万科管理与控制成本费用提高企业绩效案例
绩效管理 万科集团
战略性绩效管理——万科集团石家庄项目部万科于1988年介入房地产领域，1992年正式确定大众住宅开发为核心业务，先后在上海、北京、天津、深圳等地推出大规模的居民住宅小区，形成了"万科城市花园"系列品牌。
“三年大变样、推进城镇化”为万科的介入提供了契机。
万科一直关注河北，并十分看好石家庄的投资环境和发展前景。
一、环境分析河北环绕京津，区位优势明显，发展空间巨大，是万科环渤海地区的战略腹地。
随着京津冀一体化进程的不断加快，进军河北是万科的必然选择。
国家在2009年底、2010年初果断出台调控措施，限制投资投机购房需求，支持自住需求，调控住房的消费结构，加大住房保障力度，通过这些政策手段，房地产市场有望实现“软着陆”，更加注重“量”的增长，而非“价”的非理性上涨；更加注重解决中低收入家庭和“夹心层”的住房困难，而非豪宅市场的非理性繁荣；更加促进房地产业的健康稳定，而非成为各路资金规避风险的投资投机工具。
中国面临的发展是城市化发展的过程，目前中国城市化水平还低于第三世界的平均水平，所以城市住宅的发展是长久的、持续的，城市房地产市场是一个有潜力的市场。
石家庄万科的发展战略一直非常明确，从市场定位上说，万科要做主流的房地产发展商，产品以中档住宅为主，从重点开发地域来说，万科已将河北定位为北方地区新开拓市场的战略重地。
万科加快了在河北省布局的步伐。
香河新农村建设项目、唐山南湖生态园项目、唐山凤凰新城开发建设住宅及商业设施的独资项目等都有万科参与。
规模在石家庄万科集团的投入也不可忽视。
随着经营规模的扩大，公司持续调整管理架构，以适应快速发展的需要。
从报告期内开始，万科正式从以往总部、一线公司的两级管理架构，过渡到战略总部、专业区域、执行一线的三级管理架构，将过去总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐步下放到区域中心，以打造更为高效的组织平台。
愿景万科的愿景是成为中国房地产行业的领跑者。
业务范围以房地产为主业，以住宅为核心，调整业务，盘活存量，集中资源，建立竞争优势。
房地产上市公司财务绩效评价研究——以万科集团为例
房地产上市公司财务绩效评价研究——以万科集团为例房地产上市公司财务绩效评价研究——以万科集团为例摘要：随着我国房地产行业的快速发展，房地产上市公司的财务绩效评价变得越来越重要。
本文以万科集团为例，探讨了房地产上市公司的财务绩效评价方法，分析了万科集团在财务绩效方面的表现，并提出了进一步提升万科集团财务绩效的建议。
关键词：房地产上市公司；财务绩效评价；万科集团；建议一、引言房地产行业是我国经济发展的重要支柱产业，也是国民经济增长的重要驱动力。
随着我国城市化进程的推进和人民生活水平的提高，房地产市场呈现出快速增长的态势。
而房地产上市公司是房地产行业中的龙头企业，其财务绩效的评价对于投资者、经营者和监管机构来说具有重要意义。
二、财务绩效评价方法1. 财务比率分析财务比率分析是常见且重要的财务绩效评价方法之一。
通过计算财务比率，可以客观地评估公司的盈利能力、偿债能力和经营效率等方面的情况。
比如，营业利润率、资产收益率、流动比率等都是常用的财务比率指标。
2. 杜邦分析法杜邦分析法是一种综合评价公司绩效的方法，通过将ROE 分解为净利润率、总资产周转率和资产负债率，可以深入了解公司在盈利、资产利用率和财务杠杆方面的表现，并找出影响财务绩效的关键因素。
3. 现金流量分析现金流量是企业经营活动中最直接的体现，也是企业生存与发展的重要依据。
通过现金流量分析，可以评估房地产上市公司的盈余质量、资金流动性和偿债能力等方面的表现。
