13秋战略管理课件第4章
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企业战略管理第4章 企业内部条件分析PPT课件
技术开 发
动
采购
际 利 润 润 利
物流的输 运
入
营
物流的 输出
营销及 销售
际 服 务边
主要活动
第3节 企业价值链分析
家电生产企业的价值链
企业基础设施（一般管理）
人力资 源管理
招聘培训
招聘
招聘
技术 开发
自动化 系统的 设计
元件设计\机器 设计\总装线设 计\检测程序\能 源管理
信息 系统 开发
采
原材料 其他部
何种资源和能力带来核心竞争优势？
稀缺性的
只有少数企业在现在和将来拥有同类资源
矿藏企业拥有的天然矿产资源、Intel的核心技术
有价值的
其他企业不能获取或必须付出高昂成本才能拥有
美国波音公司、联想集团获得的政府支持
无替代性
企业必须通过全面的适当组织，才能拥有该资源带来的利 益，并实现竞争优势
Dell的直销、国美的大规模采购、华为的企业文化
• 全球前100个品牌中，亚洲7个，其中日本6个，韩 国三星1个，中国一个都没有。
第1节 企业资源分析
企业资源征
扩散性 模仿性 时效性 累积性 交易性 路径依赖性
第1节 企业资源分析
• 反映企业物质资源利用程度的指标
（1）流动资产周转率
流 动 资 产 周 转 率 （ 期 初 流 动 产 资 品 产 销 + 期 售 末 收 流 入 动 资 产 ） 2 1 0 0 %
组织资源
公司正式的汇报结构及其 正式的计划、控制、协调 机制
第1节 企业资源分析
无形资源
技术资源 技术储存,如专利、商标、版权和商业秘密等 成功运用他们所需要的知识
创新资源 技术工人、研究设备
战略管理第4章
5、微软公司——计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件 6、福特公司——让汽车进入千家万户
7、中国移动通信——创无限通信世界，做信息社会栋梁 —— 追求客户满意服务
8、上海家化——奉献优质产品，帮助人们实现清洁，美丽，优雅的生活。
9、波士顿咨询——协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩
表明态度、树立形象的 使人产生好感，产生激励作用，成为组织文化
手段。
建设、树立社会形象的手段。
战略管理第4章
第一节 什么是经营理念
二、经营理念的主要内容：三个部分
名称 战略愿景
组织使命
含义
举
例
组织希望创造的生动的 通用电器的数一数二目标 未来景象
组织存在的目的和理由 迪斯尼“让人们快乐”
核心价值观 调整组织内外关系、保 李嘉诚：和气生财
/// 没有对与不对的标准答案： 肯定有对某企业最为重要的信条，而对其他企业则不是。
/// 实践证明： 核心价值观是组织调整内外关系、保证不偏离方向
的“做人”总原则，是企业完成使命和实现愿景的保证。
战略管理第4章
晋商精神
明末，一些山西商人以张家口为基地，往返关内外，从 事贩贸活动。通常意义的晋商指明清500多年间(公元1368年 到公元1912年)的山西商人，晋商经营盐业、票号等商业， 尤其以票号最为出名。在清朝，能够兴旺发达二百余年的商 业世家，最有名的是：榆次的常家、聂家、太谷的曹家，祁 县的乔家、渠家，平遥的李家，介休的侯家、冀家，临汾的 亢家，万荣的潘家，阳城的杨家等等。他们既是大商人、金 融家，又是大地主，都拥有极为雄厚的资本。
怎样追求？
各项具体经营工作的前 有了这个大方向，就有了确定组织的各个领域
第四章 业务层战略 《战略管理》PPT课件
用户对价格不太敏感——更适合高端市场； 用户对已建立起信任的公司（品牌）有某种依赖感； 适用于消费品。
实现差异化战略的途径
产品内在因素的差异化
产品本身能够给顾客带来的价值的差异（天然的差异、性能、质量 的差异）
产品外在因素的差异化——顾客感知到的产品之外 的不同
☆企业可采用不断推出新产品、定价策略、改进包装等方法实现产品
优化流程
企业的业务流程存在大量可以改进的地方，流程的优 化既着眼于效率的提高，又要消除那些不能创造价值 的活动，也就是通过价值链重构剔除价值创造少而成 本高昂的活动以获得成本优势。
成本领先战略的适用性
企业所处的行业生产的是标准化或同质化的产品， 顾客使用产品的方式相同，顾客具有很强的讨价还 价能力。在这样的行业中，购买决策的决定性因素 是价格。
新进入者通过模仿、借鉴获得了更低的成本从而直 接威胁企业的成本优势。
