案例一：经理的困惑
人力资源部经理的困惑案例
人力资源部经理的困惑案例
李明是一家大型企业的人力资源部经理，他最近面临着一系列的困惑和挑战。
以下是他的案例：
1. 员工满意度问题：李明注意到，最近员工对公司的满意度有所下降。
他怀疑这与公司近期的组织结构调整和裁员有关。
他不确定应该如何解决这个问题，以及如何重新激发员工的士气和动力。
2. 招聘难题：随着公司业务的不断扩大，李明面临着越来越大的招聘压力。
他发现，尽管他已经提高了招聘预算，并扩大了招聘渠道，但仍然很难找到合适的人才。
3. 培训和发展：李明意识到，为了保持员工的积极性和留任率，提供足够的培训和发展机会是必要的。
然而，他不确定应该如何有效地进行培训和发展，也不知道如何衡量培训的效果。
4. 员工福利和薪酬：李明正在考虑如何通过员工福利和薪酬方案来提高员工的满意度。
他不确定应该如何设计这样的方案，以确保它既能激励员工，又能控制公司的成本。
5. 员工关系和文化建设：李明认为，一个健康的工作环境和良好的员工关系对于提高员工的满意度至关重要。
他不确定应该如何建立和维护这样的工作环境和关系。
总的来说，李明面临着一系列复杂的挑战，需要找到有效的解决方案来提高员工的满意度、招聘和培训合适的人才、设计有效的福利和薪酬方案、建立良好的工作环境和员工关系。
项目经理小刘的困惑
案例正文：项目经理小刘的困惑1摘 要：本案例关键通过讲述职能化管理体制下的企业在引入项目管理方法后遇到的较为典型的冲突矛盾，引导使用者讨论分析职能化管理体制下如何完善组织结构以适应项目管理方法；同时可以就项目经理的具体权责进行全面的讨论说明。
在职能驱动和项目驱动并存的企业中，项目经理应如何开展项目管理工作。
关键词：滨海机车；项目经理；资源调用0 引言在隆重的音乐和热烈的掌声中，首批引进日本TOSHIDA 公司技术生产的大功率电力机车顺利下线，铁道部王副部长亲自登上列车为其剪彩并向项目的相关人员表示感谢。
这标志着与日本TOSHIDA 公司合作的技术引进项目正式结束。
可是，公司对于TOSHIDA 项目再没有做出任何形式的评价，整个项目戛然而止。
规划发展部的吴部长今天突然通知TOSHIDA 项目的项目经理小刘公司领导决定让他马上接手与庞巴迪公司的合作项目。
走出吴部长办公室，小刘心里有很多困惑。
负责了3年的TOSHIDA 技术引进项目结束后没有任何人要求做出任何形式的总结汇报；自己在项目执行过程中因没有得到相应的权力，导致在资源调用和协调方面出现诸多问题，向上级反映也不能得到及时相适应的回复，工期一再被推迟，项目结束后也没有人要自己承担相关责任，自己在项目中到底扮演什么角色呢？小刘想到这些心里更加矛盾。
现在领导又将庞巴迪项目交给自己，到底要如何进行，如果还是同样的执行方法，势必庞巴迪项目也将遇到同样的困境。
庞巴迪项目的规模较TOSHIDA 项目扩大很多，回想起三年的艰辛，小刘的热情和干劲早已今非昔比，心底希望能够回到当年的动力车间……1.本案例由大连理工大学管理学院的朱方伟撰写，版权归大连理工大学管理学院所有。
未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。
2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。
3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
中国银行综合服务经理工作困惑及下一步计划
中国银行综合服务经理工作困惑及下一步计划一、以“立足本职、扎实工作”为理念，勤奋务实，为工行事业发展尽责尽职我先后从事过管库员、出纳员、储蓄员等不同的岗位，无论在哪一个岗位工作，我都能够立足本职、敬业爱岗、无私奉献，为工行事业发展鞠躬尽瘁。
20-年8月，在我行内退人员离岗后，出纳科人员缺口较大，我主动承担起大量的工作。