三、万科集团的财务绩效评价1. 财务比率分析根据万科集团2019年和2020年的财务数据，可以得出以下结论：万科集团的营业利润率呈上升趋势，表明其盈利能力在逐渐提升；资产收益率较高，说明万科集团在利用资产方面具有竞争优势；流动比率稳定在较高水平，表明万科集团的流动性较好。
2. 杜邦分析法根据杜邦分析法，万科集团的ROE主要受净利润率和总资产周转率的影响。
近年来，万科集团的净利润率和总资产周转率都呈上升趋势，说明万科集团在盈利和资产利用方面取得了显著的改善。
企业可持续发展战略——基于万科集团的案例分析
企业可持续发展战略——基于万科集团的案例分析“专业化"、“规范化"和“透明度”。
“让建筑赞美生命”是万科秉持的企业核心理念，始终不懈地致力于为各种类型的消费者提供展现自我、绿色环保、和谐共生的理想生活空间，促进人、建筑与自然共同实现可持续发展。
万科的核心价值观是创造健康丰富的人生，把客户当作永远的伙伴，实现企业持续的增长和领跑。
企业的长期目标是成为中国房地产行业卓越的绿色企业和持续领跑者。
万科的战略目标体现了可持续发展的内涵。
【19】3．3经营的可持续性3．3．1经营战略的发展(1)单一化经营到多元化经营阶段万科的前身是深圳现代企业有限公司，于1984年组建成立，主营办公设备、视频器材等设备的进口贸易和销售业务。
深圳现代企业有限公司的经营手法如同“空手道”：先收取货款的百分之二十五作为定金，然后向供货商订货，待货到深圳后，买方付清余款提货，公司再将货款付给供货商。
另一项业务是外汇兑换，深圳现代企业有限公司就这样积累了原始资本。
随后几年，随着进口机电产品市场的萎缩和国家宏观经济政策的调控，公司迎来了挑战。
于是，公司做出了不惜资本迅速出货的决定，这一前瞻性使其资金迅速回笼，不仅没有亏本还盈利数百万元。
随后，公司积极拓展业务，通过自动化办公、聘请专业财务顾问、加强企业内部管理等措施来提升经营业绩，同时通过赞助大型文化刊物和文化演出来树立自身的形象。
1988年，深圳现代企业有限公司改名为“深圳万科企业股份有限公司"，意图通过股份制改造把规范化放在核心地位。
同年，万科以2000万元的价格投标买地，从此正式进军房地产行业。
1989年，万科招股顺利完成，第一届董事会成立。
所募集的资金投向了贸易和地产开发等多个领域一一在多元化的经营中回避风险是当时的经营主流。
这些新的业务单元为万科创造了新的利润来源。
这个阶段标志着万科从单一的经营设备器材销售阶段迈向了多元化经营的步伐。
(2)确立主营业务，多元经营扩张阶段1991年，万科正式提出了“综合商社”的发展理念，按照新的多元化经营战略将贸易、工业、房地产和文化传播作为四大支柱。
标杆房企绩效管理创新——以恒大、万科和龙湖为例
702019年第五期效目标的实现。
恒大的绩效考核原则是“追求内部公平、鼓励高效工作、提倡优胜劣汰”。
员工考核周期为月度和季度考核，考核内容包括月度计划考核和季度综合考评。
其中计划考核内容来自组织绩效目标，涵盖本部门计划完成率及各地区公司当月平均计划完成率；综合考评内容的构成为：综合素质占20%、精神作风占40%、工作业绩占40%。
恒大将绩效考核结果作为员工月度和年度奖金分配的核心依据。
其中，月度计划考核结果决定了奖金发放倍数；季度综合考评结果作为奖金发放的调节系数，采用强制排序分为三个等级，对应人数比率分别为20%、60%和20%，相应的绩效系数为1.2、1、0.8；员工月度奖金基数由占月薪资额50%的月浮动奖金及月薪资额30%～60%的额外奖金共同组成。
恒大对考核结果的应用采取正负双向企业一切经营管理活动都是为了提升绩效，顾名思义，绩效管理的核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工和企业共同发展的长期目标。