4.1.2 差异化战略
差异化战略是指企业在价值链的某些环节上所 提供的产品与服务在产业中具有独特性，也就是具 有与众不同的特色，这些特色可以表现在产品性能、 质量、技术特性、品牌、服务、销售方式、促销手 段的某一方面，也可以同时表现在几个方面。
4.1 一般竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中战略
4.1.1 成本领先战略
成本领先战略又叫低成本战略，这种战略的指导思想是，要 在价值链的各个环节上使企业产品成本保持同行业中的领先水平， 使企业在提供相同产品和服务时，成本明显低于主要竞争者或低 于行业平均水平，也就是在一定时期内为顾客创造价值的全部活 动的累计总成本明显低于主要竞争者或低于行业平均水平。
4.1.3 集中战略
实施集中战略的企业把有限的资源集中于某一特定细分 市场，其竞争优势来自企业的专业性。由于长期在某一 细分领域经营，企业在成本或产品（服务）特色等方面 体现出优于竞争对手的能力，最终成为某个领域的领先 者。
实现差异化战略的途径
产品内在因素的差异化
产品本身能够给顾客带来的价值的差异（天然的差异、性能、质量 的差异）
产品外在因素的差异化——顾客感知到的产品之外 的不同
☆企业可采用不断推出新产品、定价策略、改进包装等方法实现产品
优化流程
企业的业务流程存在大量可以改进的地方，流程的优 化既着眼于效率的提高，又要消除那些不能创造价值 的活动，也就是通过价值链重构剔除价值创造少而成 本高昂的活动以获得成本优势。
成本领先战略的适用性
企业所处的行业生产的是标准化或同质化的产品， 顾客使用产品的方式相同，顾客具有很强的讨价还 价能力。在这样的行业中，购买决策的决定性因素 是价格。
新进入者通过模仿、借鉴获得了更低的成本从而直 接威胁企业的成本优势。
4.1.2 差异化战略
差异化战略是指企业在价值链的某些环节上所 提供的产品与服务在产业中具有独特性，也就是具 有与众不同的特色，这些特色可以表现在产品性能、 质量、技术特性、品牌、服务、销售方式、促销手 段的某一方面，也可以同时表现在几个方面。
4.1 一般竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中战略
4.1.1 成本领先战略
成本领先战略又叫低成本战略，这种战略的指导思想是，要 在价值链的各个环节上使企业产品成本保持同行业中的领先水平， 使企业在提供相同产品和服务时，成本明显低于主要竞争者或低 于行业平均水平，也就是在一定时期内为顾客创造价值的全部活 动的累计总成本明显低于主要竞争者或低于行业平均水平。
4.1.3 集中战略
实施集中战略的企业把有限的资源集中于某一特定细分 市场，其竞争优势来自企业的专业性。由于长期在某一 细分领域经营，企业在成本或产品（服务）特色等方面 体现出优于竞争对手的能力，最终成为某个领域的领先 者。
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4.系统性
企业战略目标的构成是多元化的，但多个方面的目标并不是 独立的，而是相互联系、相互制约、相互依存的目标体系。
2020/3/31
5.关键性
企业战略目标是关键性目标，应集中企业实力，确保关键性目 标的实现。在企业发展的过程中，关键性目标不是一成不变的，随 着环境的变化，关键性目标会发生变化。
6.稳定性与动态性
领先的基于开放标准的计算机公司。 鹰腾咨询：具有专业品质和职业精神的全球化专业智囊机构。 联想公司：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。
2020/3/31
（二）企业使命、企业愿景与企业战略的关系
企业使命、企业愿景、企业战略三者一脉相承，既有区别，又有 联系。企业使命是企业愿景和企业战略的指导思想，它统领企业愿景 和企业战略，决定了企业愿景和企业战略的性质和内涵。
第四章 企业使命与战略目标
目录
1 第一节 企业使命与愿景 2 第二节 企业战略目标
2020/3/31
第一节 企业使命与愿景
一、企业使命 （一）企业使命的概念
企业使命是指企业存在于社会中的目的、性质及应承担的责任 和义务等。企业使命决定着企业的业务性质、经营理念和发展方向。
企业使命主要包括经营哲学和企业宗旨两个方面的内容。
2020/3/31
2．企业宗旨
企业宗旨是关于企业存在目的、性质及经营范围的陈述，有时也 称为企业使命。彼得·德鲁克提出：“企业宗旨的唯一定义就是创造顾 客。”
