教训。古董自己意识到 这种决策模式的潜在危险，这是值得庆幸的。 由于权力集中在董事长身上，依据权责对等的规律，责任也必然主要压在古 董一个人身上。无论多么精力充沛的人，最终也将不堪重负，由于精力不济，将 进一步增加决策失误率，而且会导致其他高层管理人员权责界定不清，缺乏压力， 也缺乏发挥自我能力的动力与空间，十分不利于整个管理班子能力的提高和积极 性的发挥。中高层管理人员实际会远离古董，缺乏对企业目标的理解和认可，打 工意识日浓，行为趋向短期化，不能形成稳定的优秀高层决策群体。企业也因之 失去进一步发展壮大的有效动力源。 3、公司缺乏优秀企业文化的支撑，不能对员工形成强有力的向心力和凝聚 力。 企业文化对日益壮大的大企业尤为重要，它可以化解或缓和企业内部各种不 相容矛盾冲突，是企业保持长久活力的根本保证。缺
由于企业是从一个乡镇企业发展起来的，加之长期的高度集权模式，企业现 代化管理的基础十分薄弱，人才也十分紧缺，确有全面诊治、全面革新的必要。为 此建议组织精干班子通过工作分析尽快建立起公司先进完整的工作标准和管理标准， 构筑起合理的管理绩效考评和控制体系。委托专门机构研究公司人力资源现状及发 展需求计划，制定出有效的外部引进和内部培训方案。依据合理分权、权责对等、 监控配套原则重构公司组织构架，同时制订规范化的决策审批程序，设置决策咨议 制度，依靠制度强化专家决策作用，确保决策的科学性、合理性和风险防范性。集 团公司总部应成为投资决策中心、绩效考评和人事调配中心以及财务监控中心，而 各二级子（分）公司则应成为有职有权有力的经营实体，逐步将公司推入规范化的 现代法人治理运行轨道。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
分析要点 1、公司处于重要的嬗变阶段，出现了特有的“中年期 嬗变综合症”。
企业既是一种经济组织又是一种重要的现代人类群体形 式，兼具经济利益与人类文化双重功能，且文化功能随经济文 化水平的提高日益重要。企业组织中成员的需求也必然会经历 一种从最基本的生存、经济利益需求为主转向重视追求社会文 化需求的演变过程。从系统论的观点看，企业组织属于社会系 统的子系统，组织成员是子系统的基本要素。社会与企业、企 业与个人之间利益依存与冲突是一对永恒的矛盾，也就是说， 成员与组织、组织与社会总存在相容性问题。由核心价值观、 企业经营宗旨、企业精神决定的企业文化是调整这种相容性矛 盾的关键。
综合案例分析： 一个成功企业家的困惑
附录1：一个成功企业家的困惑案例
背景信息
1997年初，古董相继推出两项重大改革。一是将自己的股份一分为三， 1/3无偿分配给公司的高层管理人员，将另外1/3留作公司员工福利奖励基金， 自己只持有1/3，以此全面启动公司的管理模式变革。 二是全面清退在公司任职的古氏家族的所有亲属，不惜将全公司公认为 能人的夫人与儿子从重要职位上清退下来；并且规定：古家亲人只可到外地 自谋发展，无论何时均不得到伟业集团任职。古董自己也不再担任总经理。 1997年下半年，公司全面导入CIS，推行企业文化战略。公司正在进行规 范化的股份制改组，拟于1999年正式挂牌上市。
乏优秀企业文化的企业也不可能建立优秀有效的员工激励机制，而只能依托经济 人假设，主要进行工资奖金刺激。但是，随着人们生活水平的提高，工资奖金的 激励效应日渐萎缩，其保健性特点更加明显，激励有效性矛盾日益突出。这正是 古董感到困惑的问题之一。只有依托优秀企业文化建立起一整套合理的激励机制， 对员工形成高层次的长期有效激励，才是企业长期兴旺发达的根本。 4、公司必须全面重构现代化企业管理基础，实施系统的管理革新。
一不是朝着经营理念神圣化目标发展的根源所在。伟业集团高层人员提不起 劲，重要原因是90%的产权归古董个人，他们会认为努力只是为古董个人发财 服务。这与他们内心的价值观和社会目标以及自身利益目标都是不相容的， 甚至卷款外逃也不会给他们带来很深的罪疚感。这种不相容带来的懒惰、腐 化和效率损失更会使组织丧失活力，直至彻底垮台。一般而言，组织缔造者 的个人境界一开始总是超越一般人与与社会及大众有相当程度的相容性的， 由此，他才能将组织推至一定的规模和水平。但进一步发展的主要障碍最终 也来源于他，他自身的局限性可能把组织带向衰亡，形成所谓的“成也萧何， 败也萧何”的怪圈。 据此原因，解决伟业集团的突破口就在古董自己身上，调整经营理念、重新 确定企业经营宗旨和企业目标，在此正本清源的基础上才能展开其他变革。 2、企业管理模式已经不再适应日益壮大的现代化大企业的内在需要。 从企业诞生日起，古董凭自己的经验和才干主宰着企业发展，由于连续的超 常发展和成功，古董可谓德高望重。个人权威与职位
从伟业集团出现的问题看：企业创立之初，古董秉着为家乡干一番事业的宗 旨，带领大家艰苦奋斗。“事业”理顺了个人与企业、企业与社会的关系，几个 方面均处于相容状态下，组织在内部成员的生机活力和外部社会环境和谐一体的 有力支持下迅速发展。但是，随着企业迅速扩张，组织与社会的边界也迅速扩大， 组织与社会的相容性矛盾日益突出。组织内部系统和成员日趋复杂，组织内部的 成员之间及成员与组织的矛盾更加复杂。这种内外交织的矛盾把“组织向何处去” 的重大问题推倒了人们面前，成为所有组织在经过成功扩张、成长后面临的共同 难题。所谓的“中年期嬗变综合症”也由此产生，不突破此关，组织就无法进一 步成长壮大，甚至会衰亡。综观中外，只有极少数优秀组织能克服此症，成长为 大型经久不衰的组织。克服此症的良药是升华组织理念，使组织能在高层次上与 社会相容，同时化解组织内部的各种冲突与矛盾，重新恢复组织的生机与活力。 其难点就在于组织的主要控制者的自我超越与突破。因为随着组织边界的扩大， 组织自身的社会性程度增加，控制者原来的境界往往会变得越来越不适应组织的 发展要求。控制者只有彻底战胜自我，将自我目标与组织目标、社会目标融为一 体，才能突破瓶颈，使组织不断成长壮大。这也是世界上所有成功的大型企业无