大型超市调研报告
乐天玛特公司
企业运营分析实训报告
淮安信息职业技术学院
乐天玛特调研小组
徐丹丹喻丽魏娟邵清清谢玉琴
陆栋春陈伟侯亮
2010年十二月十四日
目录
一、引言------------------------------------------------3
二、乐天玛特公司基本简况--------------------------------3
三、乐天玛特的运营情况---------------------------------6
（一）门店商品质量经管----------------------------------------6（二）门店服务质量经管----------------------------------------6（三）经营中出现的问题-----------------------------------------6
四、乐天玛特经管规范------------------------------------7
（一）门店的主要经管部--------------------------------------------7（二）门店的组织结构图-------------------------------------------8（三）门店店长的岗位职责-----------------------------------------8（四）门店店长的能力要求-----------------------------------------9
五、磁石理论在超市中的应用----------------------------10
（一）二楼平面示意图--------------------------------------------12（二）三楼平面示意图--------------------------------------------13六、乐天玛特公司关于物流的合理化建议---------------------------13
（一）物流配送的合理化建议-----------------------------------15
（二）仓库布局的合理化建议----------------------------------15
七、调研归纳总结------------------------------------------23
八、附录----------------------------------------------28
附件一--------------------------------------------27
附件二--------------------------------------------30
附件三--------------------------------------------32
附件四--------------------------------------------39一、引言
对中国零售业来说，乐天玛特是一个迟到者，可它却发出“10年，要开300家店，营业额达到1000亿元人民币”的豪言壮语。乐天玛特中国区ceo朴钟斗认为，面对8家刚收购的万客隆超市，通过精细化的经管来重新拟定公司的流程制度，打好基本功是乐天玛特进军中国市场的首要任务。乐天玛特淮安一店位于淮安市淮海东路136号，于2010年7月收购时代超市，并挂牌营业，门店面积25687平方M，拥有5万余种生鲜食品、日用百货、服装、电器及精品名店，餐饮娱乐与大型停车场等辅助设施，形成一站式购物中心。乐天玛特淮安一店具有人性化的空间规划，6M层高宽敞明亮的卖场，超过100个车位的超大规模免费停车场，方便周到的购物免费班车将给予您全新的购物体验。训练有素、热情周到的服务人员时刻恭候您的光临
二、乐天玛特公司基本简况
简介
乐天玛特是乐天集团下属的专营大型超市的子公司。2008年6月，乐天集团旗下的乐天玛特通过收购万客隆进入中国市场，目前江苏时代零售拥有65家超市，全盘接手时代零售后，乐天玛特在中国的门店数将增至75家。