企业宗旨的陈述应该包括以下三点基本内容： （1） 企业形成和存在的基本目的。 （2） 企业的经营范围。 （3） 企业的基本行为规则和原则。
2020/3/31
2. 产品目标
产品目标主要包括产量、质量、品种、规格、产品销售额、产 品赢利能力、产品技术含量和新产品开发周期等。
企业战略目标的构成是多元化的，但多个方面的目标并不是 独立的，而是相互联系、相互制约、相互依存的目标体系。
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5.关键性
企业战略目标是关键性目标，应集中企业实力，确保关键性目 标的实现。在企业发展的过程中，关键性目标不是一成不变的，随 着环境的变化，关键性目标会发生变化。
6.稳定性与动态性
领先的基于开放标准的计算机公司。 鹰腾咨询：具有专业品质和职业精神的全球化专业智囊机构。 联想公司：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。
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（二）企业使命、企业愿景与企业战略的关系
企业使命、企业愿景、企业战略三者一脉相承，既有区别，又有 联系。企业使命是企业愿景和企业战略的指导思想，它统领企业愿景 和企业战略，决定了企业愿景和企业战略的性质和内涵。
第四章 企业使命与战略目标
目录
1 第一节 企业使命与愿景 2 第二节 企业战略目标
2020/3/31
第一节 企业使命与愿景
一、企业使命 （一）企业使命的概念
企业使命是指企业存在于社会中的目的、性质及应承担的责任 和义务等。企业使命决定着企业的业务性质、经营理念和发展方向。
企业使命主要包括经营哲学和企业宗旨两个方面的内容。
2020/3/31
2．企业宗旨
企业宗旨是关于企业存在目的、性质及经营范围的陈述，有时也 称为企业使命。彼得·德鲁克提出：“企业宗旨的唯一定义就是创造顾 客。”
企业宗旨的陈述应该包括以下三点基本内容： （1） 企业形成和存在的基本目的。 （2） 企业的经营范围。 （3） 企业的基本行为规则和原则。
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2. 产品目标
产品目标主要包括产量、质量、品种、规格、产品销售额、产 品赢利能力、产品技术含量和新产品开发周期等。
企业战略管理第4章ppt课件
• 企业的战略承诺不能过于具体，也不能过于宽泛。
精选ppt课件
4.2.2 战略承诺的内容
企业的经营目的或者使命 企业的经营范围
行业或业务范围 市场经营范围
企业的经营方式 企业的关键成功因素 企业对利益相关集团的关注
精选ppt课件
4.2.3 战略承诺的形式
正式表述形式：宗旨陈述 其他表述形式
• 宗旨与企业的愿景也存在细微的差别。其中，前者更多地 描述企业是做什么的，强调的是企业在当前最想做的事情； 而后者更多地描述企业将要做成什么样子，强调的是企业 在未来应该成为怎样的企业。
精选ppt课件
战略意图
• 企业的战略意图是企业长期承诺和价值驱动型战略的一种 大众化的表达和传播形式，，其核心内容就是要表述企业 希望长期恪守的经营范围和追求的目标。
关注程度
低
高
权
低
A 略微关注
B 保持其知情状态
力
高
C 保持其满意状态
D 重要参与者
图4-4 权力-关注程度矩阵
精选ppt课件
商业道德规范的要求
• 从宏观层面来看，企业或其他组织在国内与国际社会中应 发挥怎样的作用？组织究竟应该自由发展，还是应当主动 成为社会的塑造者？这些都与组织所持的道德立场有关。
3. 公司的目标和战略应该更加明确地体现各利益相关集团的利益与 期望，这些利益和期望通常会超出发挥和公司治理所规定的最低 限度的义务。
4. 组织的目标是塑造社会，财务因素只是次要因素或限制性因素。
精选ppt课件
公司的社会责任
• 公司的社会责任是指组织超出法规和公司治理所规定的对 利益相关集团应承担的最低限度的义务而采取的行动方式。
第四章 战略承诺、战略方向与战略目标
精选ppt课件
4.2.2 战略承诺的内容
企业的经营目的或者使命 企业的经营范围
行业或业务范围 市场经营范围
企业的经营方式 企业的关键成功因素 企业对利益相关集团的关注
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4.2.3 战略承诺的形式
正式表述形式：宗旨陈述 其他表述形式