但选择什么样的绩效管理模式和方法则常常是困扰企业的一大难题。
本文对比分析同属房地产行业10强且近十年来复合增长率均超过40%的恒大地产集团有限公司（简称恒大）、万科企业股份有限公司（简称万科）和龙湖地产有限公司（简称龙湖）三家标杆企业绩效管理创新案例，以期为企业选择绩效管理模式和方法提供借鉴和启示。
绩效管理新思维和新模式1. 恒大：目标联结，鼓励高效恒大创始人、董事局主席许家印认为，绩效管理重在考核，严在执行。
恒大全面采用目标计划管理、绩效考核等一系列管理手段，以刚性的制度和强大的执行力来推动绩关键词：标杆房企 绩效管理 恒大 万科 龙湖标杆房企绩效管理创新激励，体现奖罚对等，即绩效考核有倒扣机制，绩效奖金甚至可能是负数。
恒大创造性地将组织绩效直接纳入员工考核，通过重奖重罚以强化执行，并有效地将个人绩效与组织绩效联结，形成“心往一处想、劲往一处使”的局面，使得企业可以敏捷应对持续变化的环境。
万科管理与控制成本费用提高企业绩效案例
万科管理与控制成本费用提高企业绩效案例万科股份有限公司（以下简称万科）自1984年成立以来，始终坚持稳健经营，重视降本增效，其良好的经营业绩受到投资者的广泛认可。
2009年年初，面对国际金融危机和国内房地产行业低迷的双重考验，公司在既有成本管控举措的基础上，深入开展成本优化，从而迎来了1～9月净利润高达29．92%的持续增长，使2009年全年业绩再创新高。
那么，万科是如何管理与控制成本费用并提高企业绩效的呢？一、基本做法1．专设成本管理部。
万科原来只有预决算部（现在大多数房地产开发商都设有这样一个部门），没有成本管理部。
2007年，万科正式成立成本管理部，负责管理整个公司的成本费用，并直接对主管工程、采购和成本的副总裁负责。
目前，整个成本管理部有200余人，主要负责成本分析、管理及监控工作。
成本管理部的设立与运行不仅推动了集团全员成本意识的树立，而且有效地保证了各项经营计划的贯彻实施。
同时，成本管理部也成为贯穿项目始终、规范所有部门工作的管理者，成为项目成本总体控制的组织者和责任者，成为公司增强成本控制力度、降低成本费用、提高市场竞争力的核心力量。
2．建立并实施目标成本动态管理体系。
为有效控制成本、规避经营风险，万科将耳标成本管理、动态成本管理有机结合，建立了动态的目标成本管控体系。
万科的目标成本有两种形式：一种是集团按会计科目编制的单项成本目标和总成本目标，另一种是根据年度开发计划按各部门职能划分的各项成本和费用目标。
根据项目开发进度的不同，有四种目标成本：可行性研究阶段目标成本、规划方案目标成本、年度开发目标成本以及施工图预算修订目标成本。
原则上，每一阶段目标成本的制订都是在上一阶段的基础上进行的。
从万科成本管控体系的实际运作看，首先，有关部门按要求编制项目目标成本，并经公司管理层和区域成本管理部门审批确认后执行。
然后，在项目开发过程中，已发生成本由专人负责记录，待发生成本由成本管理部门定期做出预测并及时调整，以动态跟踪管理项目成本。
万科物业绩效考核管理
万科物业绩效考核管理万科物业绩效考核管理(一)良好的经营业绩、跨越式的财务增长2014年以后，紧跟万科地产业绩的快速增长，万科物业进入了一个高速发展期。
2014年到2014年，万科物业项目管理面积依次为1562万平米、2678万平米，4375万平米;实现营业收入依次为6.66亿，11.35亿，15.49亿元;发生营业成本依次为5.46亿元、8.99亿元、12.24亿元;并最终产生净利润依次为3573万元、8346万元、12930万元，。