清点现金是一项要求严、任务重的工作，我时时刻刻严格要求自己，按规章操作，快捷高效的办好每一笔业务。
在三、四季度，我的月均收款量在万元以上，占到我行月均结算量的40%左右。
在出纳科期间，我同时担任管库员工作。
大家晓得，管库员就是一早、一晚，两头必须按时的工作。
工作中，我认真学习管库员守则和库房环境治理的各规定，严格遵守库房钥匙的环境治理规定，帮助科领导共同搞好现金清点、上交人民银行等业务，及时、精确地并使储蓄专业库包出库、入库，确保了一线的工作须要。
在专门从事所内业务主办时，我积极主动协同所主任做好各项所内工件利用自己所学把握住的科学知识，搞好所内机具的维修保养和修理，确保业务的正常展开，营业前全面清扫所内卫生。
营业终了，逐项检查不好各项安全措施，第一关不好水电等再离所。
二、以“客户满足、业务发展”为目标，搞好服务，树立热忱服务的良好窗口形象在回家收款中，每至一处，我们的一言一行，能够代表我们工行的形象。
所以，我对自己高标准、严要求，不想说道的话不说道，不想搞的事不搞，积极主动为客户著想，在规章范围内，积极主动为客户办理残缺币充值、代寄印鉴等，很大的便利了客户。
同时，向客户宣传我行的各项新技术，崭新业务，新政策，不断扩大我行的知名度。
把了解到的企业现金量、重大投资、款项专移等情况及时向信贷部门汇报，为我行对企业的全面了解和信贷工作提供及时有用的信息。
在许多季节性的大额现金收款中，我都认真对待每一次大额现金收款任务，期间的工作也得到了信贷、公存等科室领导和同事们的认可。
新年新气象，在代莱一年即将已经开始之际，我将立足自身实际，客观分析自身所存有的问题和严重不足，融合县联社和我社发展的实际情况，存有目的、存有针对性的化解自身存有的实际问题，重点搞好以下几个方面的工作：1、继续加强学习，不断提高自身的综合能力和业务技能，在某某年里，我将结合自身工作开展的实际，有计划的报考银行从业资格证的相关科目考试，职称资格考试，针对自身进取不足的实际，自觉提高整体综合素质。
3《管理会计》案例分析题案例分析一 经理的困惑
变动成本法案例分析案例分析一经理得困惑2０１４年3月1２日，某医药工业公司财务科科长根据本公司各企业得会计年报及有关文字说明，写了一份公司年度经济效益分析报告送交总经理室。
经理对报告中提到得两个企业得情况颇感困惑：一个就是专门生产输液原料得甲制药厂，另一个就是生产制药原料得乙制药厂。
甲制药厂2０12年产销不景气,库存大量积压，贷款不断增加，资金频频告急。
２0１3年该厂对此积极努力，一方面适当生产，另一方面想方设法广开渠道，扩大销售，减少库存。
但报表上反映得2013年得利润却比２012年下降。
乙制药厂情况则相反，２０13年市场不景气，销售量比20１2年下降，但年度财务决算报表上几项经济指标除资金外都比上年好.被经理这么一提,公司财务科长也觉得有问题，于就是她将这两个厂交上来得有关报表与财务分析拿出来进行进一步得研究。
甲制药厂得有关资料如表2-12所示。
表2－12 利润表工资与制造费用每年分别为２880０0元与72000０元，销售采用用后进先出法。
该厂在分析其利润下降原因时，认为这就是生产能力没有充分利用、工资与制造费用等固定费用未能得到充分摊销所致。
乙制药厂得有关资料如表２-１3所示。
表2－13 利润表工资与制造费用两年平均均约为１80 ０00元。
销售成本也采用后进先出法。
该厂在分析其利润上升得原因时,认为这就是她们在市场不景气得情况下，为多交利润、保证国家利润不受影响，全厂职工一条心,充分利用现有生产能力,增产节支得结果。
通过本案例得分析，您认为:1、甲制药厂与乙制药厂得分析结论对吗?为什么？２、如果您就是公司财务科长,您将得出什么结论？如何向经理解释?案例分析二成本分解案例上海某化工厂就是一家大型企业。
该厂在从生产型转向生产经营型得过程中，从厂长到车间领导得生产工人都非常关心生产业绩。
过去，往往要到月底才能知道月度得生产情况，这显然不能及时掌握生产信息，特别就是成本与利润这两大指标。