• 宗旨与企业的愿景也存在细微的差别。其中，前者更多地 描述企业是做什么的，强调的是企业在当前最想做的事情； 而后者更多地描述企业将要做成什么样子，强调的是企业 在未来应该成为怎样的企业。
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战略意图
• 企业的战略意图是企业长期承诺和价值驱动型战略的一种 大众化的表达和传播形式，，其核心内容就是要表述企业 希望长期恪守的经营范围和追求的目标。
关注程度
低
高
权
低
A 略微关注
B 保持其知情状态
力
高
C 保持其满意状态
D 重要参与者
图4-4 权力-关注程度矩阵
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商业道德规范的要求
• 从宏观层面来看，企业或其他组织在国内与国际社会中应 发挥怎样的作用？组织究竟应该自由发展，还是应当主动 成为社会的塑造者？这些都与组织所持的道德立场有关。
3. 公司的目标和战略应该更加明确地体现各利益相关集团的利益与 期望，这些利益和期望通常会超出发挥和公司治理所规定的最低 限度的义务。
4. 组织的目标是塑造社会，财务因素只是次要因素或限制性因素。
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公司的社会责任
• 公司的社会责任是指组织超出法规和公司治理所规定的对 利益相关集团应承担的最低限度的义务而采取的行动方式。
第四章 战略承诺、战略方向与战略目标
战略管理第4-6章
第8页
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
基本概念 概念理解 获取成本优势的主要方法
主要有二： 控制成本驱动因素； 重构价值链，省略或跨越一些高成本的价值 链活动。
第9页
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义 二、成本领先战略的优势
（一）与经营规模有关的成本优势来源 1．规模经济 （1）定义 规模经济是指当生产或经销单一产品的单一 经营单位所增加的规模减少了生产或经销的 单位成本时而导致的经济。 当生产规模扩大的比率小于产量或收益增加 的比率时，就是规模收益递增。当生产规模 扩大的比率大于产量或收益增加的比率时， 就是规模收益递减。 当这两种比率相等时则是规模收益不变。
一、成本领先企业的组织特征 二、成本领先战略的实施条件 三、成本领先战略实施的措施
（一）规模经济 通过规模经济生产和分销是实现成本领先战略的最重 要措施。规模经济的重要性在于其战略上的意义。 ➢ 反向定价法 定价时首先估计购买者可以接受的价格，或 者满足企业市场占有目标时应该达到的价格， 然后再确定合适的产量或规模，从而获得较 高的边际收益。
（一）组织结构 组织结构主要涉及部门设置、职能划分、人员设置、 指挥报告关系等。 ➢ 实施成本领先战略的组织结构简单而精练，呈扁 平化特征。
（二）管理控制体系 成本领先企业强调正式、严格、最优化的成本控制。 ➢ 企业的经营目标以降低成本为中心，并形成为企 业上下的共同理念和追求。
（三）报酬政策 成本领先企业之报酬政策就是要鼓励员工降低成本。 ➢ 谁对成本降低做出贡献就奖励谁、提升谁。
第7页
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
基本概念 概念理解
5. 必须注意成本领先与产品特色之间的取舍。 6. 低成本领导者获取利润有两种选择：
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
基本概念 概念理解 获取成本优势的主要方法
主要有二： 控制成本驱动因素； 重构价值链，省略或跨越一些高成本的价值 链活动。
第9页
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义 二、成本领先战略的优势
（一）与经营规模有关的成本优势来源 1．规模经济 （1）定义 规模经济是指当生产或经销单一产品的单一 经营单位所增加的规模减少了生产或经销的 单位成本时而导致的经济。 当生产规模扩大的比率小于产量或收益增加 的比率时，就是规模收益递增。当生产规模 扩大的比率大于产量或收益增加的比率时， 就是规模收益递减。 当这两种比率相等时则是规模收益不变。
一、成本领先企业的组织特征 二、成本领先战略的实施条件 三、成本领先战略实施的措施
