绩效考核理论知识(2)程序与方法
组织工作绩效考核方案(8篇)
组织工作绩效考核方案(8篇)组织工作绩效考核方案篇1为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。
一、基本原则（一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则；（二）建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系；（三）按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系；（四）按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任；（五）绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门；（六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。
二、总体要求（一）考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估；（二）考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力；（三）加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。
三、考核指标（一）部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司财务管理部牵头组织，各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标（即各部门经济指标和重点工作）、方法和程序，报公司经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。
（二）员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。
1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。
主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。
2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细化和具体化；一般绩效指标基于对工作职责的考核。
3、公司人力资源部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门年度工作目标责任书确定的考核内容、部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人力资源部汇总后报公司经理办公会议审定。
绩效管理培训课件(共 34张PPT)
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
公司绩效考核管理办法及细则7篇
公司绩效考核管理办法及细则7篇公司绩效考核管理办法及细则【篇1】人力资源管理的重要工作之一是对员工的工作绩效做出评价，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。
为了做好集团的绩效考核工作，特制定本方案。
一，绩效考核的目的1，绩效考核为人员职务升降提供依据。
通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位;对用非所长的，则予以调整。
2，绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。
通过考核准确衡量员工工作的质和量，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3，绩效考核是对员工进行激励的手段。
通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策，促进作用。
二，绩效考核的基本原则1，客观，公正，科学，简便的原则;2，阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
三，绩效考核周期1，中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核;2，员工绩效考核周期为月考核，季考核，年度考核。