如果心中无数，那便不能及时地在生产过程各阶段进行控制与调整.该厂根据实际情况,决定采用本-量-利分析得方法来预测产品得成本与利润。
案例分析——经理的困惑
完全成本法
变动成本法
甲制药厂利润表（变动成本法） 甲制药厂利润表（变动成本法） 损益计算过程 销售收入： 销售成本 生产贡献毛益 贡献毛益 减：期间费用 固定制造费用 1 008 000 固定销售费用 固定管理费用 固定财务费用 税前利润 232 000 739 000 1 008 000 2002年 1 855 000 530 000 1 325 000 2003年 2 597 000 742 000 1 855 000 108 000 1 747 000
2002年 年 之前
存货4800瓶所占固定成本＝ 1492162-1008000-266000＝218162 （元）
2003年增加的销售收入为2597000-1855000＝ 742000（元），增加的销售费用为10800085000＝23000（元），而增加的销售成本为 2234162-1272000＝962162（元），其中不仅含 有本期的固定成本，还吸收了之前库存商品的固 定成本。这使得固定成本被大大提高了，单位固 定成本由2002年的14元／瓶提高到了2003年的 （5.71＋14.40 ） ＝20.11元。我们从利润表看到， 2003年越卖的多则吸收的存货中的以前年度产生 的固定成本越多，单位固定成本越大。虽然2003 年扩大销售减少库存，但完全成本法下的利润却 减少了。
2002年
本期生产：72000 本期销售：53000 本期库存：19000 产量>销量 进入利润表的固定成本＝14×53000＝742000（元） 留在存货里的固定成本＝14×19000＝266000（元） 即2002年发生的固定成本有266000未进入利润表。
2003年
本期生产：50400 本期销售：74200 本期库存：0 产量<销量
区域经理管理的困惑
[问题]某大型合资企业发展部经理赵春武: 蓝宝饮料公司的梁总经理，面对着办公桌上的几份报告，习惯性的点燃了一支雪茄烟，并久久地陷入沉思之中。
第一份报告来自公司的市场监察部。
在最近一次针对A区域的例行市场检查中。
市场监察人员发现A区域没有按照公司的规定，执行促销政策，公司市场部制定的100送10的渠道促销，被擅自更改为100送5。
经查证后，市场监察部还发现，A区域在以前的几次促销活动中，也存在着同样的类似问题。
因此，市场监察部提出，按照公司的相关制度，对A区域的区域经理牛勇予以开除，并通报全公司，其他相关责任人也按规定一并处理。
第二份报告来自公司的审计部。
针对A区域擅自更改促销的行为，审计部的专项审计报告指出：1、A区域自去年中旬以来，先后3次更改公司的统一促销政策，每次均将公司的促销力度削减一半；2、节余的费用全部用于专卖店、形象店的买断，在区域财务部门都有相关的支出记录，批准人为区域经理牛勇；3、所有买断店的审批手续基本符合公司的相关规定，未发现有徇私舞弊的迹象；4、涉及的违规金额高达105万元。
第三份报告则来自公司销售部，销售部苏经理在报告中提出：1、A区域之所以擅自更改促销力度，是因为公司产品在A区域的渠道中处于优势地位，不需要这么大力度的渠道促销支持，促销力度太大还有可能对渠道的稳定起到负面影响。
在几次和公司市场部提出无效的前提下，牛经理才擅自决定更改促销；2、A区域在形象店的建设上，一直落后于竞争对手。
虽然业务人员做了很多努力，但苦于费用限制，一直未能取得比较明显的突破。
更改渠道促销政策所获得的100多万元投入后，A区域的形象店建设取得了长足的进步，已基本上和竞争对手的地位持平，在某些方面还有所超越；3、A区域在费用的使用和形象店投入的审批上都有详细的财务记录，并没有任何个人获得不当利益，只存在费用的投入方向不符合公司规定的问题；4、区域经理牛勇的一贯表现较好，在工作中勇于创新，敢于负责，自上任以来，A区域的业绩一直处于高速增长之中，其带领的团队也有很强的凝聚力。