（一）规模经济 通过规模经济生产和分销是实现成本领先战略的最重 要措施。规模经济的重要性在于其战略上的意义。 ➢ 反向定价法 定价时首先估计购买者可以接受的价格，或 者满足企业市场占有目标时应该达到的价格， 然后再确定合适的产量或规模，从而获得较 高的边际收益。
（一）组织结构 组织结构主要涉及部门设置、职能划分、人员设置、 指挥报告关系等。 ➢ 实施成本领先战略的组织结构简单而精练，呈扁 平化特征。
（二）管理控制体系 成本领先企业强调正式、严格、最优化的成本控制。 ➢ 企业的经营目标以降低成本为中心，并形成为企 业上下的共同理念和追求。
（三）报酬政策 成本领先企业之报酬政策就是要鼓励员工降低成本。 ➢ 谁对成本降低做出贡献就奖励谁、提升谁。
第7页
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
基本概念 概念理解
5. 必须注意成本领先与产品特色之间的取舍。 6. 低成本领导者获取利润有两种选择：
战略管理培训课件(PPT-85张)可编辑全文
2 、策略的要件（四个要件）
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
战略管理英文版最新版教学课件第4章
• Brand valuation can be a major intangible resource for the firm
• Some product brands are so well established that the entire category of products (incl. competitors) may be called by the brand name ➢ In your small group, develop two or three examples of this happening in the marketplace.
❖ Best Buy also having problems with this recently
4-5
INTERNAL ANALYSIS: Inside the Firm
• Comparing two firms in same industry: Internal focus
➢ Core Competencies
LO 4-5 Identify competitive advantage as residing in a network of firm activities.
LO 4-6 Outline how dynamic capabilities can help a firm sustain competitive advantage.
➢ Does such brand valuation give the leading brand a competitive advantage?
➢ Does it produce confusion in the market for all products or services in that category?
• Some product brands are so well established that the entire category of products (incl. competitors) may be called by the brand name ➢ In your small group, develop two or three examples of this happening in the marketplace.
❖ Best Buy also having problems with this recently
4-5
INTERNAL ANALYSIS: Inside the Firm
• Comparing two firms in same industry: Internal focus
➢ Core Competencies
LO 4-5 Identify competitive advantage as residing in a network of firm activities.
LO 4-6 Outline how dynamic capabilities can help a firm sustain competitive advantage.
