默多克新闻集团的媒介战略管理
默多克新闻集团的媒介战略管理
默多克的新闻集团如今提起，已成为传媒界的一个传奇。
传奇的演绎中除了默多克征服世界的雄心和他异乎寻常的好运之外，媒体与企业内部经营管理方面高效、灵活的运作方针更是其成长为传媒地帝国的重要因素。
本文就默多克新闻集团的媒介战略管理进行简单的分析。
一、并购战略
并购是默多克集团规模不断壮大、业务范围不断拓展的重要战略之一。
通过并购，集团实现了在异国的上市。
新闻集团下属的天空环球网络公司收购美国直播电视公司就是重要的一例。
并购后，默多克新闻集团进驻了美国卫星电视市场，天空环球网络公司也在美国正式上市。
人们习惯称默多克的集团为媒体的“航空母舰”，这艘“航空母舰”的建造过程中，并购之举更是功不可没。
其间，新闻集团打破了平面媒体（报纸、杂志、图书等）、立体媒体（电视、广播、电影等）和网络媒体各自的界限，跨媒介的融合就此而成。
年份兼并&收购被并购企业
1954 兼并阿德莱德《星期日广告报》
1960 收购澳大利亚《镜报》
1969 收购英国《世界新闻报》
1969 收购英国《太阳报》
1973 收购圣安东尼奥《快报》《晚报》《星期报》
1976 兼并美国《纽约晚报》
1980 收购英国《泰晤士报》
1984 兼并美国《新女性》
1985 收购20世纪fox电影公司
1986 收购香港《南华早报》
1987 收购哈伯·罗出版公司和澳《墨尔本论坛报》
1989 兼并美国三角出版公司
1990 收购柯林斯出版公司
1993 收购香港卫视
1997 收购美国新世界通讯集团
2003 收购直播电视公司
并购的手段也使得默多克的集团在走出国门的同时实现了文化环境的融合。
在已经掌握澳大利亚报业“半壁江山”的时候，为了寻求更大的发展空间，默多克决定进军经济文化发达的欧美国家。
由于澳大利亚和英美属于同一语言文化圈，有着相似的人文环境，因此英美成为了默多克集团的首选对象。
但由于受到当地政策的局限，只能暂时选择经营状况差，急于出手的媒体。
例如在20世纪70年代，英国最著名的高级报纸伦敦《泰晤士报》由于经营不善陷入困境。
一方面由于报纸的几经易主，办报方针不断改变，风格不断变化；后来又因为刊登伪造信件损害了名声，发行量锐减。
汤姆斯报业公司1966年购得该报后亏损3900万英镑。
1981年，新闻集团以1200万英镑买下了《泰晤士报》。
此后，默多克新闻集团又以类似的手法并购了《太阳报》以及《星期日泰晤士报》。
二、一体化战略
一体化的战略包括横向（跨媒介扩张）和纵向（价值链的上下游扩展）的一体化。
其中横向一体化在之前的举例中已有陈述。
1974年并购美国三角发行公司，为集团在美国出版的《纽约邮报》《电视指南》等报刊提供发行服务。
1992年并购香港卫视之前，集团将香港几家音像公司的资料库收入囊中，保证了香港卫视的节目供给。
这些，都是产业链扩展延伸的重要纵向一体化措施。
三、重视新技术战略
传媒业是技术含量较高的行业。
每一次传媒革命都是技术革命的结果，每一种新媒体都是新技术的产物。
2001年9月，默多克新闻集团与迪斯尼公司联手开发视频点播业务，计划为美国的消费者提供电影和其他视频的点播业务。
如果用户的电视系统已经升级，就可以通过电视机终端进行视频点播。
四、多样化经营战略
多样化经营是指企业在经营主体业务的同时经营若干相关甚至毫无关系的企业，使得企业全面扩张。
目前，默多克新闻集团的业务涵盖了多个领域，除了报纸、广播电视、杂志、网络等媒体外，还涉及航空、石油、矿业、羊毛、博彩业、体育娱乐业等。