经理转正过程中的困惑与解决
经理转正过程中的困惑与解决2023年，经理转正是一个非常关键的环节，但对于许多人来说，这个过程中会面临许多困惑。
尤其是在当前的不确定环境下，许多人可能会感到更加不安和困惑。
本文将探讨经理转正过程中的常见困惑以及如何有效地解决这些问题。
困惑一：工作压力和不确定性在成为正式经理之前，许多人可能会经历更多的工作压力和不确定性。
他们需要面对更多的挑战和责任，以及更多的期望和要求。
这可能会让他们感到特别不安和困惑，不知道该如何应对这个困境。
解决方案：尽早了解预期的职责和期望在成为正式经理之前，尽早了解他们的预期职责和期望非常重要。
这可以帮助他们更好地了解将要面对的挑战和责任，并为这些挑战做好准备。
同时，了解公司的目标和价值观也可以帮助他们更好地去应对不确定性。
让他们对自己的职业发展规划有更清晰的认识，并制定适应的计划。
困惑二：不确定的晋升机会成为正式经理并不等同于晋升到高层管理层。
许多人可能会因为晋升机会不确定而感到困惑，不知道未来自己应该如何规划。
解决方案：与上级相互交流和沟通为了解决这一问题，与上级相互交流和沟通非常重要。
职业发展规划可以帮助他们了解自己在未来的职业发展道路上的方向，以及当前的方向是否与公司的发展方向相一致。
同时，与上级进行沟通可以帮助他们了解公司的职业晋升制度，以及他们未来可以发挥的最大作用。
困惑三：缺乏信任和支持成为正式经理之前，许多人可能会感到缺乏信任和支持。
他们可能会感到孤立和不被理解，不知道如何和他人更好地协作。
解决方案：积极地融入公司文化为了解决这个问题，积极融入公司文化非常重要。
这意味着要主动参加公司的文化活动、交流和社交活动，建立与同事和上级之间更多的联系和互动。
同时，寻找权威性和经验丰富的同辈经理和导师的指导和支持也很重要。
困惑四：缺乏自我评价成为正式经理之前，许多人可能缺乏对自己的评价和了解，不知道自己在职业发展中的优势和不足。
解决方案：寻找反馈和支持为了解决这个问题，寻找反馈和支持非常重要。
人力资源管理(一)第六章人员素质测评
学者对素质的定义
从字面理解，素质一词来源于英语“competency”，其意思是能 力、技能。在学者的研究与企业的管理实践领域，“素质”又 被称作为“能力”、“资质”、“才干”等，常常与英语中的 “competence”、“skill”、“ability”、“talent”等同时使用。 美国学者约翰· 弗莱纳根（John Flanagan）最早研究了1941年至 1946年间美国空军飞行员的绩效问题，于1954年创造了关键事 件技术，并就此成为素质研究领域核心方法的应用先导。
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（四）人员素质测评的含义
测评是测量与评价的简称
测量 用数字或符号对人的特点进行描述， 而不论其价值的大小 评价 是依据定量描述或直觉经验来确定某 种特点的价值。 测量和评价都要依赖某种法则
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人员素质测评的概念
测量：
根据一定的法则对事物用数字加以确定。 测量的三个元素： 法则； 数字或符号；
美国学者莱尔· 斯潘塞和塞尼· 斯潘塞在所著的《工作素 M· M· 质：高绩效模型》一书中指出，素质是在工作或情境中， 产生高效率或高绩效所必需的人的潜在特征，同时只有当 这种特征能够在现实中带来可衡量的成果时，才能称作为 素质（Spencer & Spencer，1993）。基于此，斯潘塞提 出了素质的冰山模型。 理查德· 马洛比利（Mira bile, Richard J.）认为，素 J· 质是与工作的高绩效相联系的知识、技能、能力或特性。 7 例如，解决问题、分析思维、领导等。