➢ Does such brand valuation give the leading brand a competitive advantage?
➢ Does it produce confusion in the market for all products or services in that category?
管理学第4章(战略管理)课件
筹措资金策略
资金来源 资金组合 资金成本 资金用途
组织机构的策略
权力如何分配 部门如何设置 人员如何安排 职责任务分配
人事策略
职位分类 定编定员 薪酬制度 考核激励 人员培训开发 协调劳动关系
产品或服务策略 市场营销策略 重组策略 公关策略
······
＠谁是顾客？ ＠顾客购买什么？ ＠顾客期望得到什么？ ＠顾客的价值观是什么？ ＠现有产品和服务还有哪些方面不能满足顾客的需求？ ＠市场可能发生的变化是什么？ ＠消费时尚可能的变化是什么？ ＠竞争对手可能采取的战略是什么？ ＠市场的潜力何在？ ＠产品与制造工艺可能发生的技术变革是什么？ ＠随着产品革新顾客的消费习惯会发生什么变化？ ＠如何变革产品才会起到引导消费的作用？ ＠组织的经营方针是否正确？ ＠是否需要变革企业的经营方针？
差异化 成本集中
成本领先 差异化集中
价格战的原则与结果
如何回答以下问题
如果你是市场上的领导
如果你不是市场上的领导
➢ 降价能否扩大需求？
➢ 对手降价是否跟进？
➢ 降价能否将对手逼出市场？ ➢ 产品差异/类同战略？
➢ 降价后净收益如何？
➢ 是否有能力后来居上， 后发制人？
➢ 降价是否影响服务水平？ ➢ 是否有成本优势？
版 权 所 有 ： 安 景 文
第四章 战略管理与 商业计划书
第四章 战略管理
一、战略的概念及特征 二、企业战略的分类 三、战略管理过程 四、环境分析与资源分析 五、竞争战略与竞争优势 六、企业的核心竞争力
战略问题是任何一个组织都会面临的重大的决 策问题。战略中一般含着各种重要因素，决策者必 须从中选择出哪些因素才是决定组织生死存亡的更 现实的因素，因而必须要综合考虑组织中存在的各 种人事的、技术的、资源的、产品与市场的以及社 会方面的制约，考虑在制定战略和方针时如何才能 达到短期目标和长期目标的平衡，不仅要懂得利用 各种分析方法去确定企业的目标, 制定企业完成目 标的重大方针政策，而且必须懂得如何更准确地判 断竞争对手的状况。
《战略管理第四章》PPT课件课件
▪ 调整生产流程 ▪ 自动化方面的变革 ▪ 新的分销渠道 ▪ 新的广告媒介 ▪ 以直销取代代销
▪ 新的原材料
▪ 前向一体化
▪ 后向一体化 ▪ 改变供应商和顾客的相
对位置
《战略管理第四章》PPT课件
26
成本领先战略:竞争者
与现有竞争对手 的竞争
• 由于成本领先者的优势 地位：
– 竞争对手在决定是否
进行价格竞争时会犹
– 降低成本：过分强调降低成本会使公司无法 很好地理解顾客对于“竞争性差异化水平” 的感知。
– 模仿：通过核心竞争力的利用，竞争对手有 时可以学会如何成功地模仿成本领先者的战 略。
《战略管理第四章》PPT课件
28
差异化战略
是指以顾客认为重要的差异化方式来生产 产品或提供服务（以可接受的成本）的一 系列整合行动
7
五种竞争力
普适性: 可用于任何 行业中的 任何组织
价值链活动 战略的风险
与战略相适应的有效结构
《战略管理第四章》PPT课件
8
满足顾客是业务层战略成功的基础
• 有效地管理与顾客间的关系 • 可接触性、丰富性和密切关系 •为谁服务 • 满足哪些需求 •如何满足这些需求
《战略管理第四章》PPT课件
9
《战略管理第四章》PPT课件
35
聚焦战略的类型：
■ 聚焦成本领先战略 ■ 聚焦差异化战略
为了实施聚焦战略公司必须能够：
以更具竞争性的方式完成各种价值链 活动，以获得和保持竞争优势以及超 额利润
《战略管理第四章》PPT课件
36
聚焦战略的动因
■ 大公司经常忽略小的利基市场 ■ 公司可能缺少在更大市场上竞争所 需的资源 ■ 能够比那些在行业范围内进行竞争 的对手更有效地服务于窄细分市场 ■ 聚焦可以使公司将资源用于特定的 价值链活动，从而建立竞争优势
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顾客：与业务层战略之间的关系
擅于跨文化和跨地区识别 顾客的需求