集团下属子公司澳大利亚福克斯电影制片公司拍摄《星球大战》后，在外景场地建设了一条集娱乐、餐饮、商贸于一体的公共街区，让游客亲身了解电影拍摄的全过程，公司更是从中获得了巨额利润。
电影《玛丽的故事》热播后，公司立即开始了录像带租借业务，仅仅在14周内就租借了2300盘次。
五、本土化战略
本土化战略可以在最短的时间里熟悉对方国家的人文环境，适应其经济运行模式，解决语言障碍问题，了解其市场需求、消费心理和消费水平，从而尽快的融入当地的经济社会。
默多克集团在实施本土化战略中一方面侧重了让“利”分“利”，另一方面牢牢掌握了企业的产权和控制权。
在默多克集团的重要本土化策略中上层路线是较为有特色的一点。
2001年北京申奥的关键时刻，西方奥委会委员对中国的媒体缺乏信心，如何让奥委会更加深刻全面的了解中国和北京成了北京奥申委面临的难题。
这时，默多克不失时机地来到中国，表示将通过新闻集团的媒体向世界客观报道北京的基础设施建设和环境保护等方面取得的成就。
由此，在中国的本土化也更近了一步。
六、全球化战略
诺基亚集团CEO 约玛·奥里拉说过，“以全球化思维为核心的经营模式的创新是在新的经济环境下获取或保持竞争优势的法宝。
”
从50多年前的一家地方小报发展成为今天的拥有400亿美元总资产、业务遍布全球五大洲的跨国媒介集团，这就是默多克集团坚持全球化战略的成果。
如今，默多克传媒帝国的势力范围已经扩展到世界上三分之一的地区和三分之二的人口当中。
从澳洲到欧美再到亚洲和拉丁美洲，可以看出默多克审时度势的眼光。
而从他最拿手的报业为基础，再跨足地方电视台、出版社、全国电视网、卫星电视台、电影公司、网络服务等彼此相关的传媒垂直整合，从而架构起一个功能完备的传媒帝国，皆反映出默多克资源整合技巧的确高人一筹。
七、创新战略
默多克通过收购行动不断的将新鲜血液和新文化注入到他的王国，对原来的工作岗位感到厌倦或者觉得无聊的员工，可以在公司其他部门找到新的机会和挑战。
最显著的方法是在收购一家公司之后，往往挑选新闻公司中别的管理人员，组成一支新的管理团队来管理新的公司。
这样的方法有两个好处：又新团队来革除弊端以及为自身管理人员带来新的挑战。
八、联盟战略
默多克说，“如果不能战胜，就设法成为其中的一员。
”在联盟战略实行的过程中，默多克也有重要的三步走策略。
首先，成立合资企业，在与迪斯尼公司合作的过程中，二者合资成立了网站。
这个合资网站成为默多克新闻集团和迪斯尼所共同拥有并将吸纳迪斯尼现有的电影网站。
其实，这一策略在传媒界也有先例可循。
此前，好莱坞五大制片公司成立合资公司，提供电影产品的视频点播服务，与有类似网站的公司相抗衡，使得公司的版权影视产品不受侵犯。
随后，建立智能型战略联盟。
1999年，默多克新闻集团宣布与雅虎签订合作协议，将其集团下水的9个娱乐及新闻网站与雅虎相互连接。
1与31日，福克斯电视公司转播美国最热门的
橄榄球联赛，而雅虎在其网站上同步放置赛事转播的广告。
同时，雅虎还负责推广福克斯公司的其他业务。
最后，通过资产缔结联盟，这一联盟形式主要是通过股权购买而实现。
默多克集团与美国电话电报公司其下的自由媒体公司进行谈判，以4.86亿股股票来获得自由媒体公司在詹姆斯达电视指南国际公司拥有的21%的股份。
交易完成后，自由媒体公司也将得到默多克新闻集团的部分股份（预期为18%）。
论默多克新闻传媒集团的全球化战略
论默多克新闻集团的全球化战略【摘要】默多克和新闻集团作为全球最有势力的人物和全球十大最具影响力公司，一直受到世人强烈关注。