乐天玛特
历史
乐天玛特于1998年首店开业（江边店），到2006年，跃居韩国大型超市行业第二，并在全球主要股票市场（伦敦、东京股票市场）上市。2004年乐天玛特在中国市场开始拓展。2008年，北京首家乐天玛特望京店开业。在中国乐天玛特以北京、天津、山东、辽宁为先期拓展领域，逐步开拓全国市场，预计在2018年门店增至300家，销售额实现30兆韩元，成为“亚洲零售业之最”。
主要大事记
◆1998第一家分店（韩国江边店）开业
◆2000最短的时间内突破1兆韩元的销售额
◆2002更改乐天MART标志（MAGNET变为LOTTE MART）
◆2003采用独立经营体制，创立PB Brand
◆2004成立中国上海事务所
◆2005成立中国深圳事务所，开始盈余
◆2006获得越南零售业投资批准
◆2007韩国第56家分店开业，同年进驻北京
◆2008年1月收购中荷合资大型超市中贸联万客隆
◆2008年6月乐天玛特望京店开业，原万客隆四道口店、崇
文门店更名乐天玛特重张开业
◆2009年10月败本土零售巨头物美，以48.7亿港元对江苏
南通时代零售进行了全盘并购
◆2010年5月江苏吴江时代超市改名为乐天玛特
◆2010年6月江苏江都时代超市改名为乐天玛特
◆2010年6月江苏泗阳的时代超市改名为乐天玛特
◆2010年6月安徽滁州的时代超市改名为乐天玛特
◆2010年6月江苏淮安的时代超市改名为乐天玛特
◆2010年6月江苏连云港市的时代超市全部改名为乐天玛
特
◆2010年6月江苏盐城的时代超市改名为乐天玛特
◆2010年6月江苏兴化的时代超市改名为乐天玛特
◆2010年6月江苏启东的时代超市改名为乐天玛特
◆2010年9月安徽宿州乐天玛特超市开始招收员工
◆2010年11月乐天玛特计划进驻辽宁抚顺
◆2010年6月江苏靖江的时代超市改名为乐天马特
◆2010年6月山东淄博的时代超市改名为乐天马特
◆2010年6月山东肥城市的时代超市改名为乐天马特
◆2010年11月4日天津北辰店开业
◆2010年12月2日乐天玛特威海店盛大开业”。
三、乐天玛特的运营情况
（一）门店商品质量经管
乐天玛特拥有5万余种生鲜食品、日用百货、服装、电器及精品名店。在淮安主要经营食品，饮料，糖酒，烟，五金，交电，针织服装，日用百货的销售，副食品加工和销售。乐天玛特的产品包括了很多国内外知名品牌，比如：宝洁、联合利华、百事等等，这些产品都有很好的质量保证。除此之外乐天玛特还拥有自有品牌“乐之选”，而且由于价格低廉，品质过硬，同时门店投入了大量的促销资源，“乐之选”商品迅速成为顾客购买同类商品的首选，销售异常火爆。
（二）门店服务质量经管
顾客不仅可以在乐天玛特超市买到便宜实惠的日常产品，还可以买到很多韩国特色的商品和高性价比的进口商品。让人足不出户即可尝遍世界美味。
（三）经营中出现的问题
●有过期的商品任在继续销售
●对顾客的态度很差
●对顾客不负责任
四、乐天玛特经管规范
（一）门店的主要经管部
?总经理：负责超市的总体发展方向；
?副总经理：替代总经理经管日常事务；
?采购部：负责商品的采购与商品验收；
?营运部：负责整个超市的销售状况；
?财务部：负责超市流动资金经管事项、应付账款事项经管经营分析以及工作成果报告的制定等等；
?服务部：负责商品的售后服务工作以及客户的接待事项；
?仓储部：负责货物的仓储经管。
（二）门店的组织结构图
（三）门店店长的岗位职责-
?严格按营运规范操作并监督所属部门的具体实施；
?负责协助经营业务的洽谈、新商品的开发、引进；
?负责商品陈列、商品卫生、商品价签、商品护养及设备、用具的维修与护养工作；
?负责协助大宗商品退货；
?负责协助客户结算，并与其友好沟通；
?负责部门绩效考核及员工奖励与处罚；
?协助总经理做好商品质量、计量、价格及消防、安全、卫生工作；
?负责组织实施各种营销计划及促销活动，完成部门下达的各项经营指标；
?关心员工生活、体谅员工困苦、最大限度地满足员工心愿，充分发挥员工的积极性；
?负责部门员工的培训和考核；