伴随着规模的不断扩张，万科物业营业收入、净利润的增长水平均远超行业平均水平，呈现出积极健康、跨越式的增长态势。
经营结构方面，2014年实现物业服务费收入8.29亿元，发生物业服务成本6.37亿元，实现物业服务净利润3521万元。
2014年，是万科物业推行运营管理精细化、经营举措不断推陈出新的一年。
这一年里，万科物业实现了经营预算的动态管理，通过预算控制每项成本费用的发生，在任何时点，公司的经营情况都尽在掌握。
经营意识不断得到强化，“少花钱多办事，花小钱办大事”蔚然成风。
通过智能化管理手段的普及，结合测算特殊项目服务需求的峰谷，人工成本得到更精细的控制;“创新带来低成本，低成本进行创新”，这一良性循环换来了公司2014年度骄人的经营业绩。
2014年，公司实现毛利率15.45%，净利率8.35%，同比增加1%。
在公司业务高速增长的同时，万科物业人力增速相对平稳，使人均效率大幅提升，2014年，万科物业实现人均产值9.67万元。
(二)相融共生的经营性业务、不断拓展的多种经营能力在为客户提供优质物业服务的同时，伴随着客户需求的不断增长，为持续满足客户的期望，万科物业也发展了依托物业管理业务，并与物业管理业务紧密关联、相辅相承、共生共赢的经营性业务。
经过二十年的发展，万科物业的经营性业务已涉及智能化安防设计及施工、绿化工程、设备维保、房屋中介服务、物业服务顾问、会所经营、资产管理、维修和居家软装、合同能源工程、新媒体渠道经营、商业平台搭建服务等业务范围。
万科集团战略成本管理案例研究
一、引言
随着全球经济的不断发展和市场竞争的加剧，企业财务战略优化已成为实现 持续增长的重要手段。万科集团作为我国房地产行业的领军企业，面临着诸多挑 战和机遇，其财务战略优化具有重要意义。本研究旨在探讨万科集团财务战略优 化问题，分析其现状、存在的问题并提出改进措施，为类似企业提供借鉴。
二、文献综述
结论
本次演示通过对万科集团发展战略的深入研究，揭示了其战略执行的成功与 不足之处。同时，针对存在的问题，提出了相应的建议，以期为类似企业在竞争 激烈的市场中取得成功提供有益的借鉴。然而，本研究也存在一定的限制，如数 据来源的单一性和研究视角的局限性等，未来可以从更多角度对万科集团的发展 战略进行深入探讨。
（1）制定明确的战略目标：万科集团始终坚持以客户需求为导向，通过优 化资源配置、提高运营效率等措施，实现企业价值最大化。
（2）构建全面预算管理体系：通过预算编制、执行、监控和调整等环节， 实现对公司整体运营活动的有效控制。
（3）实施精细化成本控制：在项目开发、采购、营销等环节严格控制成本， 并采取针对性措施降低非必要支出。
三、研究方法
本研究采用文献研究法、案例分析法和专家访谈法相结合的方式进行研究。 首先，通过查阅相关文献，梳理出财务战略优化的相关理论；其次，选取万科集 团为研究对象，深入分析其财务战略现状及存在的问题；最后，通过专家访谈法， 收集并整理专家对万科集团财务战略优化的意见和建议。
四、结果与讨论
本研究发现，万科集团的财务战略存在以下问题：（1）资产负债率偏高， 财务风险较大；（2）现金流管理不足，资金利用率不高；（3）投资策略过于保 守，影响企业发展速度。
文献综述
近年来，国内外学者针对企业战略成本管理进行了广泛研究。其中，万科集 团作为典型案例受到了诸多。学者们对万科集团的战略定位、成本管理体系、成 本控制措施等方面进行了深入剖析。然而，已有研究主要集中在静态分析上，较 少涉及动态视角，且对万科集团战略成本管理的成功与失败原因探讨不足。
北京 成本绩效 案例
北京成本绩效案例
以下是一个关于北京公司成本绩效的案例：
假设某家北京公司是一家制造业公司，主要生产手机配件。