纵观其辉煌的历程和业绩，发现这与默多克新闻集团大力推行全球化并购战略、产品战略、价格战略、营销战略和采用科学的财务管理制度以及合理的避税策略有着十分密切的关系。
基思·鲁珀特·默多克(Keith Rupert Murdoch) 是当今世界上规模最大、国际化程度最高的综合性传媒公司——新闻集团（News Corporation）的主要股东和首席执行官，他及其家庭控制着公司的30％的股份。
这家位于美国特拉华州的新闻集团分别在纽约证券交易所、伦敦证券交易所和澳大利亚证券交易所上市交易，公司净资产超过600亿美元。
在2008年第三财季，公司实现净利润27亿美元，同比增长210%，实现营业额87.5亿美元，同比增长16%，以年销售额330亿美元的惊人业绩成为“全球十大最具影响力公司”。
①在全球化战略的指引下，新闻集团不仅势力范围覆盖了全球大部分地区和世界上三分之二的人口，而且经营的核心业务也涵盖了几乎所有的媒体领域，默多克也由此成为地球上最有势力的人物之一。
因此，研究和探讨默多克新闻集团的全球化战略及其实施路径和策略，无疑具有重要的理论价值和现实意义。
一、新闻集团全球化并购战略综观默多克多年来的购并思想，无不体现出他想建立一个全球性的传媒帝国的热烈渴望。
从1952年22岁的默多克继承了父亲的遗产开始，短短两年时间他就与在墨尔本的主要竞争对手——《广告人报》达成了他人生中的第一个合并协定。
随后他便开始在全球寻求其新闻集团的发展空间。
1986年他在没有足够资金的情况下，宁可通过股票交换的方法控制英国的《世界新闻报》，随后又以分期付款形式获得了英国《太阳报》，从而使他的新闻集团在英国得以发展。
默多克一直相信，如果不能在美国站稳脚跟，他的传媒帝国之梦就不可能实现。
为此，他以超过其年营业总额15倍的价格购买了美国圣安东尼奥的《快报》、《晚报》和《星期天报》三份报纸。
浅析默多克新闻集团的发展策略
三、 着眼不同受众， 实施 分众传播
庞大的 受众群 体是推 动 媒 体发展的重要力 量，更是 新闻 媒体 发展 的 关 键 和中心 所 在 。 没有 受众，新闻传播 就相 当于 无源之水。几十年来， 新闻传播 已经 由过去 的媒体本位向受 众 本位 转变 。新闻集 团 在发展的 过程 中敏锐的观 察到 并顺应 这
触 手从本 土伸向 全球， 其 涉足 的 领域也从单一 领域 逐渐 触 及 所 有领域 ，实现了自身 的 发展 并快速扩张。
NEWS TRIBUNE
二、 运用新兴技术， 加快 多媒体发展
， 这是 “ 不发展 就 是 死 亡 ” 默 多克 常挂在 嘴边的一句口 头 禅 。而发展的 最有效 手段 就 是 创 新。为此新闻集 团不 惜 花费 大 量的 经费，通过合理 恰 当的 使用新技术，其经 营的内 容 也 逐渐覆盖了所有 媒体，从报 纸 到 电视， 从 电影 到出版， 再到网 络 等新媒体，新闻集 团在 使用 新技术上一直引领潮流。 报纸是 新闻集 团 发家 的 主 要媒体形 式，也是其高 度 注 重 的领域。如今， 新兴媒体不断涌 现， 逐渐占 领了 市场， 传统 媒体 如何更好的发挥优势赢得受 众。在这一点上， 默多克领导的 新闻集团做了很多有益的尝 试 。通过 将传 统媒体 数字化 来 实 现新 旧媒体的融合 是 新闻集 团 最常用的手段 。新闻集 团 逐 渐 将手下的报纸 和电 视 都开 设 了自己 的网站，其 《华 尔街 日 报》 的网络版 是为数 不 多的 成 功 实现 向用户收 费的 网站。近 年 来，新闻集团 看到 了 苹果 公 司 庞大的用户群， 又与 苹果 公 司 合作 出 台 了新媒体报 纸 The Daily。希望通过 ipad 终端占领