政府、协会等社会机构对素质的界定
20世纪70年代，McBer & Company与美国管理协会 （AMA）对1 800位管理者在5年中的工作表现，通过比较 分析，发现了产生优秀绩效的各种特性，进而对成功管理 者所需要的工作素质进行了界定，这在素质的研究历史上 也是第一次。美国管理协会将“素质”定义为“在一项工 作中，与达成优良绩效相关的知识、动机、特征、自我形 象、社会角色与技能”（Hays，1979） 20世纪70年代，美国政府在研究公务员录用的评估方法时 发现，在人的“看得见”与“看不见”的部分的交界，有 一种能够被明确定义、观察并测量的能力，它往往体现在 那些能够持续取得高业绩的人的行为特征中，它包括人的 思维方式、行为特征、对工作的态度以及沟通能力等。
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固定成本：
固定性制造费用 销售费用
360000
（180000+180000）
360000
（180000+180000）
30000
90000
30000
50000
利润
（480000-360000-30000） （440000-360000-30000）
• （1）由变动成本法下计算出的利润我们可以
看出甲制药厂2012年产销不景气，库存大量积 压，货款不断增加，资金频频告急，2013年该 厂对此积极努力，一方面适当生产，另一方面 则想方法广升渠道，扩大销售（由53000瓶增 至74200瓶），减少库存（由35000瓶减到 11200瓶），从而利润上升（由232000元上升 到739000元）。而非在完全成本法下得出的利 润2003年比2012年下降的情况。 • （2）由变动成本法下计算出的利润我们可以 看出乙制药厂2013年市场不景气，销量比2012 年有所下降。利润也由90000元降到500000元。 也并非在完全成本法下计算出的结果。
第二小题： • 如果我是公司财务科长，我将为经理解 释，在变动成本法下更利于企业业绩评 估，并做出在变动成本法下的利润，如 下表：
变动成本法下甲企业12年与13年的利润
甲企业 销售收入 销售成本 销售毛益 固定成本：
固定性制造 1008000 费用 （288000+720000）
销售费用
2012年 1855000 530000
变动成本法下乙企业12年13年的利润
乙企业 销售收入 销售成本 销售毛益 2012年 1200000 720000
（（50+10）*12000）
2013年 1100000 660000
（（50+10）*11000）
480000
（1200000-720000）
440000
（1100000-660000）
案例一：经理的困惑
第一小题：
• 甲制药场与乙制药厂的分析结论均不妥当。原因在于 两个制药厂都在完全成本法下计算净利润，完全成本 不利于企业业绩评价。完全成本法下的产品成本既包 括变动成本，又包括固定成本。换句话说，完全成本 法下对固定成本的补偿是由当期生产的产品承担，期 末未销售的产品与当期已销售的产品承担相同的份额。 这是不利于企业业绩评价的。
（（7+3）*53000）
2013年 2597000 742000
（（7+3）*74200）
1325000
（1855000-530000）
1855000
（2597000-742000）
1008000
（288000+720000）
利润
85000 232000
108000 739000
（1325000-1008000-85000）（1855000-1008000-108000）
• （3）由于两企业均采用了后进先出法计 算销售成本。甲企业2012年存货大量积 压，导致2013年存货成本增长（13年在 单位成本30.11元大于24元）从而导致利 润下降。 • 乙企业情况与甲企业情况相反。