?负责组织、领导班前会及部门例会，贯彻执行公司各项规章制度；
?负责组织、实施商品盘点，并对盘点结果进行分析；
?参加部门值班；
?负责协调处理部门之间的关系；
?代表超市与顾客沟通及时向公司反馈顾客意见；
?定期（周一）向直接上级汇报工作。
（四）门店店长的能力要求
店长的能力要求可分为以下三点：
1、熟悉大中型连锁超市经管模式，掌握零售业相关的法律法规。
2、熟悉门店营运知识、人力资源经管、零售业等方面的基本知识，具有较强的协调能力和经管能力，敏锐的商业头脑、基本的营运分析能力，熟练应用超市系统、各种办公软件。
3、能独立负责整个店面的销售经管工作，领导整个团队共同完成店面销售任务。
?乐天玛特要求各门店店长（门店总经理)应具备7项素质：首先，店长应当是一个热爱生活，极富生活情趣的人?其次，店长应当有敏锐的商业眼光，并具有一定的分析问题的能力，能够在众多的销售数据中，分析出门店的工作重点。
?第三，店长必须诚实，具备爱心和同情心。
?第四，店长必须具备一定的组织领导能力，这样才能负起经管门店日常营运的职责，团结所有门店员工共同完成总部下达
的各项经济指标。
?第五，必须具备很强的自学能力和沟通能力。
?第六，店长应当有一定的学历，最好有一定的经济学知识素养。
?第七，良好的身体素质也是一个合格的店长应具备的基础条件。
五、磁石理论在超市中的应用
所谓磁石，就是指超级市场的卖场中最能吸引顾客注意力的地方，磁石点就是顾客的注意点，要创造这种吸引力就必须依靠商品的配置技巧来实现。商品配置中的磁石理论运用的意义就在于，在卖
场中最能吸引顾客注意力的地方配置合适的商品以促进销售，并且这种配置能引导顾客走遍整个卖场，最大限度地增加顾客购买
率。超市卖场的布局是否合理，是一个超市最终能否得到消费者认可、企业是否能赢得市场的重要因素。超级市场的平面往往是一个矩形。最有号召力的商品应放在这个矩形的周边，也即卖场的三条边线。在以食品为主的超级市场内，这里配置的商品—般是购买频率高的商品，如M、油和菜等。卖场内必须处处有卖点，以增加消费者其在场内的滞留时间，增加超级市场的销售收入。具有卖点的商品一般购买频率高、时髦、季节性强，或者是促销品、高利润品、特价品。
一般来讲，我国超级市场的商品陈列顺序是将食品类非食品类自左至右排列，而一些西方国家，如法国超级市场通常是将食品类、非食品类商品按照从右至左的顺序排列。
超市经营的商品成千上万种，确定每种商品配置面积的大小对于超市的经营有至关重要的作用。一个良好的布局设计是超市经营思路的体现，在功能性布局完成的同时，应该充分考虑到商品的价值实现，即设定卖场中每一个区位应该达到的销售额，如果能将经营指标细化到每一个单品，经营效果会更好。
由于不同业态模式的超级市场在商品结构上存在很大差异，因而在商品面积的布局上也存在很大差异。如，规范食品超市因其主力商品是生鲜食品，大约占全部营业面积的80％，并把果菜、冷冻食品和冷藏食品布局在进口处，把生鲜食品集中配置在一起，以达到
吸引顾客的目的，并方便顾客一次性购买。大型综合超市的经营品种繁多，每类商品的贡献率大不相同，在商品面积的配置上也比较复杂，根据生鲜食品酌—集客力效应、杂货品牌商品的低毛利量化销售，以及非食品相对高毛利个性化销售但是，对于任何一家超市来说，不同商品的配置面积并非一成不变的，超市应该根据一段时间内的商品销售状况作适当调整，增加畅销产品的配置面积，减小滞销商品的配置面积，使超市卖场作用得到最大效用的发挥。
（一）二楼平面示意图
（二）三楼平面示意图-
六、乐天玛特公司关于物流的合理化建议-
超市作为零售业的一种新型业态，以其“采用顾客自我服务、一次购齐的销售方式，以经营食品和日常用品等中低档商品为主，实行高周转、低利润率、价廉物美的销售方针”带来了零售商业的第二次革命，它不仅赢得了“价格破坏者”的美称，而且改变了传统的销售方式、购物方式和人们的生活习惯，促进了商品流通的大力发展。自1930年在美国诞生至今，超市已成为世界零售商业的领头舰。最近十几年来，在我国各个城市，大大小小的超市如雨后春笋般冒了出来，大有把无数的小店铺剿灭、把大百货商店逼到死角之趋势。而今在传统零售百货商业日趋走向没落的时候，超市之间的竞争激烈化程度开始加剧，纯粹在销售方式变革的超市开始感觉到了强大的市场竞争的