传 播 与 经 营 2017.1
默多克新闻集团组织结构和创新分析课件
技术投入
加大对人工智能、大数据等先进技术的投入，提升新闻生产和传播的效率。同时，关注 新兴技术如虚拟现实、增强现实等在新闻领域的应用。
可持续发展路径
社会责任
在追求经济效益的同时，积极履行社会责任 ，关注社会热点问题，传播正能量。加强与 政府、企业、社区等各方的合作，共同推动 社会进步。
环境友好
在新闻生产过程中，注重节能减排，减少对 环境的负面影响。推广绿色印刷、节能照明 等技术，降低碳排放。同时，倡导读者节约 用纸、用电等行为，共同保护地球家园。
THANKS
感谢观看
02
组织结构分析
组织架构类型
直线型组织结构
默多克新闻集团早期采用直线型 组织结构，组织结构简单，权力 集中，决策迅速。
矩阵型组织结构
随着业务扩张，默多克新闻集团 采用矩阵型组织结构，以加强部 门间的协作与资源共享。
网络型组织结构
近年来，默多克新闻集团开始探 索网络型组织结构，以适应数字 化转型和外部环境变化。
03
创新战略与实践
创新理念与政策
创新理念
默多克新闻集团始终坚持创新理念，不断探索新的业务模式和传播方式，以满足客户需求和应对市场竞争。
创新政策
集团制定了一系列创新政策，鼓励员工积极提出创意和改进意见，并设立了创新奖励机制，以激发员工的创新热 情。
技术创新与应用
技术研发
集团重视技术研发，不断投入资金和人力资源，开发新的技术和产品，以提高 新闻传播的效率和用户体验。
部门设置与职能划分
内容制作部门
负责新闻报道、采访、编辑和发布等环节，是集团的核心业务部门。
传媒经营管理案例默多克新闻集团中国攻略
传媒经营管理案例:默多克新闻集团中国攻略在行业壁垒中找缝隙用长线投资态度做传媒投资星空卫视更进一步2002年末，星空卫视获准在全国三星级以上宾馆落地，加上此前落地广东、结盟湘广电，新闻集团在中国大陆的业务又迈出了一大步。
来自英国《金融时报》的最新报道：新闻集团旗下频道星空卫视2003年元旦前夕已经获得国家广电总局批准，将在三星级以上宾馆及涉外小区落地播放。
外电评论说：此番获得落地权，可以使营运商今后在进行业务推广的时候更加名正言顺。
新闻集团是当今世界上规模最大、国际化程度最高的综合性传媒公司之一，净资产超过470亿美元。
董事长鲁伯特·默多克历来注重该集团在中国大陆的拓展业务——尽管中国大陆在广播电视领域对境外媒体尚且存在着许多严格的限制。
目前新闻集团在大陆的业务主要由其在亚洲的全资子公司星空传媒负责。
该公司旗下的全新普通话综艺频道——星空卫视2002年在各方面的突破令人侧目。
2002年3月28日，以普通话播出的星空卫视在广东有线网落地播出——这是中国政府第一次允许境外电视频道通过国内有线网落地播送。
集团董事长鲁伯特·默多克认为：这是新闻集团“在中国发展的里程碑”和“在中国取得更大成功的开端。
”事实证明，默多克的“开端”一说并非虚言。
星空传媒在广东坚持采用普通话而非粤语播音，显然是“项庄舞剑”，其意本不在广东一地。
七个月后，星空传媒上海表处于10月31日搬入曾经是荣氏家族老宅的新家，并开始补充人手。
新闻集团在中国不到一年的时间里的这些进步，出乎很多人的意料。
业内人士认为，之所以有如此大的进展，一是因为星空传媒在大陆长期的努力，获得了政府的信任；二是新闻集团也为中国政府做了具体的工作。