公司管理层一直对生产成本的控制和绩效表现非常关注，将成本控制和绩效优化作为公司的核心战略之一。
为了提高生产成本的控制和绩效，该公司采取了以下措施：
1. 采购优化：公司与供应商建立了紧密的合作关系，采取了大规模采购和集中采购的方式，以获取更优惠的价格和条件。
此外，公司还采用了物料采购策略，例如采用替代物料或材料的方式，降低采购成本。
2. 生产流程改进：公司对生产流程进行了精益化管理，优化生产过程，降低生产成本。
通过精确控制生产计划和物料配送，减少了无效等待时间和库存损耗。
此外，公司还通过培训员工，提高生产效率和质量，减少废品和次品的产生。
3. 设备技术升级：公司定期对生产设备进行更新和维护，以确保设备的稳定运行和高效生产。
通过引入先进的生产技术和设备，公司提高了生产效率，减少了设备故障和维修成本。
4. 节约能源：公司采取了节约能源的措施，例如优化机器的能源利用效率，使用高效节能设备和照明系统。
这些措施不仅减少了能源消耗和成本，还对环境保护起到了积极的作用。
通过以上措施，该公司成功地减少了生产成本，并提高了绩效表现。
公司的生产效率得到了显著提升，订单交付及时率大幅度提高，产品质量得到了客户的一致好评。
同时，公司的市场份额也逐渐增加，实现了利润的增长和业务的可持续发展。
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知识管理模块的主要作用是实现成本知识的学习与推广。万科组织专人总结 撰写了成本管理知识、成本缺陷手册等资料，供员工学习借鉴。同时，通过培训、 双向交流、研修会等方式，增强全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经 验，寻求降低成本的有效途径。
标客户群并对其进行有针对性的策划， 以此来指导后续的规划设计工作，从而有 效控制了项目成本和营销费用；同时，万科还通过提升工作效率、简化管理工作、 实行费用预算硬约束和严格执行与监督信息反馈等措施，有效控制了管理费用； 通过提高资金使用效率、合理选择融资方式等措施降低融资费用。2009年1〜9
段目标成本的制订都是在上一阶段的基础上进行的。 从万科成本管控体系的实际 运作看，首先，有关部门按要求编制项目目标成本， 并经公司管理层和区域成本 管理部门审批确认后执行。然后，在项目开发过程中，已发生成本由专人负责记 录，待发生成本由成本管理部门定期做出预测并及时调整，以动态跟踪管理项目
成本。同时，成本管理部与财务部定期对成本进行审查核对， 并将目标成本与实
经营计划的贯彻实施。同时，成本管理部也成为贯穿项目始终、 规范所有部门工 作的管理者，成为项目成本总体控制的组织者和责任者， 成为公司增强成本控制 力度、降低成本费用、提高市场竞争力的核心力量。
2•建立并实施目标成本动态管理体系。为有效控制成本、规避经营风险， 万科将耳标成本管理、动态成本管理有机结合，建立了动态的目标成本管控体系。 万科的目标成本有两种形式：一种是集团按会计科目编制的单项成本目标和总成 本目标，另一种是根据年度开发计划按各部门职能划分的各项成本和费用目标。 根据项目开发进度的不同，有四种目标成本：可行性研究阶段目标成本、规划方 案目标成本、年度开发目标成本以及施工图预算修订目标成本。原则上，每一阶
2•强化客户需求分析，降低期间费用。随着房地产行业调控力度的加大和 竞争的加剧，万科认识到，只有更精确地把握客户需求，才能更有效地分配建造 成本、降低营销成本，才能使公司产品的价值在市场中获得更充分的认可。 为此， 万科对住宅产品定期按户型、需求类型、支付方式等多种指标进行深入细分，了 解客户目前的需求并对客户未来和潜在需求进行充分挖掘。在此基础上，选择目