压力和危机。人们开始认识到在销售业态进行变革的同时，还应在物流方式上进行变革，物流组织模式、物流采购技术、物流配送技术、门店物流技术、物流信息技术成为了超市经营的焦点，并认为物流是提升企业利润的最后一道门槛。在21世纪，谁掌握了物流，谁就掌握了市场的主动。于是一些资金势力雄厚的大型超市开始构筑自己的物流供应链系统，积极探索新的物流组织模式，走连锁化扩张之路，同时也纷纷斥巨资建立现代化的物流(配送)中心，以提升自身的物流能力。再加之我国已加入WTO，外国的大型超市开始陆续抢滩我国零售市场，如德国的麦德隆、美国的沃尔玛，相继在我国一些城市开业，对我国城市零售商业结构造成了巨大冲击。一场激烈零售商业竞争和变革即将在我国全面铺开，大有黑云压城城欲摧的态势。我国商业工作者都日益认识到，构筑企业的物流核心竞争力已迫在眉睫。
在我国未来的流通领域中，以超级市场为代表的连锁业将掌握流通的主动权。一般而言，流通主动权的掌握者，在市场上处于主导地位。作为最终流通渠道的一种业态——超级市场，当其连锁规模发展到一定程度时，就不仅仅是市场掌握了，而是在市场中形成了独立的主导地位，这种地位是超级市场对物流配送中心的主动吸引，而不是被动的接受。
大型超级市场是物流依赖流通的基础条件，为其业务的支撑点，社会性、零散的“散客”仅是配送业务量的补充。
1．合理性物流对超市的作用
合理性物流是指超级市场与物流配送中心之间的业务往来，以整个物流过程合理化为前提。对物流整个过程进行优化，其目的是为了供需双方所追求的降低物流成本，提高服务水平。
合理性物流对超市的作用主要有四点：
一是有利于保证超市连锁的利润；
二是有利于实现超市连锁资源的优化组合；
三是有利于超市连锁的价格优势；
四是有利于实现超市连锁的规模效益。
2．物流配送的合理化策略
建造现代化配送中心，增强配送能力。
采用先进的物流技术、提高配送中心的技术含量、引进现代物流的经管模式，构筑高效的物流配送系统，将是企业新一轮发展的关键。合理化的物流配送策略具体体现在以下几个方面：
(1)主动挖掘“第三利润源泉”作为其经营理念，科学地建立商品配送体系；
(2)合理地规划商品物流流程，可“缩短商品的周转期”，减少银行贷款的利息支付，可减少仓库租借面积，降低租金和维持费。根据商品的进货渠道，科学地确定：
①哪些商品需经过配送中心储存后再配货；
②哪些商品应衔接进货、当场配货；
③哪些商品由工厂、供应商直接送货。
(3)建设高效率、低成本的技术，主动与超市技术平台对接，采用先进的仓储技术、货物运输跟踪技术、物流经管信息技术等降低物流成本；
(4)丰富为超市服务的内涵，拓展为超市服务的空间，寻求为超市服务的最佳切入点；
(5)物流配送企业之间互动，根据超市所处的位置而采取就近配送，在业务上互相交圈，发挥地域上的优势，以最大限度地满足超市变化快、时间急的需求；
(6)运用现代计算机与互联网技术，提高物流配送的信息水平，重新配制和整合现有物流资源，做到规范化、规范化、国际化。
在有限的空间里，尤其是在节日期间，如何保持仓位的充分利用，节约费用，提高空间利用率：
1、保持合理的库存。前面已经讲过如何通过合理的订货来保持库存，物流经理必须有相当的销售知识，掌握非食品、食品等不同商品的流转速度和销售特点，以便于控制库存总量。比如一般消费品和快速消费品之间、普通食品和生鲜食品之间，流转速度和消费的季节差别都很不同，这些物流经理必须掌握和学习。
2、合理利用现有的空间和仓储能力。
根据不同商品的特质和存放要求不同，合理使用现有的仓储空间。比如玻璃制品的堆高和纺织品的堆高要求不同，电冰箱的堆高和办公用品的不同，干货类食品的堆高和饮料也不同。
还有就是存放的地点、温度的条件不同。比如冻品必须存放在冷库里，冷库的要求（可以提问是多少？）零下18度左右，但是冷藏品就不能存放于冻库中。还有象冬、夏季酒水不能存放于室外，容易冻破或者变质。