据悉，星空卫视落地广东以及获准进入全国三星级宾馆及涉外小区的交换条件，就是新闻集团协助中央电视台第九套电视节目在美国和欧洲落地。
结盟湖南广电意在生根除了落地以外，星空传媒2002年在中国还有另外一个重大突破——与湖南广播电视集团结成战略联盟。
传媒跨国公司经营管理
全球化战略
星空传媒（Star Group Limited）是默多克新闻集团的全资子公 司，亚洲首要的多平台媒体内容和服务供货商。公司于1991年以 五个电视频道启播，成功把卫星电视引进亚洲，并在此过程中获 得快速发展。 目前，星空传媒在亚洲已经有超过40个电视频道，以7种语言向亚 洲53个国家和地区共3亿人口播出娱乐、体育、电影、音乐、新闻 、纪录片等节目，每周有1.73亿人收看。星空传媒的主要品牌包 括：Star Movies，好莱坞大片；Star World（卫视合家欢），美 国流行娱乐；Star Plus，印度有线电视频道；印度语电影频道； 星空卫视，24小时普通话电视节目；Vijay，南印度泰米尔语娱乐 频道；卫视电影台，华语影片；卫视中文台，台湾娱乐频道；凤 凰卫视资讯台；凤凰卫视中文台；凤凰卫视电影台。星空传媒还 同时播放国家地理频道（National Geographic Channel）、A1冒 险活动新频道（Adventure One Channel）、历史频道等。此外， 星空传媒驱动和发展了亚洲首项互动有线电视服务——台湾的数 字“互动TV”，及印度首个商业调频电台Radio City、手机短信 服务Star 7827。
跨国公司的经营战略
新闻集团
新闻集团（英文：NewsCorporation）是全球最 大的媒体集团之一，五十年时间，默多克把新 闻集团（News Corporation）缔造成了一个庞 大的传媒帝国，它是当今世界上规模最大、国 际化程度最高的综合性传媒公司之一。目前， 新闻集团已经覆盖了所有的媒体领域。在英国 ，40% 的报纸都由他控股，6 张发行量最大的报 纸其中包括< 泰晤士报> 、《每日电讯》、《镜 报》、《卫报》等日总发行量达到2500 万份； 在澳大利亚，新闻集团也控制2/3的报纸。在美 国，它拥有21 世纪福克斯电影公司、福克斯网 络和35 家电视台，占全美电视台总数的 40 ％； 在拉美，默多克与3家电视台合作，通过卫星播 送150套节目；在欧洲，默多克有天空电视台； 在印度，有EETV；在中国，3500 万个家庭可以 通过卫星收看到默多克的电视节目。现在，新 闻集团可以用7种语言，通过40多个频道向亚洲 53个国家和地区提供娱乐和信息节目。
媒介巨人默多克的产业化运营策略探悉
传媒产业化发展与传媒理论创新高峰论坛“媒介巨人”默多克的产业化运营策略探悉袁爱中内容简介：媒介巨人鲁伯特·默多克运营着当今世界规模最大、国际化程度最高的综合性全球传媒集团新闻集团。
默多克对传媒市场化、商业化的运作手法及产业化运营策略的娴熟运用，无疑是促使这个跨国传媒集团在国际大市场中不断发展壮大的根本动因。
高效运转的公司制的现代企业治理结构是默多克的产业化运营策略的基础；灵活、有效的资本运营策略是默多克的产业化运营成功的关键；完善的产业结构、合理的媒体资源配置、多元化的媒介经营策略是默多克产业化发展的核心；高度成熟的市场化、商业化运作手法是默多克产业化运营的摇钱树。
从企业发展、产业运营的角度出发分析和借鉴默多克新闻集团的经营策略，对我国传媒业的发展是大有裨益的。