3，月考核时间安排为1，2，4，5，7，8，10，11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况;季考核时间安排为3，6，9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况; 半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况;全年考核时间安排为2月25日至下一年度1月25日结束。
四，绩效考核内容1，三级正职以上中层干部考核内容(1)领导能力(2)部属培育(3)士气(4)目标达成(5)责任感(6)自我启发2，员工的绩效考核内容(1) 德：政策水平，敬业精神，职业道德 (2) 能：专业水平，业务能力，组织能力 (3) 勤：责任心，工作态度，出勤 (4) 绩：工作质和量，效率，创新成果等。
五，绩效考核的执行1，集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织，部署，委员会构成另行通知;2，中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行;3，员工的考核由其直接上级，主管领导和人力资源部执行。
绩效考核(PPT-29页)
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
•知识
•技能
•态度
•外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
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绩效考核在绩效管理中的地位与作用
• 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
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绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共
识，并增强员工成功地达到目标的管理 方法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
个人绩效考核方案模板范文
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绩效管理试题库 (2)
绩效管理试题库一､单选题1. 利用绩效分析方法分析培训对员工绩效的影响原因时，下列哪项是必须考虑的重点( D )。
A. 工作背景B. 工作者C. 结果回馈D. 工作结果2. 科学的确定绩效考核的基础，是要做好两个方面的工作，即( A )等。
A. 确定工作要项和绩效标准B. 确定考核办法和工作要项C. 确的绩效标准和考核人员D. 确定考核系统和考核人员3. 绩效管理实施的前提不包括( C )A. 有可操作的企业发展战略目标B. 内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的C. 组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D. 岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述4. 关于360 度回馈评价，正确的理解是( B )。
A. 一般采用署名的方式B. 有利于促进员工的职业发展C. 可以据此确定员工的任务绩效水平D. 能够增强员工的自我意识，提高自我管理效能5. 要素计点法是最为普遍的岗位评价方法，下列哪项不属于要素计点法的工作程序( B )A. 确定要评价的岗位，搜集岗位信息B. 确定基准岗位C. 选择并界定薪酬要素D. 确定要素等级6. 下面的绩效考核因素中，不属于能力考核的因素是( C )。
A. 创新能力B. 技能熟练程度C. 计划能力D. 经验阅历7. 按照具体形式区分的绩效考核办法，通常我们也称之为特征法，包括三个主要的具体方法，即( B )、混合标准尺度法和书面法。
A. 日常考评法B. 量表评定法C. 关键事件法D. 排队法8. 绩效评估标准是表明了按什么尺度对工作的哪些方面进行评估，而( C )说法不符合标准所需遵循的要求。
A. 绩效标准是公开的B. 绩效标准是可以衡量的C. 绩效标准时要广泛使用于不同时期的D. 绩效标准是现实的9. 绩效标准要尽可能的具体，或是行为化，选择你认为最适合的作为订单处理员的一条绩效标准 ( D )A. 能够并且愿意处理客户的订单B. 能够并且愿意处理客户的订单，并获得客户的认可C. 所有客户订单必须在4 小时内处理，且保证客户满意度D. 所有客户订单必须在4 小时内处理，且正确率98%10. 当我们进行岗位评价的时候，可以使用岗位排列法，岗位排列法有分为两类，即( A )。
《人力资源管理实务》教案第11课绩效管理(二)
一、绩效反馈概述
(一)什么是绩效反馈
绩效反馈是指管理者针对员工的绩效考核情况与员工进行面谈，在肯定员工成绩的同时，找出员工工作中的不足并要求其加以改进的