3、要求物流经理必须经常检查仓库和卖场的仓位，及时要求拼仓板和整理仓位。对于过期、或者包装破损的商品要及时要求有关部门处理。这里我们要求的是必须用自己的眼睛而不是坐在办公室里听取下级的汇报。我们要求物流经理必须亲自检查所有的死角以保证对于下级的压力和工作的效率。
4、物流经理必须经常检查货架、仓板、叉车、制冷设备的使用情况，发现问题及时要求有关部门进行修理或者更换，以维护设备的正常运行。对于经常损坏的设备必须找出具体原因，制订严格的经管改进技术方案，并且检查督促执行。
一个好的物流经理，仅通过仓位的经管，就可以为企业节约大量的费用。四、配送中心和第三方物流
1、配送中心的运行模式
配送中心在现代商业物流中的崛起是由连锁区域的不断扩大而
造成的。随着连锁区域的不断扩大，供应商在送货时要对应的点越来越多，配送成本越来越高，配送效率越来越低。连锁商业为了保证自己的供应链的良好运行，就不得不建设配送中心。
配送中心的建立，使供应商一点对多点的送货，变为一点对一点，利于供应商的专心生产，利于社会分工细化，提高了配送效率；
配送中心的建立，使连锁企业的供应链更有保证，原先可能供应商因为送货成本和数量而导致拒绝送货或者延迟送货（攒货）的问题会大大减少。
配送中心的建立，实现了货品和运输工具的整合，节约了时间和运输成本。成为新的利润增长点。
配送中心运行的模式：（可以提问，让他们自己画）
商场订单配送中心配送中心整合订单下订单给供应
商
供应商接受订单供应商发货到配送中心配送中心收货、检
验
分商场码放通知车辆准备分商场装车、铅封、发车商场收货商品上柜
配送中心通常有收货部、质量控制部、分捡车间、包装车间、干
货库房、冻库、叉车、运输车辆。
很多企业并不是拥有上面所有的设施和部门，通常运输车辆是由第三方物流公司提供的。这样可以大大降低连锁企业的运营成
本。
对于第三方物流提供的车辆，配送中心要经常检查，比如车况是否良好、保险是否齐备、车辆的卫生状况、冷藏车辆上必须安装温度记录仪以保证全程温度控制。
也有的企业将配送中心的建设完全交给了第三方物流公司，自己只在其中设置数量和质量控制部门。
我建议配送中心由连锁企业自己建设，但是其中分捡、再包装等工作可以由厂方提供人员或者委托专业公司进行、运输委托第三方物流公司。
这样不仅减少了人员投入，而且可以分别从供应商、包装公司、物流公司得到返利。同时因为有几方的人在里面工作，也增强了互相之间的控制和监督。
物流中心实际上都是有利润产生的。这个利润不仅表现为返利，还表现为商场收货部门的前移，表现为对于物流公司更强的控制和检查。某全国连锁超市仅通过更换物流公司一项，一年就节约运费达5000多万元。
2、配送中心存在的问题（利弊）
1）物流中心作为一个利润中心，可能会削减商场的利润。因为有的配送中心在商品出来时会加上自己的毛利，产生新的价格，如果
这个价格不准确或者过高，会削减商场的毛利，还会降低价格竞争优势。
2）会在商场退换货方面带来一定的困难。比如配送中心为整合订单、降低成本，会将送货的频率降低，从而导致商场不能及时退换货品。
3）由于配送时间相对固定，频率较供应商送货低，所以对于商场销售主管订货的预测能力提出了更高的要求，一些跟不上形式、水平较低的主管可能会使部门产生缺货现象。
4）减弱了商场销售部门对于供应商的控制能力和沟通机会。
总之，配送中心的建立，不仅要取得供应商的支持，不仅是硬件的投入，实际上对于整个连锁企业的经管、经营水平都提出了更高的要求。
五、运输费用的控制问题。对于运输费用的控制主要掌握以下几个方面：
1）合理的配送频率；通过了解商品的生产、销售特点和库存量、以及路途的距离来确定配送的频率。
2）合理的运输工具；通过了解商品的特性来确定合适的运输工具。
3）合理的运输价格。通过价比三家来确定合理的运输价格。
六、和供应商关系的问题。
这是一个很容易被忽视的问题，事实证明，超市中断货的主要一个原因是供应商因为价格和结算问题而拒绝送货。所以我认为它也是