关键词：默多克产业化运营策略享有“媒介巨人”美誉的鲁伯特·默多克是当今世界规模最大、国际化程度最高的综合性全球传媒集团的领导人，他从澳大利亚的一份小报起家，陆续涉足杂志、广播电视、出版、电影、电脑光盘制作、数字卫星电视和有线电视、互联网开发等领域。
他于 1980 年组建的新闻集团，目前资产达440亿美元，年收入达140亿美元，在全球52个国家拥有789个企业，在全世界出售150多种报刊和杂志，每周的发行量超过6000万份，形成了一个全球性的新闻媒介帝国。
从传媒经济学的角度来看，默多克领导的新闻集团是一个生产大众传媒产品的企业，默多克是把传媒作为产业进行运营的。
默多克对传媒市场化、商业化的运作手法及产业化运营策略的娴熟运用，无疑是促使这个跨国传媒集团在国际大市场中不断发展壮大的根本动因。
因此，从企业发展、产业运营的角度出发分析和借鉴默多克新闻集团的经营策略，对我国传媒业的发展是大有裨益的。
一、高效运转的公司制的现代企业治理结构是默多克的产业化运营策略的基础市场经济条件下的西方企业主要经历了业主制、合伙制和公司制三个发展阶段。
新闻传媒默多克传媒消费主义
为了追求商业利益，默多克传媒集团可能采用不正当竞争手 段，如恶意诽谤、虚假宣传等。这些行为可能会对竞争对手 造成不公平的竞争优势，破坏市场秩序和公平竞争。
05
默多克传媒消费主义的未来发 展
数字化转型与新媒体融合
数字化转型
随着科技的不断发展，新闻传媒行业正 经历着数字化转型。新媒体平台的崛起 ，如社交媒体、短视频和移动应用，为 新闻传播提供了更广阔的渠道和更高效 的方式。新闻媒体需要适应数字化趋势 ，利用新媒体平台进行内容传播，提高 新闻的覆盖面和影响力。
01
默多克传媒集团注重满足大众的口味和需求，通过市场调查和 数据分析来了解受众喜好。
02
集团旗下的媒体平台会根据受众的喜好来调整内容，以吸引更
多的读者和观众。
这种迎合大众的策略可能导致媒体内容的质量下降，缺乏深度
03
和独特性。
强化品牌形象与知名度
1
默多克传媒集团注重品牌形象的塑造和知名度的 提升，通过广告宣传、公关活动等方式来提高品 牌影响力。
VS
新媒体融合
新媒体融合是未来新闻传媒发展的必然趋 势。新闻媒体需要整合不同平台和渠道， 实现内容的多渠道发布和传播。通过跨平 台合作，新闻媒体可以扩大受众群体，提 高品牌知名度和影响力。同时，新媒体融 合有助于提高新闻报道的多样性和丰富性 ，满足不同受众的需求。
全球化与跨国传播
全球化趋势
随着全球化的加速发展，新闻传媒行业面临着跨国传播的挑战和机遇。新闻媒体需要关注国际事件和全球议题， 提供全面、客观的报道和分析。同时，新闻媒体需要加强跨国合作，提高国际传播能力和影响力，推动全球范围 内的信息交流和文化交流。
文化多样性消解
默多克传媒消费主义推崇单一的文化价值观，导致不同地 域、民族和文化的多样性被消解，社会文化呈现出同质化 趋势。
媒介战略管理案例分析
媒介战略管理案例分析本次组织出版的《媒介经营管理案例库》覆盖了"媒介经济学案例分析"、"媒介资本市场案例分析"、"媒介营销案例分析"、"媒介战略管理案例分析"等4个方向，是我国新闻传播教育史上第一次分门别类地按照学科细分的要求推出大型案例库。
在案例选择和撰写的过程中，我们始终坚持四个指导思想：一是重视案例的前瞻性，以发挥示范作用和引导功能，避免案例落后于实践的缺陷。
二是重视案例的原创性，尽可能要求分析撰写人员多写地调研、多采访联系、大量获取第一手资料的基础上反复讨论、严格把关。
三是重视案例分析的专业性，反复筛选合格出色的人员参与案例库的建设，尽量保证呈现在读者面前的案例能够体现出一定的判断力和洞察力。