成本管控信息化的实现，不仅使万科各项目的成本数据集中反馈、 项目定位 和领导决策更加准确，而且使工程和材料采购合同条款、价格在集团内互相借鉴， 类似项目之间也便于进行比较，有利于挖掘降低成本的潜力，提高企业整体利润 率。
、成本优化举措
2009年伊始，面对全球金融危机的不断蔓延和2008年国内主要市场住房价 格持续走低的复杂形势，万科管理层认为，住宅行业毛利率将可能出现较为明显 的下滑，为此，公司采取了一系列优化成本管控的举措。
1•推广产品标准化和集中采购，降低采购成本。为挖掘公司成本管理潜力、 提高成本管理效率，万科将各项目所采用的部品和工艺予以标准化， 以便于管理 和评估成本。在此基础上，确定最具经济性的部品选择和工艺标准方案， 并充分 运用集中采购机制，使规模优势得到有效发挥。通过集中采购，万科不仅提升了 与供货方的谈判力度，而且统一实施采购方针、统筹安排采购物料，精简了人力， 提高了采购工作的专业化程度，有效地降低了采购成本。数据显示，仅通过2009年8月在上海举行的C级装修房部品集中采购一项，万科就降低成本超亿元。
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万科管理与控制成本费用提高企业绩效案例
万科股份有限公司（以下简称万科）自1984年成立以来，始终坚持稳健经 营，重视降本增效，其良好的经营业绩受到投资者的广泛认可。2009年年初，
面对国际金融危机和国内房地产行业低迷的双重考验，公司在既有成本管控举措
的基础上，深入开展成本优化，从而迎来了1〜9月净利润高达29.92%勺持续
增长，使2009年全年业绩再创新高。那么，万科是如何管理与控制成本费用并 提高企业绩效只有预决算部（现在大多数房地产开发商都 设有这样一个部门），没有成本管理部。2007年，万科正式成立成本管理部，负 责管理整个公司的成本费用，并直接对主管工程、采购和成本的副总裁负责。目 前，整个成本管理部有200余人，主要负责成本分析、管理及监控工作。成本管 理部的设立与运行不仅推动了集团全员成本意识的树立，而且有效地保证了各项
际成本的重大差异及其原因及时通报公司领导层和相关部门，为经营决策提供依
据。
3.准确测算无效成本。无效成本管理是万科成本管控体系的一大亮点。无 效成本是指项目实施过程中产生的对形成产品、 提升价值没有作用，无法获得客 户认同的成本，它的准确测算不仅帮助万科确定了从投入到产出过程中准确合理 的目标成本，而且以数据形式展现了公司的浪费情况， 激发了公司领导和员工的 成本意识，使大家更清楚有哪些环节的支出是浪费的， 哪些费用可以得到更好的 削减，从而推动各部门提高专业能力、加强计划管理。
4.成本管控标准化。标准化管理是万科成本管控的另一个重要方面。它要 求集团内各部门、各企业的成本都标准化、规范化和程序化，最终提高成本管控 的质量和效率。为搞好成本标准化、完善成本管控基础，万科先后制定了目标成 本编制作业指引、成本管理软件操作指引、目标成本调整操作指引、区域成本信 息共享管理维护操作指引等规范性文件，并于2008年制定了《公司房地产开发 企业成本核算指导》、《公司目标成本管理实施细则》 等成本管控制度，使成本管 控工作有章可依。
5.成本管控信息化。万科的成本管控信息化主要是通过使用与专业公司共 同开发的房地产成本管理系统来实现的。该系统基于目标成本管理思想设计而 成，包括综合成本和知识管理两大模块。
综合成本模块的主要作用是及时记录和反馈成本信息。目标成本经审批确定 后录入成本管理系统；实施过程中，已发生成本由专人负责录入，动态成本中的 非合同费用由子公司财务管理部门负责录入；同时，成本管理部门会定期清查成