通过教师讲解、案例分析和课堂互动，使学生了解了绩效反馈的概念和作用，绩效反馈面谈的准备工
(五)KPI法
KPI法即关键绩效指标(keyperfoπnanceindicator)法，是指将企业发展目标层层分解，从中提炼出可以用来衡量企业发展目标实施效果的、具有可操作性的关键绩效指标，然后以该指标为基础，对员工进行绩效考核的方法。
1.基于KPI的绩效体系的建立步骤
(1)寻找关键成功领域。
(2)确定关键绩效要素。
＞【教师】利用多媒体扫码播放视频”员工绩效考核的重要性”
(详见教材)，并组织学生以小组为单位，讨论以下问题：
员工绩效考核有哪些重要性？
*【学生】观看、思考、讨论、每组派代表主动回答问题
÷【教师】总结学生的回答
(一)绩效考核的内容
绩效考核的内容包括工作业绩、工作能力、工作态度三个方面。这三个方面并不是孤立的，而是相互联系、相互影响的。
A【教师】总结学生的回答
三、绩效考核的步骤
÷【教师】通过多媒体展示图片“绩效考核的步骤”(详见教材),并讲解
……(具体内容详见教材)
四、绩效考核的方法
(一)排序法
1.直接排序法
直接排序法是一种将员工按工作绩效从高到低依次排列的方法，工作绩效既可以是员工个人的总体工作绩效，也可以是某项特定的工作绩效.
(二)配对比较法
配对比较法是一种将员工两两比较，从而得出考核结果的方法。
每次比较，给表现好的员工记2分，表现差的员工记O分；若两人表现相同，则各记1分。
公司员工绩效考核管理方案8篇
公司员工绩效考核管理方案8篇公司员工绩效考核管理方案1一、考核目的1、客观考评员工本年度内的工作表现、贡献，对取得良好业绩和成绩的员工进行激励，合理、有效分配企业资源。
2、作为年终评优的主要依据。
3、推行干部年度工作总结，作为年薪制计发的主要依据。
二、适用范围总公司各部门、属下各分公司全体员工。
三、指导原则1、全面考核、综合考核、逐级考核的原则。
2、公正、公平、公开的原则。
3、严格要求、严谨控制、严肃对待的原则。
4、考核结果与薪资、评优、奖励、干部任用等多元化因素关联的原则。
四、指导思想与考核方法1、管理干部以单位绩效、个人绩效相结合。
2、有针对性地采用绩效结果考核法、核心才干考评法。
五、实施部门与职责1、总裁室(总经理室)：考核决策机构，负责批准本考核方案，对组经理级及以上领导干部进行考核。
2、人力资源部：考核统筹、协调、监督与执行机构。
3、各部门：考核协助与执行机构。
六、考核对象1、实施全员考核，上至总经理，下至普通员工均须参加年度考核。
2、截止__年__月__日(含)试期已满经批准已转正的员工均为年度考核的对象。
七、考核周期幅度全年(1月~12月)，司龄不足一年的，按入职之日起执行考核。
八、考核方式注：九大核心才干评分：本人自评(组经理及以上人员需写明事实依据)后，交直接上级评分，再由上上级领导复审，以上上级领导的评分为准，但要求直接上级与上上级领导评分误差不得超过±0.3分。
九、考核结果应用1、采用AAA分段排行法，按照考评分高低顺序进行排行，将排行范围分为三类：排在前10%的员工核定为AAA类员工，前10%-20%的员工核定为AA类员工，其他80%的员工核定为A类员工。
按照以下层级分别排行(总监及以上级别不作AAA排行)：1)门店基层员工(营业员店助)2)分店防损员3)总部防损员、司机4)收银员5)理货员6)店经理7)总部主管及以下管理人员(部门内排行)8)组经理(不含代理组经理)注：对于AAA级员工可推荐作为年度评优个人奖候选人，在同等条件下优先研究入选;对于评分低于60分的可视具体情景给予降薪、调职、辞退等处分。
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目标管理法在管理者中十分流行，主
要归功于它对结果目标的重视。管理者很 强调利润、销售额和成本这些能带来成果 的结果指标，这种趋向恰与目标管理法对 工作绩效定量测评的关注相一致。使用该 方法可使工作者得到更大的自主权，以便 选择其达成目标的最好路径。
3、目标管理法的实施步骤
（1）确定工作职责范围
每个员工进行工作时都有其主要职 责范围。员工要弄清楚自己的职责，这 决定了他的工作具体内容。
按说，由4个人来完成这些任务是不太 容易的，但是部门主任极大地发挥主观能动
性，牺牲了许多休息时间，制定了比较完善
的计划，从而圆满完成任务。另外，部门的 其他3个人里有两个人工作比较出色。但评 选优秀的名额有限，一个部门只能评出一名 优秀员工。
部门主任对此有不同的看法，他认为：
①评比优秀就是要将那些真正的优秀评 比出来，而不应该平均分配名额；
部门主任想评出两名优秀，但受到名额的 限制只能评一个。即便是评一个，他还想评那 个做了几件工作难度大的员工。如果一个都不 评又不可能，但评上第一个候选人，他怕第二 个人想不通；要想评第二个人为优秀，又没有 通过。部门主任真的很为难。