四是重视案例库的本土化和国际化。
目录：序前言A组全球化与本土化战略1.贝塔斯曼：全球化基础上的本土化战略一个巨人的成长蛰伏中国战略解构博弈终端2.默多克的全球攻略全球化战略本土化战略一体化战略征战中国3.维亚康姆：以内容征服世界雷石东的"三大件"内容为王中国战略B组竞争战略1.凤凰卫视的另类思维."凤凰"出世歧异化和成本领先战略全球扩张企业文化--"凤凰"的灵魂品牌战略结语2.深圳报业集团：强强联合一统江湖旗下报刊的"完美组合"整合资源做强传媒深圳的报业"寡头"结语3.《京华时报》：做一个"好竞争者" 办报--主打新闻发行--"京华"的行销艺术广告--第三次销售战略目标--报业集团4.慧聪媒体研究中心的战略升级慧聪传奇生财之道战略升级知识管理资源分析C组多元化战略1.湖南广电的重组与多元化战略重组的背景频道资源重组多元化战略国际化战略多元化之弊2.海润：广告、影视两翼齐飞海润出世出手影视未来的挑战D组合作战略1.《新闻周刊》：传媒与资本联姻的悲剧新时政周刊资本之痒新闻理念竞争环境分析2.央视-索福瑞：战略联盟的成功范例联手抢占先机"标准"的兜售者"标准"之争E组战略变革1.《北京晚报》：革新焕发活力历史遗留问题战略变革广告营销策略歧异化战略--拼抢当日新闻未来战略分析2.《中国国家地理》的"转身"向《国家地理》"看齐"媒介特质行销海外战略展望F组战略实施1.中央电视台：打造世界一流大台跑马圈地得天独厚的央视市场催生的变革广告运营市场化战略隐患2.《羊城晚报》：战略失误铸大错曾经沧海晚报的没落困中求变卷土重来3.南方报业军团的"多品牌"战略《南方日报》--"高度决定影响力"《南方周末》--"深入成就深度""办中国最好的报纸"--《南方都市报》"新闻创造价值"--《21世纪经济报道》结论4.《经济观察报》：出奇制胜的营销战略营销策略--售报如推销家电理性、建设性三方博弈潜在危机5.无锡广电：变革结构增活力集团化"统"与"分"的悖论产量化发展6.《北京青年报》：纵向一体化战略的实践者逆境崛起纵向一体化危机乍现"洗心革面"结语图表索引F组图A央视1997-2002广告收入占电视整体广告收入图第211页；F组图B中央电视台组织结构图第217页；表A组·1-1贝塔斯曼集团财务概况第19页；表A组·2-1新闻集团购并之路第24页；表A组·2-2新闻集团全球电视网第25页；表A组·2-3新闻集团收入分布第29页；表A组·2-4新闻集团收入来源多元化第31页：表E蛆·1-1《北京晚报》的版面布局第184页；表F组·1-1中央电视台历年广告招标额第212页：表F组·2-1中央电视台历年广告招标标王第212页。
默多克的启示
默多克新闻集团资本运营对中国传媒业的启示摘要：近几年，我国传媒业通过循序渐进的改革，由先前多种经营、集团经营阶段过渡为资本经营阶段。
通过资本运作扩张规模、整合资源，是我国传媒业进一步发展的必由之路。
由于我国传媒业特殊的政策环境、市场环境等一些其他因素的影响，引进国外先进经验并结合我国传媒业的弱点对症下药便显得尤为必要。
本文意在为传媒集团体制、机制转变，缩小中国传媒行业与国外的差距以及为中国传媒企业在经济全球化背景下发展提供建设性意见。
关键词：传媒业；新闻集团；资本运营；启示一、传媒资本运营概念界定传媒业资本运营是资本运营的一般原理在传媒领域的具体运用，基本原理与形式和其他行业的区别在于运营主体的特殊性。
传媒业以传播媒介与经营实体的双重身份存在，因而对于其资本运营的研究，既要有初级的产品资本运营，又有高级的原型资本运营。