有效的 全球竞争者
迅速并成功地调整产品/ 服务以满足这些需求
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战略管理过程
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学习目标
1、定义业务层战略 2、从为谁、做什么、如何做三个角度 讨论顾客与业务层战略之间的关系 3、解释五种业务层战略之间的区别 4、运用五力模型解释如何通过业务层 战略获得超额利润 5、描述每种业务层战略运用中存在的 风险
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顾客：与业务层战略之间的关系
满足顾客是业务层战略成功的基础
• 有效地管理与顾客间的关系 • 可接触性、丰富性和密切关系 •为谁服务 • 满足哪些需求 •如何满足这些需求
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市场细分：消费品市场
1. 人口统计因素 (年龄、收入、性别等) 2. 社会经济因素 (社会阶层、家庭生命周期的阶段) 3. 地理因素 (文化、地域、国家间的差异) 4. 心理因素 (生活方式、性格特征) 5. 消费模式 (用量大、用量适中、用量少的使用者) 6. 感觉因素 (利益细分、感知定位)
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顾客：与业务层战略之间的关系
为谁服务？
业务层战略 的关键点
满足哪些需求？
如何满足这些需求？
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引导案例
星巴克的改变
■
2008年金融危机的之后，竞争对 手（如麦当劳）吞噬了星巴克的部 分市场份额，并且顾客也不愿意再 为一杯咖啡支付过高的费用，从而 导致了星巴克历史上的第一次销量 下滑。 的咖啡消费体验，它开始失去自己 的差异化优势
■星巴克无法维持数千家店的高质量
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为谁：决定要服务的顾客
市场细分
把需求相同的顾客聚集成一个单独 的、可识别的群体的过程
消费品市场
工业品市场
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IRELAND | HOSKISSON | HITT
第Ⅱ篇:战略规划
THE MANAGEMENT OF STRATEGY
CONCEPTS AND CASES 10E
第4章: 业务层战略
Authored by: Marta Szabo White, Ph.D Georgia State University
引导案例
星巴克的改变
■CEO霍华德· 舒尔茨在美国关闭了900家业 绩表现不佳的店，并且把精力重新集中在 创新上。
■ 到 2011年,在星巴克成立40周年之际，公 司使用了新的标语，并进行了一系列改革， 如速溶咖啡 VIA ，顾客可以通过iPhones购 买产品，环保意识 ，员工健康保险，聚焦 于中国、印度等新兴市场。星巴克再次实 现了差异化。
业务层战略
五种竞争力
普适性: 可用于任何 行业中的 任何组织
价值链活动
战略的风险
与战略相适应的有效结构
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重要定义 业务层战略: 如何在具体的 产品市场上进行竞争
■在具体的产品市场上，公司用来开发
核心竞争力以获得竞争优势的一系列 相互整合、协调的约定和行动 ■ 是公司的核心战略 ■每一个公司都必须要对每一项业务制 定和实施业务层战略 ■业务层战略选择非常重要，因为长期 绩效表现与公司战略是密切相关的
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顾客：与业务层战略之间的关系
可接触性
与顾客接触并 建立联系
丰富性
有效的管理与 顾客间的关系
公司与顾客间 双向信息传递的 深度和详细程度
密切关系
促进与顾客间 有意义的互动
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