问题
⒈你认为第一个候选人应该被评为优 秀吗？
⒉你能为部门主任出个主意吗？
其三，目标是成果导向型的。
（3）审阅确定目标 设定目标后，员工将其送交上级主管进
行审阅，这时主管要帮助下级对目标进行评
估并最后确定指导方针。讨论完毕后，即生 成一致同意的目标。
（4）实施目标 这一阶段是目标管理的推进阶段。在目标
实施的过程中，执行者有充分的自主权。上级
应当进行有效的控制，而不是放任自流。在执 行中，反馈和沟通的渠道必须畅通。
供一份工作完成情况报告，包括所取得的主要成 绩、所存在的问题、对实际结果与预期结果之间 偏差的陈述等。有些组织制定了专门的目标管理 表格，供员工自我评价用。
绩效考核 基础理论知识（2）
第二节 绩效考评的程序和方法
一 绩效考评的程序 （一） 制定绩效考评标准 （二） 评定绩效 （三） 绩效考评反馈 （四）考评结果的运用
不能为考核而考核
考核评估一定不要单纯依据考核结果， 因为有时考核会受到其他因素的影响而出现偏 差。比如考核人员不齐，而有的被考核人很可 能就是因为那几个可能投他票的人不在，而失 去了当选优秀员工的机会。
目标管理特点在于，它是一种领导者与下
属之间的双向互动过程。在进行目标制定时， 上级和下属依据自己的经验和手中的材料，各 自确定一个目标，然后双方进行沟通协商，找 出两者之间的差距以及差距产生的原因；然后 重新确定目标，再次进行沟通协商，直至取得 一致意见，即形成了目标管理的期望值。
2、目标量化的要求
（2）确定具体的目标值
目标为员工与主管提供了计划和衡量其业 绩的依据。员工以书面形式写下自己应达到的 全年的主要业绩目标，目标清单应该既包括定 量目标，也包括定性目标，还应体现出责任、 承诺和义务、优先顺序以及实现目标的日期。 目标值要重点突出、具有前瞻性，又要与相关 业务范围的需要相协调。
在目标的确定中要注意以下几点：
在该阶段，目标的执行者要定期（通常 是每季度）以及不定期向上级主管人员汇报 进展情况。汇报时，目标执行者应当说明工 作是否按预定计划正在完成、存在什么主要 问题。汇报情况使主管有机会深入了解计划 的偏离情况，给予一定的帮助，并且在需要 时采取适当措施。
（5）小结
到了目标管理预定时间的期末，执行者要提
为了考核而考核，还是为了工作而考核 ，是管理者对待考核的态度问题；为了个人 的权力、利益而考核，还是为了单位的发展 而考核，则是管理者的品德问题。使用同一 种标准去考核中层管理者和员工是个方法问 题。考核能否同真正的表现结合起来，则是 考核技巧始了一年一度的 年终考核。有一个部门这一年的工作成绩比较 突出，主要因为该部门这一年的人手特别少， 原来需8个人干的工作都压在了仅有的4个人 身上，同时该部门还单独承担了三项大的工作 。部门主任是一位肯干、热情的人，在任务重 、人员少、时间紧、条件差的情况下，他硬是 带领其他三个人顺利、圆满地完成了所有的任 务，并受到了上级机关的表扬。
在业绩评价过程中，有许多方法
，可供选择，它们有各自的优点和不 足。一种评价方法是否有效取决于该 方法提供的信息是否能够满足绩效管 理的需要。
二 绩效考评的方法
（一）目标管理
1、目标管理的含义
目标管理（management by objectives ，MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标 管理法是彼得·德鲁克在《管理实践》一书中提 出的。德鲁克认为：“每一项工作都必须为达 到总目标而展开”。衡量一个员工是否合格， 关键要看他对于企业目标的贡献如何。
②有的部门在一年里并没有做很多工作 ，有的部门甚至一般工作都很少，为什么也 要优秀名额？
③即使一个部门1名优秀名额，也 不应该是那个被提名为候选人的人员， 因为尽管他任务完成得多，但都难度不 大，而另一位员工虽仅做了几件工作， 但是难度都比较大。
部门主任便向单位领导建议把另两
个人都评上，否则就一个都不要评。理 由是按照绩效考核标准来衡量，第二个 人只需完成两件难度较大的工作就和另 一个候选人的条件一样了，但他完成了 三件工作。
在目标管理法下，每个员工被赋予若干具 体的指标，这些指标是其工作成功开展的关 键目标，因此它们的完成情况可以作为评价 员工的依据。目标管理要符合“SMART”的原 则，其含义是：
S：SPECIAL（具体的、明确的） M：MEASURABLE（可衡量的） A：ATTAINABLE（可达到的） R：RELATIVE（相关的） T：TIME—BASED（有时间要求的）
第一，员工的个人绩效目标必须依据 组织的战略目标及本部门的分目标确定， 应当使个人的目标与这两个大目标尽可能 一致。
第二，目标确定时应当考虑到员工的 能力素质和以往业绩。
第三，目标的数目不宜太多，并且要有针对性。 要符合以下要求：
其一，目标的数目在5个-6个左右为宜； 其二，目标是可以衡量和比较的；