所谓传媒资本运营，就是将传媒所拥有的可经营性资产，包括和新闻业有关的广告、发行、印刷、信息、出版等产业，也包括传媒所经营的其他产业部分，都可视为有经营价值的资本，通过价值资本的流动、兼并、重组、参股、控股、交易、转让、租赁等途径进行运作，优化传媒资源配置，扩张传媒资本规模，进行有效经营，以实现最大限度增值目标的一种经营管理方式。
二、目前国内传媒业资本运营的现状近几年，我国传媒业通过循序渐进的改革，由先前的完全的事业属性转变为实行企业化管理的事业单位，与此同时西方巨型传媒集团也在觊觎我国传媒市场，在自身变革与外部竞争的双重压力下思考如何通过资本运作扩张规模、整合资源使我国传媒业进一步发展就显得尤为必要和重要。
（一）自身转变虽然我国的传媒业实现了媒介经营管理的重大转变，但事业单位的性质仍然不可动摇。
从两方面来讲，国家对传媒资本运作始终保持着谨慎的态度，例如编辑业务不允许注入上市公司内部；因此各传媒集团进行具体业务操作时会充分考虑国家的相关政策和规定，以免“越雷池”而遭重创。
为了引入竞争机制，由直接管制的制度框架向竞争性市场机制的框架全面或部分地过渡，国务院在《文化体制改革试点中支持文化产业发展的规定》和《文化体制改革试点中经营性文化事业单位转制为企业的规定》两个文件中指出：“党报、党刊、电台、电视台等重要新闻传媒经营部分剥离转制为企业，在确保国家绝对控股的前提下，允许吸收社会资本；国有发行集团、转制为企业的科技类报刊和出版单位，在原国有投资主体控股的前提下，允许吸收国内其他社会资本投资；广播电视传输网络公司在广电系统国有资本控股的前提下，经批准可吸收国有资本和民营资本。
默多克与他的传媒帝国
• 《一枝梅》 2009 韩国 SBS • 《生死谜谍IRIS》2010 韩国 SBS • 《魔术男》 2010 香港 • 《死亡笔记》 2010 .6,12 日本 • 《死亡笔记：最后的名字》 2010.6.19 日本 • 《桃花小妹》2010.7.5 中国台湾 • 《原来是美男》2010.8 韩国 • 《午夜照相馆》2010 香港/台湾 星空传媒 • 《鬼计》2010 香港 • 《偷心大圣PS男》2010 台湾 三立
• 美国报纸: 纽约邮报（New York Post）
华尔街日报(The Wall Street Journal)
• 英国报纸 新闻集团报业有限公司（主要
负责出版小开报纸）太阳报（The Sun） 世界新闻报（News of the World）时报报 业有限公司（主要负责出版大开报纸） 星 期日泰晤士报 、泰晤士报（The Times） (现版式改为小开) 泰晤士报教育副刊 、泰 晤士报文学副刊
• • • • • • • • • • • • • • •
《命中注定我爱你》2009.8.3 台湾 三立 《败犬女王》2009.9.25 台湾 三立 《名侦探柯南》2007-2009 日本 《海贼王》2008-2009 日本 NTV 《百变小樱》2008 日本 MAD HOUSE 《黑糖玛奇朵》2008 台湾 卫视中文台 《黑糖群侠传》2008 台湾 卫视中文台 《篮球火》2008.12.31 台湾 GTV八大 《霹雳MIT》 2009.4.30 台湾 GTV八大 《春天华尔兹》2009 韩国 SBS 《第一诫》2009 香港 星空传媒 《福气又安康》2010.2.23 台湾 三立 《火影忍者》日本 tvtokyo 《萤之光》2009 日本 NTV 《派遣女王》2009 日本 NTV